工作团队的激励机制和绩效体系的研究1.docx

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工作团队的激励机制和绩效体系的研究1

摘要

本文通过工作团队的激励机制和绩效考核体系阐述的基础上，提出国有企业人力资源中激励机制和绩效考核体系出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在激励机制和绩效考核体系过程提供借鉴和一定的决策参考。

追究其盛行的原因是因某种工作任务的完成需要多种技能，经验。

这时团队来做通常效果比个人好，并且它有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。

国有企业无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此国有企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

任何一个社会或组织都需要激励，也自觉或不自觉地采用某种激励手段。

在计划经济下，企业效率低下不是没有激励机制，而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。

随着市场经济的不断发展，国有企业如何建立科学的激励机制，真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，提升企业的竞争力，是摆在每一个国企经营者面前的重要课题。

关键词:

工作团队国有企业激励机制绩效测评

第1章激励机制概论

1.1激励机制的表现形式

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。

它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。

物质激励是激励的主要模式,也是目前我国国有企业内部使用的一种形式。

1.2激励的方式

1.2.1.精神激励

  精神激励是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素,能满足个人自我实现需要的因素,包括:

成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会等。

如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。

1.2.2.物质激励与精神激励相结合

  随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但实践预期的目的往往并未达到。

企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1.3影响激励的因素

　　一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。

　　首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。

如果绩效考核的标准不客观,绩效考核的结果不公平,会出现某些员工绩效低,但通过与主管的关系取得较高的考核结果,而某些员工绩效高,但考核结果不高的现象,员工会觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分,打击了他工作的积极性,降低了其工作绩效。

这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。

　　其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。

许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是企业的报酬不是以绩效为依据。

例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。

因此,企业需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。

　　最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。

一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。

在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。

这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。

但是,很多管理者错误地认为,所有的员工有着相同的需求,因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。

因此,企业对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。

　　很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。

如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。

1.4激励体系的建立

1.4.1.制定精确、公平的激励机制

  激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

1.4.2.建立合理公平的薪酬体系

  美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现,科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。

所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到其生存与发展。

如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

事实上,薪酬不仅是对员工过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。

在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。

　　因此,薪酬体系设计上应达到三个目的:

第一是提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。

　　企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬结构,才能较好的发挥薪酬的激励作用。

薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比,较好发挥薪酬的激励作用。

1.4.3.多种激励机制的综合运用

  企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过“职代会”的方式参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

此外,荣誉激励也是一种比较有效的方法。

例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获得那份光荣。

这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励效果。

另外,负面激励,奖惩并用,引入末位淘汰机制,同样能够起到很好的效果。

可以想像,人们在降低收入、失去工作等威胁面前,定会发奋工作。

  事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

1.4.4.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

  企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:

例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

第2章国有企业激励机制存在的问题

　　在我国国有企业中，现行的激励方式和手段比较单一，主要依赖于以下三种：

第一种是物质报酬。

指固定的工资（或年薪）、奖金、各种福利等。

第二种是是职位的升迁。

利用行政职位的变动，激励经营者的经营行为。

第三种是精神激励。

授予各种荣誉，奖励工作先进者等。

这些激励机制存在以下几方面问题：

2.1物质激励平均主义现象严重

工资、奖金的发放论资排辈，容易挫伤绩效突出员工的积极性，对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。

