培训学校营销团队组建与考核.docx

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培训学校营销团队组建与考核

培训学校营销团队组建与考核

（一）、学校规模在300人以下的小型学校

1、小型学校市场团队设置

小型学校，在各方面资源没有充分配置齐全的情况下，招生工作基本处于原始水平各方面工作不可能分的太清，但是，也必须组建一个部门，来引领学校的招生工作，这个部门就是招生部。

n        设立专职招生部部长1人

n     学校其他老师组成招生小分队

2、职位要求及岗位来源：

■ 职位要求：

（1）具有鲜明的市场意识，乐于从事招生工作。

（2）具有比较强的规划性，善于统筹规划。

（3）社会资源比较丰富，外放型的性格。

n     岗位来源：

（1）从内部教师当中，市场意识强的人员当中提拔。

（2）毕业大学生，从事过保险\促销等具有社会实践经历的人。

（3）在其他教育行业从事过招生的人员。

（4）校长可以本人兼任       

3、岗位职责：

（1）根据学校年度规划要求，制定本年度招生计划。

（2）设计一切关于招生的宣传品\展示品\形象制品及各类广告品

（3）负责组织学校教师等人员有计划的参与招生活动，其中包括发放简章\电话咨询\电话销售\试听课及公开课等。

（4）负责市场资源的调研整合

（5）对计划范围内的指标负责。

对计划范围内的成本负责。

4、部长工资及考核办法

    只考核招生数量，以新生数量为导向。

假设某学校2013年年度指标为500标准人次，春季100人次\暑假200人次\秋季100人次\寒假100人次。

注：

标准人次是指按照学校常规收费标准，将打折\促销等产生的收 入，按照标准折合以后的数量。

提供如下两种考核方式作为参考：

第一种：

工资（基础工资+绩效工资）+季节性提成+年度奖金。

1.基本工资全额发放；

2.  提成如下计算：

完成当季指标80%以内的，提成20元/生；

完成80—120%的，提成30元/生；

完成120%以上的，提成50元/生。

3.年度奖金：

完成80%以内的，年度奖金为3000元；

完成80-—120%的，年度奖金为5000元;

完成120%以上，年度奖金为15000元。

第二种；年薪制

假设，在指标500人不变的情况下：

某招生主管年薪10万元，其中：

（1） 月工资：

3000元=基础工资2000+绩效工资1000元，基本工资占比例30—40%

（2） 年度奖金：

64000元：

春季15000、暑假19000、秋季15000、寒假15000元。

（3） 考核办法：

Ø     完成本季度指标80%以下的，本季度奖金不发；完成指标80%以上的，按实际完成百分比发放，全额封顶；超额的，滚动到年底。

Ø     年底全额完成全年指标的，未发放月份的奖金补齐发放；未完成，不补。

Ø     连续两个招生季指标未达到70%的，予以转岗或辞退。

Ø     年度总体指标未完成80%的，予以转岗或辞退。

5.对教师参与市场招生的考核办法：

过程考核：

主要是在招生部长的要求下，重点考核教师参与招生活动如发简章的工作态度和积极性，制定相应的奖惩制度。

目标考核：

主要考核两项，一是试听课现场效果和现场报名率（现场未报名的，由招生部长组织主讲老师进行电话跟踪）；另外一个，也是很关键的一项，就是老生带新生的数量，可以由招生部长设置奖金进行奖励。

