外埠市场的开发.docx

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外埠市场的开发

外埠市场的开发

一：

经销商为什么要开发外埠市场

　　一、外埠市场是制造商“手伸不到”的地方。

　　中心城市人口集中、消费力强、购买力强，同时也是商家必争之地，制造商通路精耕第一步，就是大城市的密集分销和直营——在这里他们的投入才有回报，经营利润才可以消化高昂的销售费用。

　　外埠市场（尤其是农村市场），虽然分布稀散，集中购买力不强，但不论从人口、面积乃至市场容量上远远大于中心城市。

　　总销量大但分布不集中、不均匀、单位产量又低——这就是外埠市场的特点。

　　对制造商的“通路精耕政策”而言，外埠市场是一块鸡肋。

　　·食之无味：

如果在三级城市乃至农村市场通路精耕，广设经销商，送货就成了问题，每个经销商单次吃货量太小，厂车无法配送，如果没有直营分公司、办事处，更要赔本——这种市场的销量集中程度根本不能设直营机构的运作成本。

　　·弃之可惜：

继续执行大户代理制或干脆放弃农村市场都会使自己在竞争中处于劣势，甚至损失一大半的销量。

　　于是，在外埠市场，绝大多数厂家的通路精耕、厂家直营思路成了一种心有余而力不足的奢望。

　　于是，选择有实力、有终端营销意识的“好经销商”利用“当地武装的力量”在广大农村市场上构建自己的销售网络，通过间接控制市场、强化终端、实现销量就成了各厂家唯一的选择。

　　所以，对经销商而言，外埠市场是厂家直营政策“手伸不到”的地方。

　　外埠市场的网络建设和市场掌控能力是经销商和厂家谈判的主要筹码。

　　外埠市场是最容易保留“独家经销权”的地方！

　　二、对经销商而言，外埠市场有较高的投入产出比。

　　外埠市场竟争激烈程度必然不及中心城市。

　　当经销商着手开发外埠市场时，你的角色变成了上游供应商。

你和你的下线分销商的关系类似于厂商和你的关系，外埠市场不需要你长期翻山越岭拉着货去挨门挨户的搞零售拜访，你要做的事是：

　　·推广新产品（对这块市场而言）培育市场；

　　·选择一个好的下线客户做该市/县总分销商；

　　·一起启动市场，促成该客户的经销意愿；

　　·周期性拜访该客户，协助他管理好这块市场。

　　相对于你的精耕区域（经销商所在城市）外埠市场更多投入的是技能、方法、管理，而非资金。

外埠市场销售区域广，单次成交量高——运作得当，投入产出比一定会高于你的大本营。

二：

启动外埠市场的条件和时机

　　一、先做好大本营。

　　孙悟空能去西天取回真经，很大程度上得益于头上的紧箍咒。

　　国内不少民营企业一夜辉煌之后又销声匿迹，往往就是因为没有紧箍咒，企业盲目扩张，一旦规模超过了掌控能力，就会失控、死亡！

　　做为经销商，首先要考虑的是做好自己的大本营。

　　外埠市场，对经销商而言，同样不可能直营。

而靠辅导、管理下线分销商来间接运作的市场难免不够稳定——分销商有可能跳槽、厂家也有可能跳过你直接开户，毕竟在那块市场上你是遥控操作，自己的直控力量太弱。

　　市内市场（经销商所在地）在你掌控之中，完全可以直营，在这里细心培养的各渠道客户网络更为稳固，也更容易掌握，同时也可锻炼自己的业务队伍，在实践中摸索客户开发、市场管理的技巧，为外围市场的拓展作好铺垫。

　　大本营的精雕细琢是经销商的生存基础。

　　当你已经在大本营各渠道掌握了50%以上的客户，形成非常稳定的销量和利润，且进一步大幅提升已较为因难时，当你觉得自己在精力、管理能力、人才筹备等各方面尚有余力时，外埠市场才是你的新增长点。

　　还有一部分经销商号称“专做农村市场”，这部分商户大多经营中低档产品，中心城市找不到他们的影子，但各县却都有他们的下线客户，对这一部分人，我想说的是“居安思危”，反思一下为什么自己现在能在农村市场纵横驰骋——就是因为你在这个区域“手伸得比别人长”，客户网络比较细。

