绩效考核方案设计.docx
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绩效考核方案设计
深圳职业技术学院
绩效考核方案设计
学院：
管理学院
系、专业：
人力资源管理年级：
小组成员：
指导教师：
日期:
年月日
一、模拟公司案例背景：
A公司是一家有几十年历史的国有企业，主是从事小型家用电器的生产与销售。
在上世纪九十年代经过企业改革并且成功上市，公司开始了大踏步的发展，近年来不断提升公司内部管理水平，引入1SO9000质量管理体系、全面预算管理、实行“5S”现场管理、三级标准化管理这些对企业的发展起到了积极作用。
近年的销售收入近4百万元人民币。
A公司通过持续推进目标管理与绩效考核，促进了公司综合效益的提高，利润的持续增长。
员工个人主要工作由临时性分配，转变到了制度化及标准化，工作有了明确的指向，为发挥个人创造性及主动性创造了条件，有计划有措施的保证目标完成，促进了总目标与各级分目标的协同发展，精神面貌发生了很大改变。
但企业关键、实质问题还有待改善，部门与部门之间的沟通协调，关键顾客、员工对公司的满意度以及对企业发展目标方向的不明确，导致公司的发展遇到了很大的障碍，由于中国的入世和市场环境的变化，公司处于急速变化的市场环境中。
管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。
该公司在绩效管理方面存在的最主要的两个方面的问题是：
1、把绩效考核等同于绩效管理
A公司并没有建立绩效管理活动的循环的全过程，把绩效管理和绩效考核等同起来。
使整个公司的整个绩效系统渐渐的变成了只有形式而缺乏实质内涵。
2、缺乏科学的考核指标体系
（l）公司、部门和个人绩效目标脱节。
公司绩效目标、部门绩效目标和个绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系。
出现了公司、部门和员工绩效之间相互脱节，即使员工以及部门绩效考核结果都好，也会出现公司绩效不佳的情况。
公司去年年底员工的绩效考核结果有90%的员工获得了“优秀”，但公司下半年的绩效并没有提升。
（2）评价指标体系不健全。
（3）评价指标含糊不利于操作。
公司员工绩效考核指标中大多数指标都是“工作完成”、“制度执行”、“思想进步”等抽象的指标，且评价标准十分模糊。
公司组织结构图如下：
公司部分岗位如下：
部门
岗位
总经理
财务部
人力资源部
部门经理
薪酬、福利专员
招聘及员工关系专员
培训专员
绩效专员
行政部
生产部
部门经理
车间主管
设备技术员
质检员
操作工
技术研发部
销售部
部门经理
区域经理
省级主管
销售主任
销售文员
二、设计思路：
（基于平衡计分卡及KPI的绩效管理体系）
2.1明晰企业战略及重点
一、成立平衡计分卡推进小组
推进小组成员会同公司的高层管理人员组织公司战略的研讨会议，会议的主题：
1、公司的优势在哪里？
公司长久的竞争优势是什么?
2、要成功实施商业战略，哪些方面需要改进？
3、什么是我们可能的机会?
4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区?
5、运用迈克·波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁?
6、我们未来的战略重点应该是什么?
二、确定公司的使命、价值观、愿景及战略目标
使命：
小家电产品的生产和销售。
价值观：
挑战今日极限，创造明天辉煌。
愿景：
展精细化工、新材料、信息、交通、能源等产业，使企业逐步发展
三、讨论确定实现战略的关键流程与指标
战略重点确定为：
（l）增加利润
开发市场；提高公司主要产品A；产品销售收入的比重；
通过加强供应商的管理降低原材料的成本。
（2）增加营业收入开发市场；加强产品品牌的建设与宣传。
（3）提升公司产品的盈利空间降低公司产品的单耗，提升产品的盈利空间。
（4）提高供应链的效率，关注客户满意度
改善产品的开发流程；加强产品质量控制；进行设备改造缩短生产周期
提高售后服务质量。
（5）提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
加强员工培训与教育；改善公司文化与薪酬福利；建设良好的沟通氛围。
具体如下表
战略重点
目标设定
关键绩效
指标
编号
内容
1
增加
利润
今年实现利润2百万；明年实现利润2.5百万；后年实现利润3百万
利润
今年成本费用总额占销售收入的35%；明年成本费用总额占销售收入的30%；后年成本费用总额占销售收入的25%
成本费
用总额
2
增加营
业收入
今年实现销售收入5百万；明年实现销售收入6百万；后年实现销售收入8百万
销售
收入
今年一级客户达到20家；明年一级客户达到25家；后年一级客户达到30家；
一级市场客户数量
3
提升盈
利能力
