现代物流案例分析作业2.docx
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现代物流案例分析作业2
1、海尔物流管理在供应链中的作用
作为中国最大的家电制作业集团，海尔集团近年面临国内、国际同行业的激烈竞争。
以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。
但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有力的经营途径。
海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。
海尔集团将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。
使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。
海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：
采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。
请结合案例，回答以下问题：
（1）从海尔集团的物流管理案例中，请指出物流管理和供应链的区别。
（2）物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用?
如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链管理的概念。
2、1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。
随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。
1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、C.aliber物流公司和联邦快递物流公司。
这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。
尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。
罗斯韦尔在其中占大部分。
位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。
由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。
目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。
而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。
接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。
通常这只需要30分钟。
但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。
节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。
TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。
其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、USFreightways、ConWay公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%,Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。
在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7~8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。
如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1~4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。
如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。
TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。
TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事情了。
每周TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。
仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。
另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。
同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。
过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。
结合以上材料回答以下问题：
（1）对于惠普来说，采用第三方物流有什么好处?
（2）企业一定要选择第三方物流吗?
有什么参考因素?
3、柯达公司（Kodak）选择尽量少的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺和流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽量少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括显性成本和隐形成本，隐形成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐形成本是单位成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：
世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
请结合柯达公司案例，回答以下问题：
（1）柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？
（2）从柯达公司成功案例中，我们应该在供应链管理中如何选择供应商？
4、1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动。
这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，到对产品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。
以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。
作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。
同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
具体做法如：
根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。
仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。
同时对仓储的存量做了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。
低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产品库存量平均降到6000吨。
这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂家有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。
同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。
经过1年多的运转，青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果：
首先是市场销售的产品新鲜度提高，青岛及山东市场的消费者可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。
其次是产品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6元。
根据材料回答问题：
（1）青岛啤酒集团是如何进行物流成本管理的?
（2）结合案例说明仓库在企业物流系统中有什么作用?
5、近几年来生产企业参与3PL（第三方物流）的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。
近一年来，海尔的“物流推进本部”频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。
海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方，服务对象从集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企业转移，发展成为3PL。
海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来发展的核心竞争力之一。
除海尔之外，其他一些生产厂商也表明了要向物流市场进军的雄心。
笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。
——“在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。
虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。
”
——“TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。
光TCL自己的产品，每年就可以给这个平台提供上百亿的物流。
”
——“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？
再看看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。
他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！
可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。
而3PL公司就不一样了，能100%的专注，100%的投入，因为拥有更好的知识和经验。
”
我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为“海尔物流现象”。
总的来看，上述论调其实最终需要解释的是，究竟厂商应如何摆正物流在企业经营中的位置。
结合材料回答下列问题：
我国的家电企业应走“海尔”物流实践之路，还是“宝洁”物流外包之路？
说明理由。
6、沃尔玛完整的物流系统
上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。
其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
如今，沃尔玛的美国本土已建立了62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%~65%的商品集中配送。
沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。
其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就像大型工厂一样蔚为壮观。
沃尔玛公司拥有六种形式的配送中心：
一种是“干货”配送中心；第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。
其配送中心的基本流程是：
供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出；并打印有商店代号的标签。
整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上，一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛要求所购买的商品必须带有UPC条形码，从工厂运货回来，卡车可以停在配送中心收货处的数十个门口处，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。
而门店需要的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。
其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。
其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。
数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。
为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需求，沃尔玛公司在国内配备近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货车卡车，24小时昼夜不停地工作。
每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。
为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。
沃尔玛全球4500多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查问。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。
这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。
根据以上材料回答问题：
（1）沃尔玛建立自营物流的原因是什么?
（2）先进技术对于沃尔玛的物流系统来说，有什么作用?
（3）沃尔玛配送中心提供哪些功能?
