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国美大战资料整合版
国美大战
一．职业经理人的道德问题
1存在的道德问题及其危害性
黄的入狱，并不能改变他作为国美创始人的身份。
国美在性质上虽然是上市公司，但是实际上仍然是一个家族性质的企业。
中国的民营企业从家族制到引入职业经理人，是经历了一个很长的过程的，截止到现在，也只有少数企业能够做到。
然而，好不容易建立起来的实际控制人与职业经理人之间的互信机制，因为陈晓的出现，一夜之间倒塌了。
趁大股东危难之际，背信弃义，上窜下跳，使尽手段，甚至不惜借用外力，争夺企业控制权（陈的经典话语：
黄想控制企业。
黄是创始人，是大股东，黄为何不能控制国美？
可是陈晓又凭什么要控制国美？
），为自己谋取私利，不惜“鱼死而网不破”，这是职业经理人所为吗？
良心何在？
职业道德何在？
且不论陈晓其人管理能力如何，但观其人品道德，他已不再适合职业经理人的身份，他不仅是在损害大股东和企业利益，他更是在给广大职业经理人脸上抹黑。
居心叵测地联合外资绑架企业，威逼利诱企业高管共同对抗主要股东，悍然违背公司股东大会决议等等，其狼子野心，路人皆知！
如果陈晓之流得逞，不但是黄的悲哀，是国美电器的悲哀，更是这个时代职业经理人共同的悲哀。
以后，想要引入职业经理人机制的企业可要注意了：
即便自己的儿子是扶不起的阿斗，也不能轻易将管理大权易手他人。
当然，也许有更多的人愿意采取比较理性的方式来思考这个问题，那好吧，我们换个方式，如果他篡权成功，他又能给国美带来什么？
他或许能通过定向增发股份的方式将国美变为更加彻底的外资企业，他能因为黄的后续抗争把国美引入更深的泥潭
职业经理人贵就贵在“职业”二字上，这个词带来的含义是工作能力上乘，职业操守良好。
中国经济和中国企业发展的良好契机上，企业需要大量这样具备良好职业道德和技能的管理者，对职业经理人的需求是愈加明显，但在这其中，对职业经理人这个特殊的群体的素质要求和评价标准也是愈加提升。
上海出台了《职业经理人职业标准》，推出了职业经理人标准。
理论界和成功企业家们也对职业经理人应具有的素质做了归纳，提出了八个基本素质要求，可以再简单的归纳为三项就是：
职业道德，职业技术、职业技巧。
排在第一位的还是职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感。
将对职业经理人的道德要求放在了第一位应该说非常及时和必要。
市场经济是法制经济和道德经济，职业经理人的道德操守和职业道德是他们的立身之本，也是他们个人品牌增值的持久方法。
一个经理人能力不行当然谈不上职业，所以职业一词的重心偏向了经理人的职业操守——经理人应该具备的那个身份、那个领域的做事规范，例如对社会效应的关注、竞业避止的遵守、对原来雇主的尊重、对下属的责任等等。
职业经理人往往肩负着企业的重大责任，是企业战略性思考的发展的方向制定者和执行者，掌握着企业的重大机密，而现今由于各种原因在实际企业运作中的职业道德沦丧以及职业经理人的非正常流失等原因都使企业不能够进行战略性的思考和发展或者战略发展的暂时中断。
这一阶层的“无信”导致的企业发展的短视行为或是发展中无谓波动引起的战略资源损耗为企业发展带来重创。
如果这种问题一直发展下去，良性发展的市场环境必然受到破坏，最终导致整个社会的信用危机，对企业的发展还是不利，这样就会使的企业发展陷入一个恶性循环的怪圈。
在中国企业发展过程中，成功和失败的案例都在一定程度上说明了这个问题。
所以处于企业战略性思考和发展的层面上来考察职业经理人的职业道德显得尤为重要。
2关于两人的道德问题的争论
黄光裕今天的窘境都是他自作自受。
