物流企业客户关系管理策略.docx
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物流企业客户关系管理策略
物流企业客户关系管理策略
物流企业客户关系管理策略
企业最重要的资源便是客户。
现代物流企业正处于发展的黄金时期，发展物流企业的一个重要保障就是与客户建立起长期的信任和合作关系。
那么物流企业客户关系管理有哪些策略呢?
我们一起来看看!
1物流客户管理的含义
许多真实案例告诉我们，一个企业的成功不仅仅靠重视客户的需求，还要为客户提供他们所需的服务，最重要的还在于企业要维持与客户之间长期的合作关系。
所谓物流客户管理，就是指物流服务人员通过收集和分析客户的信息，了解客户的需求及行为偏好，有针对性地为客户提供服务，管理与客户之间的关系，培养客户满意度与忠诚度，以达到“双赢”的目的。
2现代物流企业客户关系管理存在的问题
2.1缺乏对物流客户关系的认识，服务意识不足
很多物流企业的客户并不是依靠其优质服务和先进的物流技术吸引来的，而是单纯靠行政关系弄来的，就是我们通常所说的“关系户”。
这样一来，就不能对客户进行有效的管理，并且，不能依据客户的优劣而适当的淘汰部分客户。
随着我国现代物流市场的发展和竞争，物流企业必须扭转对所谓关系户客户关系的认识。
2.2对客户的分级缺乏有效机制
所谓客户分级，指的是按客户对企业的贡献价值来区分客户，对高价值的用户提供优先的服务。
笔者走访了几家物流公司，询问过关于客户分级的问题，大部分的物流企业缺乏对客户的有效分级意识与方法，他们只是以业务量的多少，货物的净利率来界定客户，片面的认为业务量大的'就是重点客户，业务量小的客户就不必太重视。
这种客户计量方法虽然能够很容易的将客户进行分级，但是却很难正确的区分那些潜在的客户，从而使得物流企业的潜在客户流失。
所以现代物流企业要精确区分客户的大小就要应该从客户的潜在价值区分，而不能把业务量作为惟一的标准。
2.3缺乏客户关系长期发展战略
目前，因为物流企业与其客户的“特殊”关系的原因，两者之间没有任何战略伙伴关系可言。
而就我国现代物流企业的发展特点来看，物流企业急需与客户之间建立起持久长期合作的战略合作关系。
在这个战略合作的内部，物流企业之间可以形成相互信任、共享收益、共担风险的合作机制。
结成这样的战略联盟，可以巩固联盟之间的客户关系，节省物流成本，增强物流企业的技术创新，进而提高整体物流企业的竞争优势。
3物流企业实施有效客户关系管理的策略
针对于以上各种问题，物流企业应实施以下改善关系的策略。
3.1调整物流企业的经营管理理念
现今的物流企业首先要做的就是要调整企业的多年来的管理理念，要转变到以“以客户为中心”这个理念上来。
而现在，大多物流企业还没有意识到这种理念，“以客户为中心”这句话还仅仅是停留在表面上。
现代物流企业要学习这种理念，重视客户的利益所在，关注客户的需求，同时在同行业中要积极的寻找企业间的合作与共赢，加强物流企业间的沟通和交流。
3.2提高客户满意度
所谓客户满意度，使之客户通过对一个产品或者相关服务的可感知效果与其期望之相比较之后，所形成的愉悦或者失望的感觉状态。
作为物流企业，以客户为中心，实现客户满意，是企业服务的起点和归宿。
物流客户服务的特性使得物流企业必须考虑采用与其他行业不同的方式来提高客户满意度。
例如说站在客户的角度研究和设计服务体系，从源头上消除客户的不满;根据客户的需求变化来调整业务结构。
物流企业要建立快速响应机制，建立适应客户需求的组织结构来为客户提供优质、高效的服务。
3.3对物流企业内部员工的管理
现代物流企业要积极培训自己的员工，让他们认识到企业全新的经营理念。
同时现代物流企业也应该重视企业内部员工，尊重员工，培养员工对本企业的忠诚，这样才能够在企业经营中提高整体竞争力。
3.4针对不同客户需求实施不同的关系管理
目前随着科学技术的发展，很多物流企业都能够建立自己的信息系统。
在系统的数据仓库中，物流企业是将客户的数据都集中放到了一起，建立了一个比较全面、系统的数据模型，物流企业可以在此基础上进行有效的分析和归类，这样就可以为物流企业的客户管理提供及时的决策信息。
现实工作中，很多企业都会把客户按照一定的级别分类，对于优质客户给予特殊的对待方式。
物流企业要学会用系统去辨别物流企业客户的类型，从而进行差异化的服务。
比如说可以将客户分为成熟型客户和潜在型客户，优质客户和劣质客户。
物流企业应对客户进行有针对的区别对待，为物流企业客户提供切合实际的物流服务。
企业避免绩效管理失败的方法
企业避免绩效管理失败的方法
1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。
绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。
通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。
企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。
因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。
