企业人力资源管理师三级教材基于需求分析的项目设计.docx
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企业人力资源管理师三级教材基于需求分析的项目设计
2019年企业人力资源管理师三级教材：
基于需求分析的项目设计
第一单元基于需求分析的项目设计
【学习目标】
通过学习，了解培训需求分析的含义以及各类需求分析的技术模型；掌握基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法。
【知识要求】
一、培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所实行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是实行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、即时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训?
最需要培训什么?
即需要确认培训对象和培训内容。
1．提出需求意向。
相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差别，提出培训需求意向，并报告企业培训主管部门或负责人。
2．需求分析。
其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训。
可分为两个方面的内容。
（1）排他分析。
绩效差别的产生可能是由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是因为人的素质和水平的原因。
所以，要对产生差别的原因作全面的分析，确定哪些是人为因素，哪些不是人为因素。
如果不是人为因素，就要否定培训意向。
（2）因素确认。
即便是因为人为因素而产生的绩效差别，也不是都能通过对现有人员的培训，就能彻底补充和解决的。
当遇到现职人员的素质较低，或者素质较高但专业不对口，如果需要投入的培训费用很高、花费的时间很长的情况，就理应转换策略。
采取人事调整的方式解决问题。
所以，要确认哪些现存问题是能够通过员工培训就能够解决的。
3．需求确认。
就是确认哪些岗位的员工需要培训。
需要提升的是知识、技能，还是水平素质。
三、培训需求分析的技术模型培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是实行培训评估的基础。
所以，培训需求分析是决定培训效果的首要决定因素。
国外对培训需求分析理论及模型研究较早，常见的培训需求分析有以下几种模型。
（一）Go1dsteln组织培训需求分析模型20世纪80年代，1．1．Go1dste1n、E．P．Braverman、H．Go1dste1n三人经过长期研究，将培训需求评价方法系统化。
该模型指出，培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”，如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以作出准确选择和判断。
其中，组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析，如图3—1所示。
（二）培训需求循环评估模型
所谓循环评估模型，是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。
在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面实行分析。
具体来说，循环评估模型需要解决三个层次的问题，如图3—2所示。
1．组织整体层面的分析。
它是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
所以，组织整体层面的培训需求反映的是某一企业员工在整体上是否需要实行培训。
在这个过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛实行分析，这包括政府的产业政策，企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。
在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织目标直接相关。
2．作业层面的分析。
这个层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和水平。
该分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。
同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。
工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3．个人层面的分析。
个人层面的分析是将员工当前的实际工作绩效与企业员工绩效标准实行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求实行比照，发现两者是否存有差别。
个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。
为评估培训的结果和满足未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。
这种评估模型的优势在于：
1．从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
2．它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期实行的工作，可即时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。
这种评估模型也存有着不足，主要是工作量大，需要专门人员定期实行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型随着技术的持续进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工当前的工作绩效是令人满意的，也可能因为需要为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适合工作内容要求的变化做准备等原因提出培训的需求。
前瞻性培训需求评估模型为这种情况提供了良好的分析框架，如图3—3所示。
该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，并且充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点。
但是，该模型未必都能对战略与业务的发展要求作出响应，存有着与企业战略目标相脱节的风险。
这种评估模型的特点是：
在员工当前工作绩效满意的情况下，实行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。
该模型的优势在于：
1．它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义。
2．可充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
该模型的局限性在于：
1．这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差。
2．对培训的深度、广度也较难把握。
3．在使用该模型时，如果不把员工的职业发展与企业发展结合好，员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，他就有可能“跳槽”。
所以，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。
（四）三维培训需求分析模型
传统的培训需求分析采用组织分析、岗位分析、人员分析“三部曲”的方法以及评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。
这种评估确实很完整，但较多地注重绩效和缺口分析等消极因素，因为受到需求评估的工作量及难度的限制，缺乏针对性。
三维培训需求分析模型，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。
首先，在实行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力实行重要性排序并分析确定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）。
其次，通过人才测评方法测出员工的现有水平的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测者现有水平与岗位胜任力的差别值，并对测评差别大小实行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差别大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。
最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相对应的培训计划，见表3—1。
三维培训需求分析模型能够更客观准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员工的培训需求层次区分开，解决了当前企业普遍存有的培训内容单一的问题，能够为后期制订培训计划提供更精确的依据。
但这种方法实际操作比较复杂、成本比较高，所以适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。