当初为了强化自己作为大股东的权利，他无限扩大董事会的权力，比如可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发股份……这一切都为陈晓入住董事会之后的“叛逆”埋下了“合法”的祸根。
黄光裕做梦也没想到陈晓会用他自己铸造的达摩克利斯之剑刺向了自己。
此外，黄光裕上百亿的疯狂套现也让一些小股东颇为不满。
但是，这一切对于创始大股东黄家而言只是手腕问题，而对于职业经理人陈晓而言则是道德问题。
毕竟，公司创始人强化自己的权利和职业经理人鸠占鹊巢完全是两回事。
无论是《公司法》，还是和《物权法》都明确规定，公司是所有者的，公司作出重大决策的是所有者，不是董事会。
股东大会是决策机构，董事会只是执行机构。
黄光裕从早年和哥哥一起捡垃圾，贩卖二手电器和服装，成立鹏润集团和国美电器，一路走来虽然辛酸但却光明磊落，也许正是大家力挺黄光裕的原因。
而把黄光裕送进监狱的内部交易和非法经营罪在中国其实并不新鲜，这一点我相信大家都有共识。
谁都知道，导致黄入狱的或许不是他的问题，而是他的不羁与狂傲。
这一点也是他和许多中国创业者需要反思和警醒的。
但这些并不能成为陈晓背叛的理由。
就像新浪网友评论的那样：
正如不因为范跑跑的坦诚而原谅其无耻，也不能因为陈晓获胜而掩盖其败坏的职业操守。
囹圄以外的坏人更多更坏危害更大，就是因为他们会利用所谓的规则来保全自己。
非法经营罪在中国其实并不新鲜，这一点我相信大家都有共识。
谁都知道，导致黄入狱的或许不是他的问题，而是他的不羁与狂傲。
这一点也是他和许多中国创业者需要反思和警醒的。
二．黄，陈二人策略的对比
1．从PPT的图我们可以看到陈晓致力于提高单店利润的精细化管理做法首先和国美的企业目标相距甚远，这个发展模式使到难以实现其家电龙头的这样一个宏伟目标；再者，陈晓的发展策略也与大股东提出的发展模式有悖，一个是注重效率和业绩，一个是强调市场份额、行业地位以及规模经济效应。
单看这两种模式可以说各有优劣，但是结合中国现今的市场环境我们可以看出扩张模式是最为适合家电零售业的，下面我们来看两个图表。
2．虽然苏宁跟黄光裕没什么关系，但是苏宁近两年来的发展方式可以说是黄光裕的忠实追随者，苏宁经过近两年的扩张门店数量已经达到了1300家，把国美抛在了身后，虽然陈晓口口声声说要提高单店效率，但是从表中我们可以看到国美不但牺牲了市场份额和销售规模，而且我们可以看到国美的利润率也远不如苏宁，关闭了大量平均线以下的门店后国美仍然没能在利润率超过苏宁，实在是令人反思。
国美管理层能交出这份表面看似满意的答卷背后究竟是陈晓精细化管理的努力结果还是一场玩弄数学公式的游戏，通过这个表相信大家会有所感悟。
3．虽然陈晓过去两年一直以提高单店利润率的模式为豪，但是在股东大会前夕却提出了另外一个截然不同的发展方略，我们先来比较一下国美和苏宁的发展规划，首先从规划的时间长度看国美只有五年，而苏宁却是长达10年的规划，从侧面上再次印证了陈晓缺乏长期的眼光及结构化经营能力的缺失，发展策略的摇摆不定、规划缺乏连贯性使到国美的持续发展蒙上了阴影，另外从图表可以看出国美的规划在门店数量、销售规模、市场规划和物流配套基地上全面落后于苏宁。
4．下面我们对之前的一些敏感时间进行分析，首先是陈晓提出五年规划的时间是在8月23号，为什么陈晓在928股东大会前提出一个背弃自己信念、自己所不擅长发展模式呢？
很显然他是为了争取选票而向中小股东呈现一个美好的发展前景，且不说这个规划的缺点，单单是陈晓实施这个规划的诚意实在令人怀疑。
另外国美在09年关闭了189家平均线的门店，但是在新提出的五年规划中却有超过170家的门店会重开，这不连贯不对称的发展策略造成的资本重复投入，实在是一个巨大的浪费。