但这些市场毕竟不是你的公司亲自操作，那么有朝一日厂家把手伸下来直接开户怎么办？

厂家万一选了另一个大户协助他精耕这块市场怎么办？

你的下线因为另一个大户肯出比你低0.2元钱的供货价而跳槽怎么办？

遥控市场的纽带总是相对脆弱，做企业生存是第一，发展是第二，选择一块合适的区域，（消费潜力较大，自己以往的市场基础较好，离本企业所在的城市距离较近），尽可能的“把手往下伸”，尽可能的做到“直控终端”做到别人不容易取代，这才是你的生存基础。

　　二、培育市场，为外埠启动打下基础

　　经销商不是厂家，在市场的开发投入、促销力度上相对较弱。

　　经销商不是厂家，当他去找另一个批户谈分销事宜时，可信度、说服力都有折扣：

批户常常会想：

　　——“我为什么要给你做下线”？

　　——“你的产品能不能赚钱？

”

　　——“你到底有没有信誉？

”

　　——“你能给我多大支持？

”

　　经销商开发外埠市场最好不要冒然去找当地客户谈“总分销合同”。

　　在那块市场，你暂时还没那个份量，草率从事选择的客户也最容易分手，最好先经过一段时间的市场培育增加自己的企业和产品的“份量”。

　　·远距离的区域：

可请求厂方力量支援一起对该市场进行几轮铺货冲击，发宣传单，开客户订货等大造声势，增加可信度，之后再选分销户。

　　·近一点的市场：

干脆先行周期性直营拜访：

　　销售人员带着卡车、产品、促销品、宣传品直接去该市场铺货、做陈列、生动化、造势。

　　记录当地客户资料。

（地址、电话、联系人、进货量）。

在此过程中特别要对接货踊跃的大户深入了解和沟通，为下一步选择总分销商奠定基础。

　　一段时间之后，该产品在当地市场有一定的接受度——客户已经有一定的经销习惯和信心，消费者也逐渐接受，这时自己的企业和要推销的产品在当地市场就有了一定的可信度。

　　选择旺季来临之前一个月确定总分销商，集中供货，协助该客户进行一次大铺货（目的是使该客户第一次接的货在铺货中消化一大半），促成该客户的合作的积极性，才能为以后的长期合作、市场的遥控管理打下基础。

三：

选择分销商的思路

　　不少经销商开发外埠市场的政策是：

搞一辆送货车，周期性轮流拜访几个县/市去撒货，业务人员按销售额提成。

这种做法好处是见效快，执行简单，但实际上如果真的有耐心走访一下市场，会发现很多问题。

　　价格混乱、销货率低、陈列生动化效果差，有些商户货品积压，而又有很多商店（零店、超市等）早已断货，却不知从哪里进货，只好跟眼巴巴的等着“撒货车”的又一次到来……。

所有这些问题的根源就在于这块市场没有一个统一的管理者，大家都是平起平坐的二批商，都是接货出货赚差价，谁也没有责任，自然也就没人操那份心。

　　选择一个合适的分销商集中供货，上游经销商仍然派车辆、人员对当地市场周期性拜访，不过不是自己卖货，而是帮该分销商铺货和维护市场，分销商被赋于当地“总代理”的权利，市场是他的，铺货率、客户断货等问题也直接关系到他的利益，自然就会不遗余力的去维护，有这样一个当地客户替经销商“操心”，经销商就可节省不少人力、运力和成本，市场种种表现及总销量也自然会上升。

　　分销商与经销间的关系就比较简单（因为经销商大多没有实力抛开分销商做“通路精耕”直营外埠市场），一切销售计划、策略都要靠分销商去具体执行，分销商就是经销商在当地的销售经理和生意伙伴。

　　也正因为如此，选择分销商的成败往往意味着该市场的开发成败。

　　分销商选择基本思路要点如下：

　　1、把分销商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，选择时要全面考虑，选定后要多加关心，多加支持和引导，用自己的服务、信誉缔造牢固的客情。

　　2、选择标准要有全局眼光。

不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大，有没有钱，一次能吃我多少货）。

生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧是他爱不爱你（是否有合作意愿），另外他的商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、行销意识、对下线客户的服务能力等）也是决定你们“婚姻”是否幸福的关键。

　　3、选择标准要有长远眼光：

　　1）客户网络要和设定区域匹配，选择分销商为的是将他的销售网络（团购网络、售点客户网络）纳入自己的销售体系中，从而将产品在目标设定区域内广泛布点，让那些需要企业产品的用户方便就近购买。

