中国银行-授信执行风险经理-任职资格体系-项目建议书..pptx

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1,中国银行2012年风险经理（授信执行）任职资格培训体系建设项目项目建议书北京凯洛格管理咨询有限公司2012年5月,目录,凯洛格公司简介项目理解与目标范围项目思路与推进步骤项目组织与工作计划,2,KeyLogic围绕企业培训与学习，开展组织学习咨询、企业培训和在线学习三大业务，为企业提供培训与学习一体化解决方案,3,4,1,2,3,4,KeyLogic是大中华区组织学习与人才培养领域的领先者，是中国银行在本领域最理想的战略合作伙伴,专业领先,学习地图方法论提出者、创新者、践行者一体化人才培养领先者学习与发展领域思想领跑者,KeyLogic是学习地图方法论的提出者、创新者、践行者，帮助国内众多领先企业开发实施学习地图,5,凯洛格公司学习地图项目客户名称、行业及项目内容（部分）,我们曾实施诸多能力素质模型开发及任职资格项目,6,凯洛格公司近年素质模型项目清单（部分）,8年的专注研究，KeyLogic已经成为组织学习的思想领跑者,7,专著从培训到学习：

人才培养和企业大学的中国实践自2010年出版后已再版6次,自2007年至今，连续6年发布企业大学白皮书，成为培训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一,在银行业，我们在人才培养领域具有最丰富、最全面的项目经验,8,凯洛格银行业人才培养领域项目列表2010-2012（部分）,我们拥有国内金融行业培训体系最大的数据库,9,2011-2012年中国企业大学暨培训体系白皮书调研参与企业金融行业列表（部分）,诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格,10,外部：

哈佛商业评论“管理行动奖”,在与客户的合作中，凯洛格致力于与客户一起将项目打造成业界的最佳实践，并在企业内部产生广泛影响,人才培养机制T计划内训师项目,国航人才培养体系支撑企业战略转型,专业序列能力提升项目“金鹰计划”、“金狮计划”,领导力提升项目，推动组织变革,11,安利（中国）销售人员学习地图在安利美国总部对安利全球进行推广,广州移动“金讲台”内训师项目获移动集团多次最高奖项,内部：

产生广泛影响,中国海油干部学院常务副院长张本春,“企业大学如何引领和推动公司战略？

企业大学如何在课程体系、讲师体系和运营体系等方面打造自己的核心能力？

KeyLogic面对这些问题，得了100分！

”,泰康大学校长吴忠纲,“感谢KeyLogic在企业学习方面的研究和贡献，对宝钢人才培养工作有很好的借鉴和价值！

”,宝钢人才研发院院长秦长灯,“KeyLogic对组织学习和企业大学的研究，对我们很有意义和价值，也感谢KeyLogic帮助中移动在组织学习领域的很多工作和探索！

”,中国移动通信管理学院院长张学红,我们的专业服务赢得诸多权威机构和客户的好评,在纷繁复杂的培训丛林里，作为培训工作管理者，我们有责任为企业为伙伴们找到属于它和他们的学习地图。

这一切，KeyLogic，会陪我们一起穿越！

“致力于企业学习研究的KeyLogic，不断将世界人才培养趋势和先进的学习方式介绍给中国企业，致力于协助中国企业打造人才培养的引擎。

KeyLogic是安利中国培训中心长期的合作伙伴，为安利营销人员的培训成长提供了许多宝贵的意见，安利公司在中国取得的初步成功，有一份KeyLogic的贡献。

“,安利大中华区副总裁刘明雄,12,在组织学习发展领域，KeyLogic整合全球资源，能够使客户领略到世界顶级的学习资源,凯洛格,哈佛商学院,哈佛商学在线,哈佛商业评论,沃顿商学院,西点军校,IDEO：