企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。
不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。
在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔盖茨所描述的企业成长机制。
绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的`问题。
价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。
从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。
在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。
同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。
这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4.形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。
企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。
可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展。
探寻中小企业的发展之道-管理资料
最近国家发改委中小企业司有关负责人透露，全国今年上半年6.7万家规模以上的中小企业倒闭，
首先，要生存下来
对于参与市场竞争整体实力还稍显稚嫩的中小企业来讲，其切入市场的最初因素是为了进入市场牟取一杯羹。
可是，当企业的创业者倾其所有完成了竞争市场的准备工作，并正式进入市场之后，激烈的竞争程度远远超过其所想象的程度。
这个时候，有些有想法的老板会认真思考自己的处境，重新定位发展；而大部分的老板则病急乱投医，无论是否适合自己的，就拿来用，结果在繁荣了与其自身相关的广告、包装、租赁、人力资源等相关资源后，从这块市场消失了。
俗话说的好，“留得青山在不怕没柴烧”，一句经常被我们说而意义很深远的至理明言！
中小企业应对市场竞争风险的能力不一而定，其最终的方向都是希望可以发展壮大。
在这样一个漫长的发展过程中，遇到竞争和不利情况比较正常，毕竟市场从来都是只相信眼泪。
面对日趋激烈的市场竞争，需要企业来积极应对，不一定短期内就取得突破性发展，这样的企业和机会很少。
在有效的适应期可以在市场竞争中不被淘汰，可以生存下来本身就是一种成功。
生存下来了，经历了市场真实的考验，就会为将来的发展提供不可多得的一线操作经验，成功的几率自然会大很多！
其次，准确定位寻求发展
在中小企业的发展过程中，“小富即安”的思想始终存在。
毕竟个人企业主自建企业的目的是为了盈利，而并是每个人都会规划自己5年、10年内做成集团公司，年销售额几十亿这样的宏伟蓝图。
面对国内医药行业占到将近2/3的中小型医药企业，扬子江、九州通、扬森这样的企业毕竟高不可攀，于是缺少了未雨绸缪的战略规划，企业早晚是会被吃掉的。
对于中小企业的企业主而言，切合行业实际和企业实际的战略规划必不可少，它是指引企业发展的方向标。
在目前，全方位发展已经几乎没有多少可能的背景下，中小企业不妨结合自身资源和行业发展需要对自己实施精准定位，为自己的发展划定合适的细分市场，为细分市场实施准确的样板区域选择和重点客户选择，再辅之以良好的媒体投放和人员安排，纵然成不了行业大额，把自己塑造成为一方诸侯还是大有可为的。
再次，资源整合保证发展
1、人力资源整合
企业发展归根结蒂还是人员操纵下的高效运作，所以资源整合首要的就是如何整合企业的人力资源。
既然这里讲的是人力资源，不仅仅包括人员的调配使用，还包括员工能力素质的提升。
良好的企业战略规划者加上工作能力强、团队凝聚力强的员工队伍，企业成功的几率自然高很多。
2、财力资源整合
3、政策定位发展
政策是为了协助企业发展，政策定位的目的是为企业发展提供具有相当法律效应的约束。
不仅约束员工的行为准则，还负责指导企业发展方向定位，不得背离。
同时，对于具体市场、客户来讲，也是实施政策倾斜辅助其发展。
王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者，历任市场经理、企划部经理、调研部经理、总经理助理、营销总监等职务，精通医药招商、OTC、第三终端、商业流通等专业渠道营销，注重理论和实践的有效结合。
全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、第一营销网、管理人网、中国医药会议营销网、品牌中国网、营销中国网、有效营销网、中华思想网、中华品牌管理网等知名网站专栏作家，《中国医药报》、《医药经济报》、《医药采购报》、《中国联合商报》、《销售与市场》等知名媒体特约撰稿人！
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关于作者：
王亮：