　　2）注意观察该县/市的外围环境：

如果该县/市的外围县/乡镇较富裕，有商业价值，那么这里的分销商就要有足够实力（尤其是人力、运力），因为你还要借助他进一步开发维护这些周边区域。

　　3）尽量不选择过大的客户：

考虑自己设定区域的大小，选择一个网络实力与该区域相匹配的客户最好。

尽量不选择太大的客户其一，他未必专心于你的产品；其二他强大的销售网络往往是他“挟市场以令上线”以及倒货乱价的有利工具。

　　4）客户的渠道丰富程度：

考虑一下你现在经销的主要产品，将来打算新增的产品品种，外埠分销商的销售网络最好能“兼容”你的所有主打品种，否则，你选了一个专卖方便面的分销商，卖方便面是一把好手，但对你的白酒类产品他就爱莫能助了。

四：

分销商选择具体标准

　　分销商是经销商的销售经理，把产品交给一个好的分销商，销售工作就比较顺畅，管理工作也比较容易，反之就增加销售的风险性。

不仅市场很难打开，而且会造成很多麻烦。

　　经销商必须建立自己的分销商选择标准——并尽可能将这个标准细化落实到具体指标、具体动作，指导自己的业务人员有效地工作。

　　分销商的选择标准因不同行业、不同区域而变，大体上包括实力、管理能力、行销意识、合作意愿、口碑等几个方面。

　　示例如下：

　　一、实力认证

具体需了解问题

注释

库房面积

如果他的销售额很小，就不会租太大的库房

库存量

通过他现有的产品库存，可以推算他大概的库存资金和流动资金。

财务状况

可与店主闲聊，了解他的流动资金和应收账款情况，也可向同行其他商户询问、向其他厂方业务代表了解。

运输力

市内终端掌控需要人员、车辆，外围乡镇的开发更需要。

那么这位经销商有几辆车，几个司机？

知名度

走访几十家零售店问他们：

“某某批发部你们知道吧？

你们平时从哪里拿货？

”再走访超市、餐饮等其他渠道了解同样的问题。

如果该客户在各渠道的售点知名度高，而且大多数售点都由他供货，就可以证实他的销售网络比较全面、有效。

　　实力考证是第一步，很重要，但不是全部，如同选员工不能唯文凭论是一个道理。

　　二、行销意识

　　如前文所述，批发商未来出路不同，大多由其今天的经营意识决定——是坐在家里等电话，只供大货，小订单懒得送，还是走出门去周期性拜访客户，强化服务优势，铸造诚信经商的口碑，编织销售网络。

　　行销意识决定着一个批发户的命运。

可是如果你告诉自己的业务代表：

“你去给我选一个有行销意识的分销商来”。

他大多会一脸茫然。

行销意识？

这个问题太抽象了，不如试着用具体问题把他分解。

需要了解的问题

注　　　　　　释

对自己的经营状况是否熟悉

不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况，凭感觉进货、扔进库房、卖货、月底盘账，看输赢。

问他各品项每天（甚至每个月）卖多少？

各品项的利润率如何？

应收账款比例是多少？

这半个月赢利了没有？

一概不知，这种夫妻店、杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任。

了解方法：

直接询问

对当地市场的熟悉程度

不妨以谦虚的态度向客户请教：

“某老板，我不是本地人，刚来这里，想了解一下市场特点，请您指教。

”有些客户就会给你讲：

“特点？

能有啥特点？

咱这儿是个穷地方，啥便宜就买啥，其他的没什么特点。

”也有些客户可以告诉你，这个市场包含多少市、多少县、总人口多少、城市人口多少、哪个市富、哪个县穷、那个县是三省交汇之地，所以经常出现窜货假货，但吞吐量很大。

哪里有大企业、哪里有大家属区……。

批发户是否对当地的市场规模、行政区划、基础资料、市场特点有较好的理性认识，标志着他的经营、管理、营销理念的成熟程度。

了解方法：

直接询问

对送货、铺货的态度，对下线客户的服务程度

在客户的店里逗留一两个小时，观察一下他对下线客户的服务状态，是坐在店里等大户上门提货、小商店打来电话不但不送还态度蛮横，还是电话接单派人送货；销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成，还是每人划出具体线路，周期性固定拜访。

