人力资源管理与知识管理的关系.docx

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人力资源管理与知识管理的关系

人力资源管理与知识管理的关系

前言：

   要有效达成知识管理的目的,各个学者都一致认为优良的人力资源管理乃关键因素之一（Badaracco，1992；Nokana&Takeuchi，1995；Stewart，1997；Davenport&Prusak，1998；Unrich，1998）。

成功的企业知识管理，来自于人力资源管理的良好奠基与支持,因为知识管理的优势，来自良好的组织文化和结构，以及员工愿意创造、分享并应用知识。

在新的知识经济体中,人力资源管理的角色,已超越传统的雇用关系、劳工关系、工资福利等行政事务,趋向组织变革的推动者及企业的策略伙伴，跨入管理知识及创造知识，以强化竞争优势。

Chapter5人力资源管理与知识管理的关系

  成功的企业知识管理来自组织的文化和结构，使员工愿意创造、分享并且应用知识，并成为整个组织的习惯和常态性的做法。

White和Lam（1996）提出人力资源管理导向的观念，认为人力资源管理导向为组织内投入吸引（attract）、确保（retain）、及发展（develop）有才能、有承诺之人力资源的系统性组织力量（systematicorganizationeffort）。

意即为创造长期的竞争优势，以人力资源管理为导向的组织，应同时并重人力资源之吸引、确保、与发展。

首先要有效的招募策略以协助吸引人才，并分配人才于适当的位置；其次为增进人才对组织的承诺与确保人才，并提供具竞争力的报酬与福利制度；最后为创造竞争优势，组织必须投资成本于训练与发展，以增进员工的才能。

   新经济的趋势同时也代表知识工作者（knowledgeworker）的兴起，Drucker（1999）认为知识工作者的特征为

（1）自我管理；

（2）不断创新；（3）不断学习且教学相长；（4）工作的质比量重要；（5）生产工具在两耳之间。

他认为知识工作者的创新、学习、及生产力，并不一定都可以量化，所以企业应把知识工作者视为资产，不断的投资，资产才会成长。

这对人力资源管理的意义，在于如何才能吸引并留住生产力高的知识工作者？

如何才能提高他们的生产力？

并且将其转化成组织绩效。

   美国东北大学管理学院教授Zack（1999）在史隆管理评论（SloanManagementReview）中，提到知识管理架构存在于下列四个情境中，这些情境能决定知识管理如何影响组织的绩效：

1.策略情境（strategiccontext）：

   策略情境谈的是组织是否比竞争对手更有意愿和能力，来利用知识和学习能力。

这个情境包括组织成员是否相信较高深的知识是一种竞争优势，以及他们如何明确的将策略、知识和绩效结合在一起。

成功的企业能够厘清组织内各阶层员工在执行组织的策略时，必须知道、分享和学习的知识。

以及那些知识与组织策略之间的关联，以分配组织和技术的资源和能力，如此才能提高价值。

2.知识情境（knowledgecontext）：

   知识情境是关于组织知识的竞争力。

现有的知识可以视为组织执行策略时必须知道的知识，如果目前或未来有知识的鸿沟存在，知识管理应该以填平这些鸿沟为目标，以确实维持策略焦点。

组织拥有与竞争有关的知识，必须评估这些知识的品质和策略价值，如果一个企业所拥有的知识多半是基本常识，那么这些知识所能提供的竞争优势，就不如独特而创新的知识。

3.组织情境（organizationalcontext）：

   组织情境反应组织的职位和结构，包括正式和分正式的，以及影响知识管理的社会文化因素，例如文化、规范、奖励制度和管理哲学。

要有效的创造、整理与储存、分享和利用知识，还需要配合某种组织气氛和奖励制度，重视、鼓励合作、信任、学习和创新、同时提供诱因，鼓励参与那些以知识为基础的职务、活动和流程，这是知识管理是否有效的关键。

4.技术情境（technologycontext）：

   技术情境是关于哪些信息设备和功能，可以支持知识管理架构。

他提到知识管理是10%的技术和90%的人，但是若无法利用电子科技搜集、编制索引、储存、传播显性知识，组织就无法发挥本身的能力。

很多成功的企业并非靠复杂的或尖端科技才能创造很大的效果，但如果没有信息技术，就会妨害企业有效的管理知识资产。

   知识管理可以分三个部份来讨论：

即科技、制度与人性管理，以科技为基础，而以人性管理为关键。

所以科技与制度是组织增进知识管理的基本要件，也就是保健因子（hygienefactors），没有它们知识管理将缺乏成效，但即使有了它们，也不一定有高度成效；人性管理则为激励因子（motivators）。