2.2荣誉激励缺乏权威性

一些荣誉的评定没有严格的程序和标准，评定的对象有“轮流坐庄”现象，精神激励的作用在逐渐减弱。

2.3职位升迁有效用递减规律

一些干部职位升迁后，工作干劲大、热情高、业绩也突出，但是过了一段时间，就会慢慢随波逐流，消沉下去，有的甚至成了腐败分子。

2.4是激励的短期行为较多

培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心的手段比较少。

亦称地券交付制度。

该制度是澳大利亚托伦斯爵士于1858年在南澳大利亚所创。

这种制度也强调登记对不动产权利的转移或者设定具有绝对的效力，但是它在登记形式上与登记要件制度略有不同。

它规定将不动产权属状态记载于依法制成的地券上，一式两份，一份由权利人保存，另一份由登记机关存查。

权属状态发生变化时，登记申请人应将旧地券交回，由登记机关重新颁发新地券。

目前，除澳大利亚外，英国、美国、以及加拿大等多数英语国家和地区也采取这一制度。

第3章建立系统科学的激励机制

根据西方的激励理论，人的需求是多层次、全方面的，只有尽力满足人的各种需求，才能将各层次的员工的积极性充分发挥出来。

因此，要想调动国有企业员工的最大能量，发挥其最大潜能，建立系统的科学的激励机制是关键。

3.1物质激励要和精神激励相结合

　　物质激励就是以满足人的物质需要出发，通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，激发员工的工作动力。

物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。

精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。

精神激励多以表扬、批评、记功、处分等形式出现，它有着激发作用大、持续时间长等特点。

　　物质需要是人类的第一需要，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

但是企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

3.2正激励和负激励相结合

　　正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏、鼓励以达到持续和发扬这种行为的目的。

负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁、惩罚的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。

正激励是对行为的肯定，起推动、强化的作用；负激励是对行为的否定，起抑制作用。

3.3建立多跑道、多层次的激励机制

　　多层次激励机制的实施是企业成功的一个秘方激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。

  首先表现在在不同时期有不同的激励机制，在注重培养员工集体主义精神和物质生活基本满足的同时；给员工提供更多可发展的空间和利益。

例如根据企业发展的特点，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要建立多条激励跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。

  其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

3.4运用激励机制必须遵循的基本原则

3.4.1.激励机制度渐增的原则

　　激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，以增加激励效应的持久性。

3.4.2.情境要适当

　　由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。

并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。

因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

　　具体说来，情境由五个方面的因素组成一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，即因为什么要受到奖惩。

五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。

3.4.3.激励机制公平的原则

　　在激励制度制定时要广泛征求员工意见，充分体现公开、公平、公正的原则。

美国心理学家亚当斯指出一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值大小，而且要进行社会比较或历史比较，看相对值的大小。

激励机制的实施必须做到按贡献大小进行奖罚，不搞平均主义，平均分配的激励等于无激励；对取得相同贡献的员工按统一标准.第一，机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。

第二,奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。

第三，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。

事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。

第4章绩效考核的概述

4.1绩效考核的内涵

  绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。

绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。

绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。

4.2绩效考核的意义

  绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。

因此研究绩效考核具有重要的意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。

只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。

  其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。

经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。

  再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。

通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。

最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。

绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。

第5章国有企业人力资源绩效考核存在的问题

5.1绩效考核中被考核对象问题

  绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。

目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。

因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。

这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。

同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

5.2绩效考核中考核者问题

国有企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。

没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。

比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。

5.3绩效考核体系自身问题

首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。

当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。

尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。

这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。

这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。

其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为国有企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。

再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。

更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。

在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。

但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。

5.4绩效考核中沟通问题

通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。

如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。

第6章国有企业人力资源绩效考核提出的对策

6.1培养企业正确对待绩效考核的意识

绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。

首先对于国有企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。

起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。

企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。

其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。

对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。

最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。

6.2建立公正合理的动态的绩效考核制度

尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。

两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。

为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。

此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。

为此要细分考核的层次。

同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

6.3制定客观、明确的考核标准

在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。

绩效考核标准要明确：

①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。

②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。

但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。

这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。

同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

6.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。

为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。

绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

6.5制定申诉机制

除此之外，国有企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。

制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。

管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。

对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。

调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。

结束语

在现代企业中，人已经成为了最为重要的因素。

企业是否成功的对员工及经营者实施了现代激励机制，是否充分发挥了人的积极性，是直接决定其未来的市场竞争地位的。

因此，企业在遵循一定的原理基础上，积极实施现代企业激励机制，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。

激励机制的建立及实施是一种艺术。

国有企业只有根据自身特点和实际，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，遵循激励机制的原则，运用科学的手段综合地对员工进行激励，才能有效地调动员工的积极性和创造力。

国有企业只有在充分调动员工积极性和创造力的前提下，才能实现自身的目标，使国有企业在激烈的市场竞争稳步发展.绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的

发展