最后我们来看一下永乐的堕落轨迹，这个恰恰是由精细化管理走向市场扩张模式时的失败，虽然陈晓有可能从中吸取教训，但是他是否是带领国美走扩张模式道路的最好代理人，答案显然是否定的。
三．贝恩成最大赢家
整个国美内战告一段落后，贝恩只用了16亿元，就获得了国美9.98%股权，市值超过38.4亿元，收益率超140%。
如果当初贝恩任由大股东将陈晓扫地出门，根据协议，其约16亿元的投资，也能收回24亿元，收益率为50%；9月15日，在贝恩实施债转股后，获得国美9.98%股权，按照当日的国美电器收盘价2.34港元计算，贝恩持股市值为37.4亿元，投资收益率高达137%。
从今年4月开始和国美接触，不到8个月，贝恩就获利22.4亿元，收益率超140%。
不仅如此，贝恩还在11人的国美董事会中拥有4个席位，比重超过40%。
如果将陈晓和孙一丁也算作贝恩一方的盟友，那么贝恩在董事会中的“势力”已超过半数。
仅以此就说明贝恩是此次国美内战中的最大赢家。
如果黄光裕大幅抛售国美股票，贝恩可能迅速取代黄光裕家族成为国美的第一大股东，届时将真正控制国美。
如果贝恩不谋求对国美的最终控制，其拥有的国美股权仍可为自己带来丰厚的利润。
如果黄光裕和陈晓任何一方想要接手，溢价收购会使贝恩得到更多。
此前，黄光裕多次以公开函形式承诺将非上市门店注入上市公司，此举一旦成型，无疑将使国美受益，而贝恩所持股权的含金量，也将进一步提高。
目前，黄光裕表示不会履行这一承诺，但如果想要继续保全大股东地位，黄光裕仍有可能以此做筹码和贝恩谈判。
邓宣表示，作为国际资本，贝恩不仅在中国投资了国美，在世界范围内还和多家零售企业、家电产业链上下游的生产、配套企业有千丝万缕的联系。
例如，贝恩的资金中，有相当的比重来自百思买。
如果贝恩以国美为渠道，将一些国外的产品、服务和企业引入中国市场，将获取更多利益。
如果条件允许，贝恩还有可能谋求行业垄断地位。
比如，利用国内家电销售渠道，倒逼国内家电厂商，从而获得定价权。
四．内部人控制
1．委托代理制度成熟的标志有：
A.信托责任制度完善，
B.形成有效的外部制衡。
问题一：
陈晓是否完成对股东的信托
Ø作为大股东的利益代表方入驻董事会的陈晓却没有尽到代表黄说话的责任。
董事会作为一个整体是要保护所有股东的利益，如何保护股东的利益，是要通过依据股份的多少来占据董事会席位来获得董事会的投票权，但作为大股东的利益代表方入驻董事会的陈晓却没有尽到代表黄说话的责任。
一个拥有20%-50%股份的股东应该可以对公司的决策有重大影响。
但目前全体董事里没有人为大股东说话，一个拥有33%股份的大股东没有对公司的决策有任何影响力，这在任何国家的任何企业从未出现过。
Ø通过增发股票和配股来摊薄大股东股份，削弱大股东控制力。
Ø贝恩资本以不足10%的股权，在公司11人董事会里占据三人，加大贝恩董事会话语权。
Ø用利益绑定的方式给管理层3.83亿股的激励股权威逼利诱让管理层站到他一边。
问题二：
国美是否具有有效的外部制衡
✧董事会和股东大会是对企业内部人控制的外部制衡
✧国美董事会中，所有高管都是董事会成员，董事会的独立性不再存在。
✧董事会可以推翻股东大会的决议。
✧董事会与管理层之间的委托代理关系转化为缺乏约束力的“合谋”关系。
他先引进贝恩投资让三名贝恩人员成为非执行董事进入董事会，以此来增大对国美董事会的掌控力度，接着再增发20%的新股用来稀释黄持有的股份比重。
2．内部人控制的缺陷
Ø权力寻租
控制者以权力为筹码谋求获取自身经济利益的一种非生产性活动。
陈晓企图控制公司。
Ø侵占股东资产。
用利益绑定的方式给管理层3.83亿股的激励股权.