7、中远物流成立于2002年初，目前公司总资产已达70亿元，营业额更是以每年70%的增幅快速增长。
中远系统的背景可能让很多人误以为它是一个远洋型运输企业。
“其实我们公司没有一艘船。
”叶伟龙表示，他们把中远物流的“出身”定位为公路运输企业。
如今，依托道路运输体系迅速向两端延伸，以库存管理为核心的现代物流体系已经在中远物流形成。
“过滤”后的定位对于一个企业来说意味着定数，因为它决定着企业未来的发展方向。
记者在采访中发现，中远物流的定位非常清晰而准确。
据介绍，中远物流目前重点发展的市场有家电物流、汽车物流、电力物流、石化物流、会展物流、零售业物流。
这个定位并不是凭空设想出来的，而是经过专业的市场分析和对自身优劣势充分了解的基础上得出的。
据了解，中远物流为寻求准确的市场定位，曾聘请专业的物流咨询公司进行了为期半年的市场调查。
他们首先把高物流支出、行业增长快的产业挑选出来，再通过“四重标准”和“两个过滤器”，最终“过滤”出最适合开发的市场。
目前，中远物流在家电物流、电力物流等领域都已成为行业的“翘楚”。
但这种定位也不是一成不变的。
综合考虑行业的发展趋势和激烈竞争程度，中远物流准备逐步淡出零售物流领域。
而几乎同时，经过严密的调查和分析，中远物流准备进入医药物流这一全新的领域。
中远物流的“洋务运动”。
中远物流每年都要在公司内部选拔10余名优秀员工，去世界培养物流人才的顶尖学府——英国Cranfield大学深造。
叶伟龙把他们培养人才的这一计划称为“洋务运动”。
他告诉记者，从2003年开始，中远物流与英国Cranfield大学开展了合作，Cranfield大学每年在中远物流招生。
这种选拔在中远物流全系统内公开进行，符合条件的员工都可以参与。
中远物流将为这些接受培训的员工提供全部学费和生活费。
如今，第一批赴英深造的员工已经回国，投入中远物流更具挑战性的工作中，第二批正在英国深造，第三批的选拔也即将开始。
“一个人一年30万的投入，现在看来是值得的。
”叶伟龙表示，为培养一批优秀的人才，中远物流的投入是高昂的。
公司为去Cranfield大学深造的每位员工每年的投入是30万元。
当然，这批归国的员工所创造的效益是难以用金钱来衡量的。
叶伟龙告诉记者，这些员工目前在不同的岗位上发挥着举足轻重的作用。
不仅如此，中远物流对于公司人才的培训是多方面的。
他们与国内大学开展合作，在学生大二的时候就开始定向培养，提前储备人才。
另外，为了整体提高员工的物流知识，他们还开设了培训班。
据悉，下一步，中远物流还将启动“蓝领培训”计划。
最短的合同8年物流业归根到底还是属于服务性行业，客户服务是否到位，对企业的市场开发和客户的维护有着直接的关系。
在客户服务方面，中远物流有一套完整的测评系统——客户完全满意测评系统（TCSS）。
据介绍，为发现服务中的不足，提高服务质量，中远物流每年花费几十万元，聘请专门的第三方中介机构做客服调查。
基于对服务的重视，中远物流与客户的合作也在不断地深入与长久。
据了解，在家电物流领域，中远物流所签订的合同，最短的也有8年，最长的则为15年。
这在当今物流业内是不多见的。
根据材料回答问题：
（1）简述物流企业发展人员的培训内容。
（2）怎样理解“千万不要把物流企业的核心理解为道路运输，道路运输只是物流运作中一个重要的环节，物流企业的核心是库存管理。
”
8、通用汽车公司（GeneralMotors）的运输业务外包
通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维（LeasewayLogistics）公司。
理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。
始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。
理维斯在克力夫兰（Cleveland）设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。
理维斯的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速的调整运输线路的组合。
请结合以上案例，回答下面三个问题：
（1）结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。
（2）从通用汽车公司的运输业务外包模式看，请问:
业务外包为什么能提高企业的核心竞争力?
（3）从通用公司的运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有哪些作用?
9、海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：
“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商数量由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为4小时内，而且准确率达100%。
除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。
全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6~8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。
计算机管理系统搭建了海尔集团内部的许多高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
根据以上材料回答问题：
（1）什么是物流信息系统?
对海尔物流的发展发挥了哪些作用?
（2）从材料中海尔应用了哪些先进的物流企业管理经验？
10、1998年9月，中远集团在网站上率先推出网上船期公告和订舱业务。
这一业务的开展，突破了传统服务中速度慢、效率低、工作量大、差错率高的问题，将货运服务直接送到客户的办公桌上，使客户足不出户便可办理货物出口业务流程中的委托订舱、单证制作、信息查询等多种业务手续。
在网上订舱业务的基础上，中远集团又向全球客户推出了中转查询、信息公告、货物跟踪等多项业务，从而使全球互联网用户均可直接在网上与公司开展商务活动。
目前，公司推出的整套网上营销系统，已初步具备虚拟网上运输的雏形，具有较强的双向互动功能和较高的服务效率。
其中电子订舱系统可使每一位网上用户在任何地区和时间内，通过互联网与公司开展委托订舱业务，任何一位客户只要具备上网条件，都可足不出户地直接访问中远的电子订舱系统。
货物运输及中转查询系统则体现出方便、快捷、准确的操作特色。
这项功能可使客户对货物实行动态跟踪，在网上随时查询单证流转、海关申报、进出口及中转货物走向等相关信息。
信息公告系统还可以在最短的时间内将中远有关船期调整、运价变化等情况在互联网上做出及时反映。
中远集团电子商务应用的成功开展，极大地提高了市场营销的科技含量，新的客户群越来越多地从互联网上聚集而来。
中远发展电子商务的战略目标定位在从全球客户的需求变化出发，以全球一体化的营销体系为业务平台，以物流、信息流和业务流程重组为管理平台，以客户满意为文化理念平台构建基于Internet的、智能的、服务方式柔性的、运输方式综合多样并与环境
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