医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。
历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。
《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！
信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！
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日本企业人本管理给我们的启示与借鉴
日本企业人本管理给我们的启示与借鉴
摘要：
本文结合日本企业的管理持点，探讨了日本企业体现以人为本管理的4个重要方面：
人力调配的最优化、工作效能最优化、积极性激励的最优化和参与管理的最优化。
在分析日本企业以人为本管理的特点给我们的启示、借鉴的基础上，提出了如何改善和提高我国国有企业人本管理的几点建议。
日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。
儒家、释家（佛家）和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统的重要构成要素。
它形成了日本企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上，它强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。
日本企业的人力资源管理是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和我国经济发展也具有重要的借鉴意义。
一、管理以人为本的内容及其所回答的3个问题
日本的管理类书籍把人事管理列为企业管理分类之首，它们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。
在日本企业管理学家看来，以人为本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大地发挥其能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。
管理的目的主要是发挥所有人的干劲。
管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，每人向自己喜爱的方面奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。
以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。
以人为本在3个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么?
企业为什么?
企业的发展靠什么?
1．企业即人
企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。
因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。
人的潜力极大，关键在于开发。
科学研究的最新成果表明，人类的潜能是巨大的。
人的大脑所储存的能量，在正常情况下的工作，只用其大脑能量的很小一部分。
我们如果能用大脑一半的能量工作，就可以轻而易举地学会40种语言，将一本大百科全书背得滚瓜烂熟。
这种对人的潜能的推断，现在已为人们所接受。
怎样才能挖掘这一巨大的潜能?
这是一个牵涉甚广的复杂问题。
不过实践证明，一个人只要处于自由、轻松的状态，工作学习的效果就特别好，创造性就会得到空前的发挥。
一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。
劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。
2．企业为人
办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润；是为了尽可能多的发挥人的聪明才智、使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。
以人为本管理认为：
管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。
“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?
这里涉及一个价值系列等级的问题。
在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?
开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。
企业的生存和发展大致与人的生存发展相一致。
然而这一回答却和企业终极价值判断大相径庭。
企业的终极价值也不仅仅在于维持企业的生存发展，这涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么?