Ø合谋行为。
贝恩资本介入，实现国美去黄化。
Ø短期行为。
追求门店高盈利率，失去市场，获得短期出色财务报表的成绩。
却在市场占有率被竞争对手苏宁赶上。
中国民营企业大多是家族企业，家族企业要发展必须引入现代的企业治理制度，但是前提是中国的委托代理制度成熟。
由于我国信托责任制度的不成熟。
通过国美控制权之争，中国的职业经理人制度会停滞，因为没有获得股东的信任从而没有获得授权。
倘若任何企业的CEO都效仿陈晓的例子，设想会变成什么样，首先引入外资，逐步控制董事会，勾结其他董事，要求配股和增发股票，低价收购股份，然后家族企业变成了现代企业，代价就是民企变成外资控股。
五．家族企业
大陆：
杨惠妍（碧桂园）陈天桥（盛大）
香港：
李嘉诚（长江实业）何鸿燊（信德，澳门娱乐）李锦裳（李锦记）
邢李源（思捷环球控股）
台湾：
郭台铭（富士康）
全球：
福特摩托罗拉微软丰田沃尔玛
1．家族企业与普通企业相比，最大的优势在于管理成本方面
创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是市场变化的信息能很快传递至家族每位成员，从而在执行上，成员之间更容易达成共识。
此外，家族成员的心理契约成本低，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，使家族企业具有强烈的凝聚力。
首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益考虑。
这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件，领导权又有继承性，已制定的长期发展计划由于权利的稳定性和延续性可以较好的执行。
并且，由于企业的发展与领导者自身的利益息息相关，他们不会为了短期的利益而割肉补疮，使得企业发展战略保持在一种相对连贯性与完整性的状态之中。
其次，家族企业是一个比较紧密的团体，企业成员之间有紧密的关系，彼此形成封闭型的组织。
这样，企业就不必为外界公布太多的信息，既可以少受到公众的监督，企业决策拥有很大的自主性，又保护了企业的信息安全，竞争对手较难获得相关信息。
第三，家族企业一般拥有较完整清晰的公司理念和价值观。
企业拥有者的家族文化可以成为凝聚企业员工，激发工作积极性的催化剂，熏陶团体保持在一种积极向上的工作状态中。
家族企业一般都是白手起家，管理者在工作中会以身作则，其吃苦耐劳、互相帮助的精神会取得员工的认同。
第四，企业管理者经营管理的经验成为其继承者学习借鉴的榜样，可以迅速提高第二代管理者的实际操作能力。
第五，家族企业的机制比较灵活，决策迅速。
由于家庭成员之间的默契，沟通容易，就避免了国有企业在决策方面因制度僵硬而付出的不必要的损耗。
此外，在企业遇到困难时，家庭成员可以做出牺牲来帮助企业渡过难关，这种敢于牺牲的精神也是家族企业的积极因素之一。
2．中国家族企业保持旺盛生命力的原因
第一，家族企业的兴起是由体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。
第二，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致私营企业主不敢贸然选择外部经理人员的进入第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。
创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。
第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。
第五，特定的中华民族注重家庭的文化积淀将在相当程度上、在相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。
最后的结论是：
大量的案例和理论研究表明，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。
显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场和社会改革的初级阶段。
从中国文化传统方面来看，“家”在中国人心目中已根深蒂固，家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容，是中国传统社会结构的最重要特征，这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大。
同时，中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教形成的道德基础，其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展，而且显示出极高的效率。
中国的家族企业应该是企业组织形式中绝对有效率的一种。
在现阶段社会信用和法律制度不健全的情况下，一味地提倡私营企业打破家族制是不妥当的，但应当在加快社会制度建设的同时，鼓励私营企业从封闭式家族企业向开放式家族企业发展，条件成熟时，一部分开放式家族企业可以发展成具有现代企业制度的大企业。
发展到一定阶段，具在一定规模的家族企业不仅有必要向现代企业制度转变，而且具有必然性。
案例：
1．国美
黄光裕是白手起家的代表，现在进了监狱，要把他完全挤出大股东地位，这对创业的一代，是一个极又大的打击。
我们奋斗的目标是什么?