美国最佳创新公司,Bersin：

美国最佳培训研究机构,VitalSmarts：

美国最佳课程机构,GE可劳顿中心：

美国最佳企业大学,13,王成创始人、总裁北京商学院硕士曾工作于上海综合开发研究院,唐一庆领导力测评业务首席顾问北京大学心理学硕士，原HayGroup咨询总监、盖洛普高级经理,候文剑机械航空业务中心负责人天津大学硕士，毕业后一直工作在凯洛格,张雷上海公司副总经理清华大学硕士，毕业后一直工作于凯洛格,李常仓领导力测评业务总经理北师大心理学硕士，原HayGroup经理、百年基业合伙人、联想OD经理,李智企业大学中心咨询总监清华大学硕士，毕业后一直工作于凯洛格,凯洛格汇集了强大的资深专家资源，我们恪守专业主义的信仰，并以推动客户实现卓越经营为使命,贺晋峰企业大学中心咨询总监南开大学硕士，曾上海分公司总经理，毕业后一直工作于凯洛格,施牧良广州公司金融行业中心负责人，金融行业解决方案专家，曾在金融行业任职多年,14,目录,凯洛格公司简介项目理解与目标范围项目思路与推进步骤项目组织与工作计划,15,16,在经济环境日趋复杂的情况下，强化授信执行是控制贷款风险、提升经营效益的重要举措,市场风险,操作风险,信用风险,全局,个案,风险管理,授信执行,授信执行,风险管理是商业银行的灵魂银行的经营就是管理风险的过程降低风险就是创造利润,业务部门,17,授信执行链条长、岗位复杂，迫切需要明确岗位定位，向标准化、专业化发展，提升授信执行能力、促进人员能力提升和长远发展,入门级,成长级,专业级,专家级,18,本项目通过“明标准、促成长、塑认证”三大部分，促进中国银行授信执行团队的能力提升,明标准制定任职资格标准,促成长绘制序列学习地图,塑认证构建资格认证机制,明确岗位所需岗位专业知识技能与素质设计素质模型建立各层级任职资格标准,绘制学习地图开发精品课程,资格认证方式资格认证机制,19,“明标准、塑认证”：

以任职资格标准为基准，以资格认证机制为牵引，提升职业化发展水平，加强人才队伍建设,“促成长”：

学习地图是员工在企业内学习发展路径的直接体现，系统回答“谁”以“何种方式”学习“何种内容”,20,学习地图是以职业生涯规划和能力发展路径为主轴设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。

21,授信发放审核,授后监督及档案管理,系统化学习内容:

分层划分学习主体，以岗位为基础分析学习内容，各岗位都可以找到学习路径；从岗位能力需求开始设计系统学习内容，以学习地图为依据建设结构化、系统化培训资源,散,断,粗,慢,加速员工成长：

依据能力发展目标，设计系统化学习活动，缩短关键人才成长周期，加快胜任岗位需求。

细分学习内容和匹配学习方式：

设置必选修、优先级，根据学习者特点和学习内容特点选择多样化、有针对性的学习方式,密联职业发展：

将学习与授信执行部的职业发展路径联结，基于任职标准，针对不同类型的不同层级的授信执行部门的不同发展阶段，制订差异化的培养方案。

常见问题,学习地图如何解决,押品与抵债资产管理,示例,新员工学习内容,以学习地图的理念，构建任职资格培训体系，是解决“缺、散、粗、慢”四大问题的有力手段,普通员工学习内容,22,本项目提交如下成果,注：