四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容
（一）培训项目设计的原则
总的来说，培训项目设计的原则能够概括为“满足需求、重点突出、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。
1．因材施教原则。
在企业中，从普通员工到决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，水平和理应达到的工作标准也不相同。
所以，设计员工培训项目应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。
也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同的职务、不同要求以及其他差异区别对待。
2．激励性原则。
培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段。
在现代企业中，必须把培训作为一种激励的手段。
一些企业在招聘员工的广告中明确告知：
员工将享受到培训待遇．以此来增加本企业的魅力。
通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。
因为员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提升自我价值的理解，也有利于增加职业发展的机会。
3．实践性原则。
在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。
培训的最终目的就是要把工作干得更好。
所以，不但仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践，真正地掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快地提升工作水平，从而促动培训项目成果在实践工作中的转化。
4．反馈及强化性原则。
在培训项目实施的过程中要注意对培训效果的反馈和强化。
反馈的作用在于巩固学习技能、即时纠正错误和偏差，反馈的信息越即时、准确，培训的效果就越好。
强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。
这种强化不但应在培训结束后马上实行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些因为培训带来的工作水平的提升并取得明显绩效的员工。
5．目标性原则。
为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，能够提升培训效果。
培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。
所以，目标设置要合理、适度，同时与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作又高于工作，是自我提升和发展的高层延续。
6．延续性原则。
培训的效果一定要延续到今后的工作中去，这个原则尤其要强调。
企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。
而对其中确有工作水平、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。
7．职业发展性原则。
这也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。
员工在培训中所学习和掌握的知识、水平和技能应有利于个人职业的发展。
作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。
（二）培训项目规划的内容培训项目规划中包含了很多的不同内容，其中较容易被企业忽视的就是培训项目的评估规划。
培训评估对所有参加培训的企业来说都是必不可少的一个环节，能够对培训效果实行准确合理的判断，确定受训人知识技术水平的提升或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，找出培训的不足，发现新的培训需要，检查出培训的费用效益，客观地评价培训者的工作，为管理者决策提供所需的信息。
培训项目规划的每一部分都是必不可少的，主要有以下几个部分。
1．培训项目的确定。
培训项目的确定要在培训需求分析的基础上，罗列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排列在前面的需求。
明确培训项目的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、当前的工作状况及知识、技能、态度水平，实行后续的目标设定和课程安排等。
确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并针对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准（即完成任务的速度和工作规范）给予明确、清晰地描述。
2．培训内容的开发。
培训内容的开发要结合上述培训项目设计原则来设计课程内容、培训方式方法等。
3．实施过程的设计。
充分考虑实施过程中的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或水平为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易水准确定讲授的顺序、详细水准和各自需要的时问，形成一个完备的培训进度表。
合理选择教学方式，根据教师期望对培训的控制水准和受训者的参与水准并结合培训内容，确定以什么方式更能达到效果。
全面分析培训环境，培训时的环境应尽量与实际工作环境相一致，以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用。
4．评估手段的选择。
如何考核培训项目的成败，如何实行中间效果的评估，如何评估培训结束时受训者的学习效果，如何考察在工作中的使用情况，这些在设计培训项目规划的时候也是必不可少的一部分。
培训项目评估的目的、手段和具体实施影响着整个培训项目。
5．培训资源的筹备。
培训需要的资源包括人、财、物、时问、空间和信息等。
资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否展开，是采取企业内部培训方式还是外部委托培训方式，又或者是与外部机构实行合作培训。
6．培训成本的预算。
培训的目的是为了提升企业的竞争力，培训项目的投资回报是衡量培训项目成功与否的重要指标。
培训项目规划总是需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更注重培训项目的成本效益分析。
所以，实行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本效益也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。
【水平要求】
一、基于培训需求分析的培训项目设计
（一）明确员工培训目的人力资源培训与开发是以实现企业战略与经营目标为目的，分析企业在一定时期内的培训需求，随着企业生产经营的变化持续地调整培训计划，真正地服务于企业发展的需要，明确企业到底为什么培训，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。
所以，企业在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有机地结合起来。
员工培训需要企业投入大量的人力、物力和财力，这对企业的运营肯定会有或大或小的影响，有的员工培训项目有立竿见影的效果，有的则需要一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上来，尤其是管理人员和员工观点的培训更是如此。
所以，要准确理解智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。
（二）对培训需求分析结果的有效整合培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。
所以，在员工培训之前，要对培训岗位需求实行分析。
而在实行系统的培训之前，这个需求分析必须落实到纸面上，需要撰写培训需求报告。
做好培训需求调查与分析包括两个方面：
组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训调查分析。
对于组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。
对于员工层面的培训需求调查与分析，更多地以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该包括的信息有理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。
通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差别所在和造成差别的原因，最终形成一份详细的调查结果报告，交由最终负责培训的培训师。
培训师综合了企业和员工两个层面的培训需求后，将企业的战略发展与员工的个人素质提升相结合，根据调查所得结果再形成一份可行性分析报告，提出真正有针对性的解决问题的培训方案。
确保培训需求的分析报告，是在整理所有的培训需求后所得到的。
（三）界定清晰的培训目标在做好培训需求的分析之后，要明确培训目标。
培训的目标并不是一个大而空泛的概念，而是有一定的具体要求。
1．培训的目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。
培训的总目标是宏观的、抽象的，需要持续分层次细化，使其具体化、具有可操作性。