”的问题。
日本松下公司经过多年的经营实践，形成了这样一个价值观：
企业的价值，就在于促进社会的繁荣，得到社会和全体员工的认同。
3．企业靠人
以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。
这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。
在企业与人的关系上，日本式团队在“家庭”和“效忠”的基础上建立起来。
企业依靠员工的主要手段是对其成员终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务；同时，员工对企业应尽“忠”，对企业应服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。
而美国式团队依靠员工的手段建立在“契约”、“合作”的价值观上。
二、日本企业体现以人为本管理的4个重要方面
日本企业管理的成功很大程度上得益于以人为本管理，在人力调配最优化；工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化4个方面贯穿以人为本管理。
1．人力调配的最优化
近几年日本的大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。
日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。
2．工作效能最优化
随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动用工制度正在发生变革。
劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能；因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。
智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。
以人为本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用，及其人生价值的实现。
实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。
它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。
人的才能是多方面的，价值是无限的。
人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。
而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁铜人的思维，抑制人的才能，致使许多才华横溢、足智多谋的人才能得不到充分的发挥，成为这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。
改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
3．积极性激励的最优化
世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。
“二战”后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利度过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国。
其成功的奥秘就是重视经营权、谈化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。
“二战”后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。
股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。
谈化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。
4．参与管理最优化
以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，就是要发挥个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。
强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自已是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。
正如著名管理学家马斯洛说的：
人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。
在这一方面我们看看丰田公司的作法。
经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
三、日本企业以人为本管理的特点及给我们的启示
1．日本企业以人为本管理的特点
日本企业在人力资源管理方面成功的运用了以人为本管理，这种管理模式的特点体现在3个方面：
（1）灵活的职务与组织构造方式
在日本企业组织中，明确确定了责任界限的领域是有限的，而没有确定责任界限的领域是广泛的。
这些没用确定责任界限的领域由谁来负责，将根据实际情况随时加以确定。
在日本人看来，员工不应当仅仅封闭在自己的小圈子里，应当互相协作，根据需要灵活地采取互补行动，使整个企业成为谁也离不开谁的统一整体。
（2）劳动市场内部化与企业成员内聚性
在日本企业中，企业与外界之间有一道厚厚的壁，只在壁的一方开了一个很小的入口，而且这个入口只允许那些没有工作经验的劳动力（高校毕业生）从这里进入企业。
在企业内部，就可以从下层晋升到中层，然后再由中层晋升到上层。
因此，企业员工的思想和行为明显倾向于企业内部。
（3）人力资源在企业内部的均衡与平等
在日本的企业组织中，人力资源的分配没有很大的等级差别。
领导的权利不是压倒一切的，中下层也有很大的发言权；重要情报不是领导的独占物，而是与下级共同享有；中下层同样可以处理复杂、困难的工作；报酬的阶层等级也比较小。
在能力、积极性、组织一体感等方面，上下层之间也不像欧美那样有很大差别。
一般人的能力开发呈现不断深化的趋势，他们的干劲很高，对企业的一体感也很强。
2．日本以人为本管理给我们的启示
（1）人力资源灵活的市场适应性是企业获得竞争优势的重要前提
日本企业广泛采取继续教育、岗位轮换、情报共享、职工参与管理等制度措施，不断向企业员工输送新观念、新知识、新技术、让他们参与各种不同工作岗位的实践，不断得到锻炼，使之成为能够高度适应市场变化和企业经营需要的人才。
这正是日本企业能够根据市场需求变化，迅速转变经营方向、采取新技术，开发新产品，赢得市场主动权的奥秘所在。
（2）高度的企业向心力是增强企业竞争力的关键所在
日本企业之所以在战后短短几十年时间内迅速崛起、壮大，在世界市场上取得巨大优势，其根本原因之一就是日本企业通过实施以人为本的管理普遍具有很强的向心力。
无论从其稳定的雇佣制度、内部晋升制度、年功升薪制度、内部福利制度、等，还是从情报共享制度、经营参与制度、等，一切旨在尽力满足企业员工需求，目的在于加强企业的内部向心力。
（3）经营民主是调动企业成员积极性、主动性和创造性的基本方式
日本企业中广泛实行的提案制度、自主管理制度以及劳资协议制度、内部工会制度等，旨在提高经营民主化，调动了企业成员的积极性、主动性和创造性，提高企业决策的科学性。
（4）集体主义与协作精神是企业成功的根本基础
通观日本企业人力资源管理的诸种观念、制度和方法，会发现贯穿其中的一条主线是集体主义和协作精神。
保留大量不确定的责任界限和需要根据实际情况随时加以灵活确定责任的工作区域，是建立集体观念和强化协作精神的基本条件：
终身雇佣制、企业内部福利制度、情报共享制度旨在加强企业劳动市场内部化的措施，都会极大地提高企业凝聚力，促进集体化水平的提高；有利于就业人员合理晋升的内部开放晋升制度能更好地将组织成员吸引在组织内部；资源均等分配制度的一个重
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