（二）、学校规模300-1000人的中等学校团队组建

1、中等学校市场部团队设置

（3） 设立市场部主任1名

（4） 设立策划部长1名

（5） 设立招生部长1名

（6） 学校其他老师作为市场营销团队

（7） 至少有5-10名兼职宣传团队，在招生高峰期随时可用

2、岗位职责：

n     主任：

（1）对学校总体招生及返学指标负责。

（2）对团队内部各个工作板块质量行使监督考核权力。

（3）负责制定年度市场规划。

（4）在招生规划的范围内，负责对招生成本控制的监督和监控。

（5）学校市场及办学网点的合理布局。

（6）学校因招生所需要的人际关系\公共关系的开发与维护。

（7）新的招生渠道的探索和发掘。

n     策划部部长：

（1）所有关于招生相关的平面设计及制作，包括媒体广告\招生简章\促销品。

（2）招生相关的大型活动策划及组织实施。

（3）网站建设及网络招生策划。

n     招生部长：

（1）就是按照市场部制定的规划，带领所属团队具体实施。

（2）组建各种专兼职招生团队，制定团队的奖励及考核标准。

3、市场部的奖励及考核办法：

 在成本控制范围内考核产值和销售指标。

既然是考核销售指际，就应该分清构成指标的几个主要元素：

Ø     新生：

包括新招募的学生、老生带新生、单个学生综合贡献度等；

Ø     老生：

包括返学率、班级巩固率、饱和率等。

因此，市场部需要分别制定针对新生及返学的考核办法。

n     考核三要素：

（1）指标分解及落实：

假设某学校2013年度全年主营业务销售指标为100万元，单生收费为500元，全年2000人次（新生+老生）：

市场部直接承担新生指标45万元，达到900人次，具体分配为春季200人次\暑假300人次\秋季200人次\寒假200人次；

在市场部的支持下，教师团队承担老生返学要达到55万元，整体返学率要达80%。

（2）账期恒定：

寒假：

2012年12月1日一-2013年2月28日

春季：

2013年3月1日——2013年5月30日

暑假：

2013年6月1日一一2013年8月31日

秋季：

2013年9月1日——2013年11月30曰

（3）成本恒定:

2013年市场部完成100万元产值，成本控制在40%以内即40万元，其中：

A市场部人员基础工资全年15万元；

B广告费为10万元，其中包括：

简章\户外广告\媒体广告\大型活动经费等；

C兼职人员工资及教师返学续班物资及奖励5万元；

D电话费\办公费\交通费\公共关系费5万元；

E其他不可遇见的费用5万元。

n     考核及奖励办法：

采取年度净利润（营业额一市场部成本）提成的办法进行奖励。

奖励的原则按照：

圆满完成年度指标，奖励净利润的10%即6万元。

此项奖励如

下进行分配：

主任：

市场部长：

策划部长=5:

3：

 2

n     说明一：

上述指标均系主营业务收入指标，主要是指学校直接招生和返学产生指标。

不包括非主营业务（合作办学\联合办学\活动产生的利润）指标，非主业务指标必须以学校方面获得的纯利润（扣除给合作单位的分红\房租\教材\ 师课时费\基础工资分摊等）计入全年营业额总数，参与提成。

n     说明二：

市场部的年度奖金，可以分为两次进行分配：

上半年当营业额完成大 40%,投入成本小于50%的情况下，可以按照年度总提成6万元的40%实行预提其余部分年底一次性结清，多退少补。

n     说明三：

如果某些学校在实际操作过程中，感到新生指标与返学指标不好界定也可以把返学指标单独提出来，校长单独考核教学部,市场部只对新生指标负责考核办法基本与上述办法相似，只是在老带新交差返学问题上会有一定的交叉出现问题，校长必须裁决，同时，财务部门的数据统计会显得滞后或业务量增大因此，不分为好，这样，有利于学校营销中心的形成。

n     说明四：

市场部尤其是部长，应该在基本完成第一年度80%以上销售指标的前提下，第二年连任，总的任期以三年为宜，便于各方面资源的有效利用，当然，这取决于学校三年规划的制定以及市场部主任对三年规划的认可。

（三）、1000人以上的大型学校团队组建

    学校到了千人以上规模的时候，单纯的市场部或许己经不能再满足学校发展的需了，这个时候，需要结合学校的发展战略目标，成立学校的市场营销中心，全面开拓学校的返学指标负责。

