电大本科管理学基础案例分析题1doc.docx

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电大本科管理学基础案例分析题1

管理学基础导学部分案例分析题：

案例7-1参与答案：

（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责任不明确，责权关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有做宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。

（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。

（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权关系。

二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制。

三是加强管理层级和同级问的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。

案例10-2参与答案：

（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。

（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。

（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。

但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的为磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。

这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。

在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式来解决问题。

案例11-1参与答案：

（1）计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。

激励过程是多种因素综合作用的过程。

马斯洛和赫茨伯格的激励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。

没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。

激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。

（2）激励计划不需要停止，但需要修正。

首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。

为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励、参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。

案例12-1参考答案：

（1）雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析的控制方法。

（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。

（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度等。

案例分析题（题目有些省略）：

案例一：

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工．．．他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

问题：

1.本文主要体现了什么管理理论？

是谁提出来的？

2.这一管理理论的指导思想有哪些？

3.这一管理理论主要有哪些内容？

4.你如何评价这一管理理论？

答：

1.科学管理理论，泰罗．2.这一管理理论的指导思想主要有:

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率;

（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。

3.

（1）制定科学的作业方法;

（2）科学的选择和培训工人;（3）实行有差别的计件工资制;（4）将计划职能和执行职能分开;（5）实行职能工长制;（6）在管理上实行例外原则。

4.参考:

（1）科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的.

（2）泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削

是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够关心.

案例二：

被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森．．．不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。

问题：

1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?

2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件?

答：

1.北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。

（1）科学用人：

知人善任、量才使用；

（2）适当控制：

用人不疑与监督控制相结合；（3）用人所长，全面考察。

2.要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件:

（1）道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；

（2）知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；

（3）能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；（4）身体素质。

案例三：

优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长．．．被誉为“社会主义企业家”。

问题：

1.马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?

2.案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?

答：

1.有法定权力,即权利性影响力（决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权

等）和自身影响力（品德、学识、能力、情感）两方面组成。

2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有：

（1）目标激励法。

目标是企业及其成员一切活动的总方向。

企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。

（2）环境激励法。

据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。

（3）领导行为激励法。

根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。

（4）榜样典型激励法。

榜样的力量是无穷的。

如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。

（5）奖励惩罚激励法。

奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。

批评或惩罚是一种负强化的激励。

案例四：

假设你是某公司的经理…A给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。

B疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。

C重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。

D不理会小道消息，继续现在的做法。

问题：

请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。

答：

提示:

任一选项都可以,只要能围绕所选项并能联系所学理论就可以.如D,不理会小道消息,继续现在的做法.1,领导是领导者将组织导向组织目标的过程,其中需要对组织资源进行合理分配和运用,对全局进行规划与控制.这时他需要一个或多个得力助手,当他发现友人符合他心目中要求时,就要重点培养,多一些指导和关心就是理所应当的.不能因为有小道消息就轻易地放弃自己的想法.2,领导的影响力表现在两个方面,当他运用法定权利实行自己的策略时,还应当充分运用自身影响力时其行为得到广大职员的认同,这样有利于组织目标的实现.比如通过与其下属的交流,让他们认识到这个年轻人的优点,期望大家能支持他的工作,以消除员工间产生的不满情绪.

3,组织内部存在冲突是正常的,领导对某一人过于关心也会引起别人的不满,作为管理者要正确对待这一事情,使冲突能够合理消除.如:

让这个年轻人明白现在的情况不利于组织和他个人发展,教育他在工作中与同时和谐相处,尊重老同志,使大家能接受他并认同他的工作.

案例五：

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展…小刘听了仍不明白，难道是书上讲错了吗?

问题:

1.企业中应如何设置组织结构?

到底应该“因事设人”还是“因人设事”?

2.你认为王教授的建议是否合适?

3.你怎样看待小刘的疑问?

答:

1.企业设置组织结构的原则。

依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则:

目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。

依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。

但是，这并不是一成不变的。

为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。

2.王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。

正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。

3.关于小刘的疑问。

刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论

与实践相脱节。

案例六：

（情形1）我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品…（情形2）20世纪80年代初…问题:

1.案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类?

2.案例中涉及的是哪种环境?

3.社会环境对组织的作用有哪些?

答：

1.组织外部环境主要包括:

（1）社会环境。

主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统.

（2）政治环境。

主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。

（3）经济环境。

主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。

（4）科学技术环境。

它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。

（5）文化教育环境。

主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。

（6）自然地理环境。

主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。

2.自然地理环境、社会环境。

3.社会环境对组织的作用主要表现在:

（1）社会环境对组织具有决定作用。

社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。

（2）社会环境对组织具有制约作用。

社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。

（3）社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例七：

海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人…成为推动企业前进的杰出“三套车”。

问题：

1.什么是领导班子？

领导群体的素质取决于哪些方面？

2.合理的领导班子构成应该包括哪几方面的内容？

3.本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？

试简要分析。

答：

1.领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。

领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。

其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。

2.合理的领导班子构成包括以下几方面内容：

（1）年龄结构。

领导群体的年龄结构，应以中老青的梯形结构为好。

（2）知识结构。

一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。

一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应具有较多的管理知识和经验.（3）能力结构。

能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。

在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。

（4）专业构成。

专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。

领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。

管理科学知识也是其中重要的组成部分。

3.能力结构。

王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。

案例八：

法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用

电子仪器的大型电器工业企业。

问题：

1、衡量集权与分权的标志有哪些？

2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？

答：

1.标志有：

（1）决策的数量。

组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。

（2）决策的范围。

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。

（3）决策的重要性。

若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。

（4）决策的审核。

组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。

（1）集权的优点：

规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：

官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；

（2）分权的优点：

充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：

产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。

（1）限制分权的缺点

（2）发挥集权与分权相结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现.

案例九：

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后…在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

（1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？

为什么?

（3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？

其影响因素有哪些？

答:

（1）保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。

（2）此案例说明了领导的权变理论。

因为保罗同样的领导方式，随着领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。

在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。

（3）保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：

①实现企业目标的方法，未能让员工了解。

②用人方面欠妥，人员更换频繁。

③社会环境原因。

譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

案例十：

上海大众在从事轿车生产时…这种生产管理方式就是被称为“逆向型”的生产管理方法。

问题：

（1）什么是全面质量管理？

（2）全面质量管理的主要内容是什么？

（3）从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？

答：

（1）全面质量管理：

就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。

（2）全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。

①全员参与质量管理：

就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责“。

②全过程质量管理：

全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。

（3）首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点，如质量管理部门