这会动摇一批人的内心。
从这个角度来说，也是陈晓不该做这件事，陈晓低估了这件事对整个社会的影响。
他伤害了一批人的情感。
没有一个自己打拼的老板会喜欢陈晓的。
如果说引入职业经理人有利于企业的发展，很多企业家都是愿意的，但是如果知道引入的狼要吐掉自己一手或者是祖辈们一起打造出来的王国，谁愿意呢~当前最重要的并不是讨论公众好还是家族好，家族企业可以公众化，公众企业如果站在成熟的家族企业肩膀上，何尝不能站得更高，站得更稳，看得更远，走得更远呢~在家族企业公众化的进程中，我们最不能忽视的是大环境的影响，信用制度是否完善、职业管理员制度这一优良种子在中国现代企业的发展中成熟了吗、法律制度完善了吗等都是迫切需要考虑的问题。
不要一味地因为西方公众化我们也公众化，再好的不适合也是不好~
现存仅有的不成文的规范是远远不够的，法律要为责任信托的施行提供基本的保障。
甚至，为此制定的法律必须成为整个市场机制的基础。
它体现在对每一个合约的代理人、合作伙伴、信托人和企业主管及经理所担负的受托责任的具体规范上。
只有这样，市场才能更深入地谈及职业经理人发展和现代公司治理。
黄光裕成为现代公司治理的“反面教员”并不冤枉。
在现实当中，控制权成为收益权的有力保障和获取收益的有效手段。
事实上，黄光裕争夺控制权的目的即在于保护自身一再被稀释的收益权。
而从现实来看，现行法律体制并没有在家族企业转型成为公众公司的过程中，为其原始创立者提供足够的收益保护。
就此而论，黄光裕的落败，更类似于“悲情人物”。
但这也足以让许多民营企业主心有所思：
我的利益谁来维护？
所以，没有健康的法治环境，没有良好的商业规则，期望家族企业向现代企业制度有效转型之梦显得更加遥远。
2．西门子纳塔莉：
家族企业构建公众公司的文化
西门子创始人维也纳·冯·西门子的第六代传人纳塔莉·冯·西门子在发言中表示，西门子的发展过程中，西门子公司总是在保证家族影响力的基础上，把企业成长性和竞争力置于个人权利之上。
文为纳塔莉·冯·西门子发言实录：
各位好，我是纳塔莉·冯·西门子，是西门子创始人维也纳·冯·西门子的第六代传人。
西门子公司是我的曾曾祖父于1847年创办的，到今天已经有163年的历史。
在西方国家，一个企业的平均寿命是20年，创建于1913年之前的重要的德国企业到目前为止的存活率是20%。
西门子是这当中的一个佼佼者。
分析西门子的成功因素有很多，比如制造产品的特别工艺，技术，专利，专业管理能力，组织的适应能力和效率等等；但是如果没有一个强有力的企业文化，以上所有因素，都不是保证一个企业能够历经众多市场周期，保持长寿的原因，
维也纳·冯·西门子的性格构建了西门子的企业之魂，而且到现在依然影响着我们的企业文化。
在西门子的历史上发生了很多里程碑式的事件，对于一个家族企业要升级为公众公司应该有很多借鉴意义。
1868年，西门子首次发行股票；
1896年，创建Siemens&HalskeAG；
1955年，1956年，1960年，1962年，1964年，1965年数次增资扩股；
1966年，把西门子的所有业务合并到SiemensAG；
1968年，首次聘任了非家族成员出任CEO；
1981年，首位非家族成员出任董事会主席；
1985年，再次增资扩股；
在西门子的发展过程中，西门子公司总是在保证家族影响力的基础上，把企业成长性和竞争力置于个人权利之上。
从创建西门子家族企业开始，西门子重要的指导思想就没有变过。
西门子恪守的行事准则有：
创新：
创新能力和技术领导者；
引领：
发展战略和积极的投资组合管理；
强大的资金实力：
冯·西门子杰出的投资才能，拥有尽可能多的股东，以及强势董事会执行委员会；
长期可持续的企业战略：
研发能力，客户关系维护，保持良好的雇员关系；稳定的现金流；CEO的任期与企业的长期长远发展战略紧密联系（平均任期是13.6年）。
持续履行企业的社会责任。
家族企业的遗传基因是西门子未来发展的创新源泉。
我们的根来自于163年以前，西门子利用技术创新频频摆脱困境；我们的企业文化：