1、市场营销中心的组织架构

n        营销副总（副校长）1人

n        策划部部长1人

n        市场部部长1人

n        教学部部长1人

n        行政专员1人

n        财政助理1人

n        内勤人员1人

2、岗位职责

1）营销副总：

（1）对学校整体盈利指标负责，在成本控制框架内行使职权。

（2）制定学校年度盈利计划。

（3）市场布局、项目定位和价格定位。

（4）团队日常管理考核。

（5）部门人力资源建设。

（6）市场宏观发展方向的把控。

2）策划部长：

（1）所有关于招生计划相关的平面设计及制作，包括媒体广告/招生简章/促销品。

（2）招生相关的大型活动策划及组织实施。

（3）网站建设及网络招生策划。

（4）办学网点前期的规划与布局。

（5）新项目的前期市场调研。

（6）对学校价格政策的制定与促销套餐的制定。

3）市场部长：

（1）招生工作，对新生指标负总责。

（2）招生团队组建/招生及考核。

（3）各项招生工作的推进与实施。

（4）前台咨询与电话营销人员的管理和培训。

4）教学部长：

（1）对学校的返学指标负责。

（2）对老师授课课程\班次\的合理分配。

     （3）协调老师参与招生\试听课\插班补课\返学的考核与监控。

     （4）前台咨询接待与电话销售人员的管理和培训。

    5）行政专员：

（1）对招生物资的调配和管理。

（2）协助副总进行成本控制及财务报销。

     （3）招生过程中的辅助性工作。

     6）财务专员：

（1）各个校区学费收取的监控，资金及时入库。

（2）对招生工作临时性支出的资金保障。

     （3）凭据报销\核销及零散费用的发放。

     7）内勤人员：

主要是对营销中心人员的考勤、值班、值日、物品保管、报修、充值等相关工作（注：

在人员短缺情况下，这三个职位可由一人担任市场营销中心的指标分配及考核办法。

）

   总的原则：

大型学校的管理中心\教研中心同属于成本部门，只有营销中心是盈利部门。

因此，营销中心应该占有主导地位。

  成本分配法：

举例：

某大型学校，2013年营销中心总体销售任务指标为1000万元，实现纯利润 350万元，即成本控制在650万元以内。

其中：

  行政管理部门：

成本占比为25%,包括：

部门人员（财务\人力资源\后勤等工资\奖金及福利待遇；房屋租金；日常办公费用\办公耗材\固定资产投入折旧 \公共关系费\年检审批费用等。

     教研中心部门：

成本占比20%,成本包括：

部门人员工资\教师工资\课时时费\奖金\教研经费\交通费\办公费\项目引进经费\返学提成\返学物资耗材\电话费等。

市场营销部门：

成本占比20%,包括部门人员工资\月度奖金\提成\广告费\交通费\办公费\兼职人员工资\招生补贴\电话费\市场公关费用等。

利润指标分配办法：

大中型民办学校的市场营销应该考虑建立一套天天招生\月月盈利的模式，摆脱传统的把招生季节按照春季\暑假\秋季和寒假人为的分为淡旺季的办法。

传统的招生模式，风险很大，一个季度失利了，影响全年，只有向市场持续的发力，才能够形成持久的盈利，否则，就会出现资金链条断裂的局面。

把全年招生\返学指标分配到每一个月份，对营销团队实行月度分考\季度小结\年度总考的办法，既有利于营销团队的成长壮大，也有利于学校月月都有持续的收益。

月度考核办法：

①全员营销考核模式

举例：

某学校中心校区2013年招生返学任务指标为1000万元，其中：

1月分承担指标为100万元（寒假招生+返学）。

月份指标=（新生缴费+返学续班缴费）一当月退费额具体考核有三种情况：

如果恰好完成100万元，那么：

扣除行政中心成本100*25%二25万元；

扣除教研中心成本100*20%=20万元；

扣除学校利润上缴100*35%=35万元；