今年实现A产品销售收入占主营业务收入的60%；明年实现A产品销售收入占主营业务收入的65%；后年实现A产品销售收入占主营业务收入的70%；
产品销售收入比重
4
提高供应链的效率，关注客户满意度
今年使65%客户达到满意；明年使80%客户达到满意；后年使90%客户达到满意；
关键客户满意度
今年使95%订单需求得到满足；明年使97%订单需求得到满足；后年使98%订单需求得到满足；
订单需求满足率
今年使产品因质量退换货率控制在3%以下；明年使产品因质量退换货率控制在2%以下；后年使产品因质量退换货率控制在1%以下；
退换货率
5
提高人才梯队能力素质，关注员工培训满意度
今年使85%关键职位员工能力素质达标；明年使90%关键职位员工能力素质达标；后年使95%关键职位员工能力素质达标；
关键职位员工任职资格达标率
今年75%员工培训效果满意；明年85%员工培训效果满意；后年90%员工培训效果满意；
员工培训效果满意度
2.2公司级KPI指标
维度
指标
指标定义
权重%
财务
净资产收益率
净利润/净资产*100%
20
利润
销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额
20
销售收入
一定时期内产品销售的货币收入总额
10
顾客
客户增长率
企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重
10
关键客户满意度
关键客户通过对企业产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数
10
内部
经营
退换货率
退货量/销售产品总量*100%
10
订单需求满足度
订单完成量/订单总量*100%
10
学习
与
成长
任职资格达标率
任职资格达标人数/员工总人数*100%
5
员工培训满意度
员工接受企业培训的实际感受与其期望值比较的程度
5
合计
100
2.3部门级绩效指标
运用矩阵法分解公司指标,并结合部门职责形成部门的绩效指标,并画出鱼骨图（三个部门）。
1、人力资源部
2、销售部
3、生产部
三、员工绩效指标构建（运用工作分析法）：
3．1员工个人绩效指标
企业是一个系统，员工的工作态度、工作能力，对于其和谐、健康、长远的发展是十分重要的，对员工的评价如果过分依靠工作业绩将会对组织长期发展造成负面影响。
另外，员工的工作能力、工作态度对于员工的晋升、培训、调配等个人职业生涯发展也是非常重要的。
因此，在企业对员工的整体绩效评价中，除有工作业绩指标外，还需要有工作态度和工作能力指标。
这样，对该公司建立了包括工作结果（KPI）、行为特征、素质能力三个维度的绩效指标结构。
3.2指标标准体系构建
（形式自定，需包括：
指标；权重；指标标准、等级、等级内容定义，考评主体、数据来源。
每岗位一份）
1、工作结果指标体系KPI
2、行为特征指标体系
3、能力素质指标体系
3.3员工个人绩效考核表设计
（绩效考核表按照“员工指标体系设计”的内容进行，必须包含的内容：
员工基本信息、绩效考核指标及权重、员工考核成绩、考评主体及权重、考评周期、必要说明等。
表格形式各小组自行设计）
四、绩效反馈面谈
绩效反馈面谈的内容应围绕上一绩效周期的工作开展，包括以下几个方面内容：
工作业绩、行为表现、改进措施以及新的目标（设计绩效改进计划表）。
在面谈之前，考评者应就面谈内容做好充分准备（设计绩效面谈记录表）在面谈过程中应针对不同类型员工选择不同的策略，才能取得良好的反馈效果。
4.1绩效改进计划表
此表由各小组自行设计，内容包括：
1、基本信息：
计划制定者或参与者最基本的一些情况；
2、问题描述：
对被考评者所存在的问题进行具体描述等；
3、提出意见：
对存在的问题提出有针对性的改进意见。
4、明确的目标：
明确经过绩效改进后要达到的绩效目标或在某个绩效考评指标上的具体得分。
5、改进措施及方法：
包括具体的改进措施、建议接受的培训内容及项目等；
6、完成时间：
绩效改进完成的时间要求。
4.2绩效面谈记录表（或提纲）
此表由各小组自行设计，内容包括：
1、基本信息：
被考评者的基本情况、时间、地点、面谈要点等；
2、面谈事项（问题分析）：
面谈的目的、内容、存在的问题、解决办法等；
3、面谈过程记录
五、绩效考评结果应用：
A公司绩效管理制度
一、总则
第一条目标：
第二条基本原则：
第三条适用范围：
二、绩效管理实施
第四条本公司绩效管理流程
第五条绩效计划制定（指标体系、考评周期等）
第六条绩效实施过程控制
第七条绩效考评（考评主体、考评方法等）
第八条绩效反馈、面谈与申述
三、本公司绩效考评结果的具体应用
第九条薪酬（基本薪酬、浮动薪酬）
第十条职位调动
第十一条员工培训及职业生涯发展
第十二条其他
附则
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