西门子长期的前瞻性的企业文化折射出家族企业的行为准则；我们的价值观--责任，创新，超越--总结了我们日常工作的行为准则，而西门子的精神让我们和那些不是从家族企业发展而来的企业相比差异明显；西门子的企业文化是西门子能够度过众多经济危机依然健康发展的基础。
3．家族企业职业化改造陷阱重重
在全国引起广泛关注的“喷施宝事件”也称“中国职业经理人第一案”因嫌疑人之一――原喷施宝公司总经理王惟尊以证据不足获释而暂告一段落。
然而随着本案另外两个被告人喷施宝原财务总监水麒梁被提起公诉，原财务经理段黎明被捕“中国职业经理人第一案”再次走进人们的视线，成为媒体争相报道与追逐的目标。
抛开职业经理人层面，从公司运营和治理角度来审视这一案件，就会发现民营企业，特别是家族企业以上市为目的的职业化管理转型正面临陷阱重重。
浩天投资有限公司副总经理、中国人民大学风险投资发展研究中心研究员李建良博士认为：
“家族化企业纯粹按照资本市场的逻辑来实行管理转型是有问题的。
转型阶段职业经理人只能做参谋不能做战略性决策。
那种全方位把企业交由职业经理人来打理，想要一步到位的方式根本行不通。
”
“一步到位”必然会失败
记者：
喷施宝当初为了上市而从“家族化”向“职业化”转变但短暂的启动后即告失败几乎又退回“家族化”你认为是什么原因导致了这种结果？
李建良：
对一个企业的战略发展而言上市只是整合外部资源的手段，不是发展的目的。
所以纯粹按照资本市场的逻辑来实行管理转型是有问题的。
正确的逻辑应该是根椐业务范围和经营规模来调整企业的管理模式。
一般来说只有规模很大，企业发展到成熟阶段时才适用职业化管理模式。
创业期则适用于家族化管理模式二者中间是个过渡状态。
喷施宝正处于这个过渡状态中但它采取了一步到位的方式，所以失败是必然的。
这个阶段上，引入职业经理人才作为参谋和助手可以但做一把手甚至全方位把企业交由职业经理人来打理，根本行不通。
记者：
很多民营企业将上市作为由“家族化”管理迈向“职业化”管理的契机，这样做的利弊各是什么？
李建良：
说是契机基本上说得过去但问题是，这只是一个开端，切不可操之过急。
“急”是资本市场的逻辑是投资人为了投资获利而产生的内在要求，但这对企业未必是好事。
如果业务范围和经营规模没到那个阶段，盲目的职业化会使企业的治理结构不适应业务发展需要从而拖垮整个企业。
此外职业化也不只是搞一帮职业经理人进来就万事大吉，这是一个过程、一套系统包括业务模式、治理结构的调整和人力资源整合等多个方面。
这里面有大逻辑还有小逻辑实施有先有后。
所以，我反复讲管理转型是渐进的在实施转型的过程中承认控制权现状是第一位的，这是公司政治，国企、民企、外企都一样。
认识不到这一点，就做不了经理人，更别说是职业经理人了。
转型完成才是创业者交班之时
记者：
从管理角度看如何判断家族化管理向职业化转变的时机？
李建良：
转型是一个过程，至于转变的时机，我理解为，开始转型的时点，就是企业出现综合性瓶颈之时，这些瓶颈往往出现在快速成长之后。
如果这时企业发现营收滑坡、机制不顺、人才匮乏等问题并且表现出综合性转型的要求就产生了。
记者：
这个转变会有多长时间？
在这个过渡中企业是否会出现一个成长暂缓期？
李建良：
转型时间到底要多长行业不同企业不同应该是有区别的。
但总的来说不会很快，是个渐进过程。
转型基本完成后，才是创业者交班的时候。
在过渡中企业会出现一个成长暂缓期但这个暂缓期不是转型的结果而是转型的前提或伴随状态。
职业经理人无法领导企业转型。
记者：
在我们以往采访的多位成功创业者中，绝大多数在企业发展到相当规模后，都希望找职业经理人来主管企业运营但同时又对职业经理人持绝对的谨慎态度。
应该如何理解这种矛盾心态？
李建良：
我认为大家在认识上有误区。
首先，我不认为职业经理人并不足以领导企业的管理转型，这个领导者应该是那位成功的创业者。
转型阶段，职
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