营销中心剩余20万元可以支配，基本满足当月费用开支，学校35万元纯利润属于净利润。

如果完成完成80万元，那么：

扣除行政中心成本80*25%=20万元；行政人员奖金当月发放比例要下降，各项开支下月要减缩。

扣除教研中心成本80*20%=16万元；教研人员奖金当月发放比例要下降，各项开支下月要减缩。

扣除学校利润上缴80*35%=28万元；学校当月利润亏损7万元，下月补齐。

营销中心剩余16万元可以支配，各项奖金支出下降甚至不发，硬性支出（广告费\ 房租\水电耗材等）要动用市场预备基金进行透支。

如果当月指标完成120万元，那么：

扣除行政中心成本120*25%=30万元；

扣除教研中心成本120*20%=24万元；

扣除学校利润上缴120*35%=42万元；

市场营销中心费用120*20%=24万元；

多余的20万元，在弥补上月学校投入的市场预备基金以后，各个部门，按比列加大奖金分配额度即可。

（1） 说明：

全员营销考核模式的特点就是，实行全员工资与当月指标挂钩，全体员工工资体系分为基础保障性工资+进度奖金，其中，基础性保障工资占比工资总额的60%，进度奖金占比40%,因此，当月指标发生亏空时，在确保基础性工资的前提下，进度奖金免发或少发，少发部分，可以依据季度或年度盈利情况，在季度小结或年度总结时补齐。

对于硬性支出如房租\广告费等必须开支的，应当动用市场预备基金。

一般情况下，市场预备基金预留额度为全年总的销售任务的10-—15%，即100--150 万元，属于投资人投资额度，年度结算时收回。

②非全员营销考核模式：

非全员营销考核模式是指大部分学校的大部分开支是必须支出，如：

房租支出/办公费用支出.为了留人用人，有些人员开支相对固定的，如教师工资相对要固定下来，基础性工资占比要达到80%以上的。

此外，返学续班的耗材\奖励制度因素也是一个主要的影响因素，因此，可以采用非全员营销模式。

这种模式的特点是：

把大部分风险转移到学校和市场营销中心上面，要么导致学校亏损或利润率下降，市场营销团队个人收入低；要么学校利润超额或市场营销中心人员收入按照预期的大幅度增加。

这是一个让市场营销中心相对自负盈亏\惊心动魄的模式，但是，很刺激。

（2） 如果完成80万兀，那么：

扣除行政中心成本仍然100*25%=25万元；行政人员奖金等正常开支。

扣除教研中心成本仍然100*20%=20万元；教研人员奖金等正常开支。

扣除学校利润上缴80*35%=28万元；学校当月利润亏损7万元，下月补齐。

营销中心剩余7万元可以支配，各项奖金支出下降甚至不发，硬性支出（房租\水电耗材等）要动用市场预备基金进行透支。

（3） 如果完成120万元，：

扣除行政中心成本仍然100*25125万元；行政人员奖金等正常开支。

扣除教研中心成本仍然100*20%=20万元；教研人员奖金等正常开支。

扣除学校利润上缴120*35%=42万元；超出预期7万元，投资人可以从投100—150万元投资当中，抽回7万元，作为当月的投资收益。

营销中心剩余33万元可以支配，支配的办法是满足正常20万元开支外，其余13万元，可以拿出50%，对员工进行当月奖励，其余部分预留到下个月的部门市场风险基金当中。

年度考核办法。

大中型学校市场营销体系的考核，有以下几点好处：

简称五保：

保指标：

全员关心指标的完成，形成全员营销的概念，逐月分解有利于增强指f 意识。

保利润：

形成全体员工与学校共同承担风险的格局。

保团队：

这种分配形式，把全员捆绑在一起，同进同退，团队意识加强。

保成本：

人人关心学校的成本支出情况，最大限度的杜绝不合理开支，调动全员1 慧，厉行节约。

保发展：

通过这种考核形式，初步建立起以市场和营销为中心\以目标责任为导R 的团队，使学校逐步走上以管理经营为核心的良性化发展轨道。

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