“风险经理”系指：

中国银行风险经理（授信执行）,体系层,制度层,资源层,目录,凯洛格公司简介项目理解与目标范围项目思路与推进步骤项目组织与工作计划,23,项目整体思路：

分为4大模块，14个子模块，预计需5-6个月时间,24,认证课程开发,相关管理办法,认证课程体系,任职资格标准,1.1现状分析与岗位簇划分1.2样本访谈1.3问卷调研1.4能力模型设计1.5任职资格标准规划,2.1课程体系构建2.2学习活动设计2.3学习发展手册撰写,3.1流程机制分析3.2任职资格管理制度3.3任职资格课程管理办法,4.1课程开发计划制定4.2行动式课程开发4.3种子讲师培养,模块1，通过样本访谈与问卷调研，设计中国银行风险经理能力模型和认证资格标准,25,项目模块,内容,方法,能力模型与任职资格标准,项目成果,现状分析与岗位簇划分收集中行及其授信执行部现有战略文化、组织架构、培训学习等相关资料，细致分析岗位分布和各岗位关键工作任务，划分岗位簇样本访谈调研访谈授信执行部培训管理人员和部门经理/主管等人员，了解整体培训情况、各岗位工作职责及主要能力需求问卷调研设计调研问卷，对分/支行所有岗位和二级部经理进行调研，进一步验证各能力条目的准确性及需求度能力模型设计基于问卷分析结果，结合对授信执行工作任务与流程的分析，设计能力素质模型任职资格标准规划基于能力模型和员工职业发展路径，设计中行授信执行部员工任职资格标准体系，并撰写任职资格说明书,BEI访谈焦点小组访谈调研问卷报告撰写,风险经理（授信执行）能力素质模型风险经理（授信执行）职业发展路径风险经理（授信执行）任职资格说明书,1,能力模型与任职资格标准,通过对中国银行风险经理培训现状、岗位分布和关键工作任务的调研分析，划分岗位簇，作为能力分析的基础前提,26,1.1,现状分析与人群划分,中国银行战略发展规划中国银行公司银行授信执行部组织结构和人员情况介绍岗位说明书业务流程与发展已有课程清单相关培训管理制度与规定等,总结各个岗位（簇）关键工作及其所需能力和知识点,确定中国银行授信执行部组织结构和现有工作岗位了解各个岗位职责和关键职能岗位说明书根据岗位分布和近似性，划分职位族、亚职位族和岗位簇,27,结合职位阶梯方法论，划分风险经理的专业层级，明确各层级的角色特点,职位阶梯指工作性质及所需素质大体相似的职业分类职位阶梯涵盖管理、专业双重职业发展通道，可作为企业人才管理的基础平台可作为领导者与员工沟通其能力要求和职业发展的有效工具,支持序列,专业技术序列,销售序列,投资序列,大师级,专家级,入门级,成长级,专业级,经验级,资深级,高级,初级,中级,精英级,初级,中级,资深级,高级,巨星级,MD/董事总经理,投资总监,投资分析员,初级投资经理,VP/高级投资经理,投资经理,Documentnumber,1.1,现状调研与岗位分析,28,成长期,独立工作期,个人贡献期,创新贡献期,战略贡献期,学习成长阶段,个人贡献阶段,专业贡献阶段,专业初级，拥有相关知识、技能和经验从事专业性岗位的日常性和基础性工作，运用标准程序分析解决方案工作任务明确和规范，需要一定的监督和指导,专业中级，需要相当的知识和经验解决复杂问题；以创新的角度看待现有解决方案独立工作，得到最小限度的指导，作为低层级员工的支持资源,专业高级，拥有本专业深厚和/或广泛的专业经验解决复杂问题，推荐最佳解决方案独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导对初级员工进行业务或技术指导，领导小型项目或团队,在公司内部被公认为是本专业的专家解决对业务具有广泛影响的独特复杂的问题，对流程、产品提出改进建议参与相关职能战略的制定领导专业项目组,在整个专业领域内被公认为是权威影响内部业务战略制定及外部监管事宜依据前瞻性思考，明确和解决影响到业务管理和方向的最复杂问题领导跨领域大型项目,入门期,作为专业人员的入门层级，执行常规日常工作运用已有的程序解决常规或标准问题需要全面的监督和指导,示例：

专业技术序列人才成长阶段,1.1,现状调研与岗位分析,通过对授信执行部培训管理人员和部门经理/主管等进行访谈，了解整体工作情况、各岗位工作职责及主要能力需求,29,1.2,样本访谈,部门经理/主管,样本调研访谈,各部门的组织架构各岗位主要工作职责及对员工的期望等,能力梳理,培训管理人员,了解培训现状、培训运营和培训资源,1,2,3,样本访谈实施安排示例,30,1.2,样本访谈,基本情况在银行和中行的工作经历部门岗位情况部门的岗位分布情况如何？

人员配置情况如何？

部门工作职责有哪些？

岗位工作职责有哪些？

岗位能力需求部门通用的知识、技能、素质有哪些？

胜任或出色完成各岗位工作所需要的核心能力有哪些？

培训需求与建议对于本部门乃至整个条线的员工培训，有哪些意见与建议？

访谈得出部分岗位的关键性结论得出岗位所需能力条目，初步判断出岗位所需核心能力,访谈计划,访谈提纲,访谈结果,说明访谈目的，与各条线接口人沟通并确认被访岗位、时间、地点、人员，做好访谈分工,示例,示例,在访谈分析出的岗位能力条目基础上，划分能力结构，明确能力属性，得出岗位的“KSA能力素质初稿”,31,K类：

可以以知识的形态被告知的完成工作必须掌握的概念、数据、词汇、常识、程序,S类：

完成工作必须掌握的工具使用方法、行为方式、