换言之，有了科技与制度，再加上人性管理才能造就知识管理的高度成效。

   在麦肯锡顾问公司（2000）对四十家欧洲、日本与美国公司研究的调查结论，成功的知识管理公司所建立的企业环境，不但孕育出员工追求知识的渴望，也确保知识能不断的运用、散播、及创造。

成功企业所采取的特定措施则包括：

设立奖励制度、充分沟通、成立跨部门团队、工作轮调、及使工作变得更有趣等相关的人力资源管理制度，以促进知识的运用散播及创造的成效。

   企业要有创新的人力，就必需培养知识工作者并留住他们。

因此人力资源主管，必须重视知识与知识管理制度的建立。

知识工作者以知识来增加产品的附加价值，因此人力资源管理所面对的最重要的问题，是如何鼓励员工创造新知识；如何鼓励知识工作者透过参与企业决策，贡献知识；如何鼓励知识工作者在企业内部移动，交换新知识；如何建立学习的团队；如何报酬知识工作者的绩效；如何建立知识管理制度等。

因此未来人力资源主管必备的能力之一，就是知识管理的能力。

   归纳学者对知识管理的观点,将知识管理的循环，分成四个观察项目。

其定义与观察项目的重点，分述如下：

1. 知识的吸取：

即组织自外部引进知识的动作，涵盖知识的内容、来源、媒介的机制。

其中知识的内容，可观察组织专业的价值活动或产品提供之相关性；知识的来源，包括同业、异业、上下游厂商、学术研究机构等；知识的媒介，包括人员移转、人员交流、及产品流通等。

2. 知识的创造：

即组织内部与外部知识，透过实做、实验、共享的讨论等活动，应用知识的结果。

可观察组织中专业的价值活动、产品提供的相关性、及其创造知识的活动与过程。

3. 知识的整理与储存：

指组织将知识应用或创造的结果，透过人员、实体设备、技术文件等方式，累积在组织内。

可观察组织中，有哪些知识的整理与储存的方法或机制。

4. 知识的移转与扩散：

指组织将储存在组织内的知识，透过教育训练、数据库学习、人员交流等方式，使知识移转与扩散的涵盖面更广，有利于知识创造的方法与机制。

可观察组织中，有哪些知识移转与扩散的机制，以及如何提升组织知识的层次。

   以下将从知识管理的循环：

知识的吸取、创造、整理与储存、移转与扩散四个方面与人力资源管理的关系分述：

知识的吸取与人力资源管理的关系

   知识的吸取是组织去吸收内、外部各种知识来源，如供货商、顾客、竞争者、及内部组织技术、知识文件知识、或人员知识等（Leonard-Barton，1995；Nonaka&Takeuchi，1995；Davenport&Prusak，1999）。

因此如何协助组织取得、及提升成员对于组织的承诺，以提升知识能力，便成为知识管理中相当重要的课题。

透过人力资源管理的选择性雇用、工作轮调、建立社区感等方式，来增加员工对于知识的吸取（Unrich，1998；Pfeffer，1999；Dessler，1999）。

各学者对知识的吸取与人力资源管理的关系整理如下表：

知识的创造与人力资源管理的关系

  在促进知识的创造，包括跨部门的共同解决问题、从外部收购知识、适应、非正式网络关系、实践社区或鼓励创新等活动，均需要人力资源策略与制度的配合。

在有关促进知识创造的人力资源管理，包括定义沟通与使命、团队工作、选择性雇用、工作轮调、教育训练、建立社区感及实施多种激励制度等。

各学者对知识的创造与人力资源管理的关系整理如下表：

知识的整理与储存与人力资源管理的关系

   知识整理与储存所涉及的理论与作法相当多，与人力资源相对应的作法整理如下表。

例如在知识分布图（知识地图）的制作与建立成员完整的路径知识上，除了可以运用科技工具来辅助之外，高阶主管清楚的宣示知识分布图的重要性，以及运用工作轮调的机会，都是辅助建构知识分布图的作法。

这些能促进知识整理与储存的人力资源管理，包括雇用安全、工作轮调、参与决策、师徒制承传、建立社区感、鼓励知识分享的激励制度、员工入股、内部升迁、支持员工职业生涯发展等。

知识的移转与扩散与人力资源管理的关系

   有关知识分享与移转的课题，主要在促进拥有知识的员工主动去分享自己的知识。

同时公司里也应该保持分享知识的机制与时间，让员工能自由的、主动的分享知识。

另一方面如果就知识的接收端来看，应该让有知识需要的人自行去搜寻，以避免信息泛滥的问题。

因此在人力资源的课题上，也应该特别强调如何让员工愿意主动的分享知识，这些惯例包括教育训练、建立社群感、工作轮调、鼓励学习的激励制度等，整理如下表。

知识的移转与扩散与人力资源管理的关系表