要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、有哪些改变等。
2．将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。
在设定培训的目标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。
对合格、熟练、优秀一类的词语必须加以量化。
具体化、数量化、指标化和标准化是制定培训目标时不可或缺的要求。
3．培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。
在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
因为企业期望的培训结果只有一个，所以培训的目标就必须清晰地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。
培训者只有在准确的培训目标指导下，才能知道自己的培训要在哪个方面实行（如是操作水平还是思维方法），才能知道自己的培训标准是什么。
总之，培训目标是培训项目计划和培训方案制订与实施的导航灯。
（四）制订培训项目计划和培训方案
培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键点组织相对应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训需求工作，企图通过一次培训活动实现多个培训需求是相当困难的。
所以，在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训者在接受培训之后，应达到的组织期望的业绩。
培训方案是对某一个或少数几个培训需求要点的操作性细化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。
培训项目明确地表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面应该达到的成果。
一个完整的培训方案包括以下三个方面的基本要求。
1．培训目标对受训者传达的意图。
项目目标就是要明确、具体地阐述清楚受训者在接受培训后，能够做什么、在什么条件下去做，以及做到什么水准。
包括：
①受训者在培训后应该表现出的行为；②受训者经过培训应该表现出的工作业绩；③评估培训后产生业绩的标准。
2．组织对受训者的希望。
包括：
①组织希望受训者在培训结束后能够做什么；②组织希望受训者在哪些特定的情况下表现出哪些行为；③组织希望受训者的业绩达到什么标准。
3．受训者如何将培训项目要求与自身情况结合。
确定培训项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。
培训项目能否真正对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关。
制订培训项目计划和培训方案时需要明确各培训项目信息。
明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源，包括人员、资金、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需要实行的课程开发、师资培养、系统建设，确定培训计划和培训预算。
培训项目计划应包含以下内容。
1．培训目的：
说明员工为什么要实行培训。
2．培训目标：
解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）。
3．受训人员和内容：
明确培训谁、培训什么。
4．培训范围：
包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。
5．培训规模：
培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等的影响。
6．培训时间：
时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及其他与培训相关的因素影响。
7．培训地点：
学员接受培训的所在地区和培训场所。
8．培训费用：
即培训成本。
指企业在员工培训过程中所发生的一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员的～切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和）。
9．培训方法：
包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角色扮演、网络培训、自学等方法。
10．培训师：
应根据培训目的和要求，充分、全面地考虑培训师的选拔和任用问题。
还应注意培训学习的顺序。
在每项工作中都有很多的技能需要学习，如何去确定科学的学习次序则显得愈加重要。
通常排序依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。
这些结果能够显示出培训项目各任务之间在层次和程序上的联系。
这些都是培训排序的基本依据。
基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。
（五）培训项目计划的沟通和确认
首先，是要获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划。
其次，要说明报告的内容。
如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等。
良好的计划是成功的一半。
当培训计划是在为企业经营和业务发展提供协助，是在为管理者提升整体绩效时，培训将发挥出的作用。
部门级的培训计划要与各部门经理实行讨论。
在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算的建议。
要严格控制培训预算，但培训内容能够增加，当然．主要是通过内部培训方式解决。
二、培训项目的开发与管理
（一）培训项目材料的开发
在明确了培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。
培训材料能够协助学习者达成培训目标，满足培训需求。
培训项目材料具体包括：
①课程描述；②课程的具体计划；③学员用书；④培训师教学资料；⑤小组活动设计与说明。
1．培训项目课程描述。
课程描述主要是提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，见表3—2。
2．编制培训课程计划。
详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以协助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。
有效的培训课程计划应包含的内容有培训目标或成果、目标学员、培训师和学员应具备的资格条件、时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助材料、前期准备、培训环境布置、具体培训内容、培训效果评估等，见表3一3。
课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目的目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者行为表现改善和绩效提升。
所以，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。
通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。
也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程将分为几个单元展开，并确定每一单元的授课主题。
（二）实行培训活动的设计与选择
通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，所以，这就意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，见表3—4。
在培训活动的设计中，能够大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策的制定。
小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式。
要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最后找到解决问题的方案。
（三）建立和培养内部培训师资队伍
1．内部培训师。
企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。
培训师的水平高低不但直接影响到具体的培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。
内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效地传播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效地实现经验和成果的共享。
企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训以及激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作。
在企业内部培训师选拔与培养方面，企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培
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