对下线客户是仅仅送货还是订货、送货、陈列、理库存、布置广宣品、处理客诉一条龙服务？

当你和他谈起设总分销时，他对你提出的要求是“你要给我赊销”还是“你要来人来车帮我铺货”？

对铺货的重视程度、对编织网络的重视程度、对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映！

了解方法：

直接询问、现场观察、向店内其他员工了解、向下线客户了解。

　　如果一个批发商对自己经营的各品项业绩、赢利状况清楚，对当地市场的基础资料特点熟悉，并且积极拜访售点，增强客户服务，强化自己的销售网络，那么行销意识检测这一关就算顺利通过。

三、市场能力评估

　　选分销商如同选员工，不但要看学历（实力）、态度（行销意识）还要看他的以往工作业绩和工作实力（市场能力）。

　　和行销意识的检测一样，这也是一个较抽象的问题，需具体细分才好执行。

需了解问题

注　　　　　　释

批下设阶次

该客户对终端售点有无直接掌控力？

是否其产品的销售要经过一批、二批、三批几个环节中转才能到零售店？

最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品覆盖面，同时又有超市、酒店、零售店等各渠道的直营队伍直控终端。

了解方法：

直接询问；向同行其他商户询问、走访售点取证。

稳定的服务能力所能覆盖的区域

该批户的固定下线客户有多少？

销售网络有多大？

他的业务人员、车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务？

了解方法：

直接询问，现场观察，走访售点考证。

现经营品牌的市场表现

如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样，了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现：

铺货率怎么样？

陈列及生动化效果怎么样？

价格体系是否合理？

客户服务是否到位？

物流覆盖是否全面（市内及周边的产品渗透力）？

了解方法：

现场考察，了解各售点店主的反映

因何与原合作的厂家/经销商分手

如果你招聘一名员工，你会去问他为什么要离开原来那家企业。

选一个分销商更是如此，如果他曾经与哪个厂家或上游供应商合作又分手，那么分手原因何在，是谁的错，是否因为人家对他的市场能力不满，还是他有什么不良行为？

（恶意砸价、窜货、侵吞促销品、赖账等）了解方法：

直接询问、向同行其他商户询问，问该厂家/经销商的业务人员询问

与重点客户的交易情况

比如对消费品市场而言，超市已经成为不容忽视的流通主渠道，那么在这个渠道，他和多少客户有因定的生意往来。

了解方法：

直接询问，向重点客户店员询问

　　四、管理能力

需了解问题

注释

物流管理水平

有无库管、有无库房管理制度，有无出库入库手续；有无库存周报表、报损表，即期破损断货警示表等；断货、即期、破损、丢货现象是否严重了解方法：

直接询问、现场观察

资金管理

有无财务制度、有无会计、出纳。

有无现金账、有无销售报表，是否执行收支两条线，是否有“自己的直系亲戚，谁用钱谁自己从抽屉里拿”的现象。

了解方法：

直接询问，现场观察

人员管理

是否有业务人员？

业务人员中亲属所占比例？

有无人员管理制度？

业务人员是否服从管理？

有无清晰的岗位职责分配？

业务人员工作状态是自己去找地方卖货，拿销量提成，还是按线路周期性拜访客户，通过综合指标（铺货率、生动化等）综合考评发奖金？

了解方法：

现场观察，直接询问

　　如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂：

库存无管理——经常断货、即期；现金无管理——连记流水账和收支两条线也做不到。

人员全是亲戚——说是业务员，其实就是送货员，还整天偷懒，这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢？

　　五、口碑

　　道德水准是选员工、选配偶的关键，同样也是商业伙伴的选择要素，而选择一个商业道德有问题的分销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险。

需了解的问题

注　　　释

同行口碑

该市场的其他客户对该客户如何评价，是否有恶意窜货、砸价、经营假冒伪劣产品、赖账等劣迹。

同业口碑

其他厂家业务员、其上游经销商业务员对他如何评价？

是否有劣迹？

是否有君侧小人

该店的合营者或经营主要参与人（如他的妻子）是否“好打交道”，有无品行方面的劣迹。

　　六、合作意愿是否强烈

需了解的问题

注　　　　　释

对你是否热情

该客户对你是否热情接待？

并不是想吃他请的一顿饭，想抽他敬的一支烟，只是如果他真的很想和你合作，自然会礼上有加。

对合作具体事项是否关心认真讨论

挑剔的才是真买主，如果他真有诚意合作，就会在合作条款、供货价、违约责任、市场支持、市场开发计划等问题上和你认真讨论，那种什么条件都答应，什么牛都敢吹，只是坚持让你赊销供货的客户最危险！

　　现实工作中很难找到“十全十美”的客户，具体选择过程中一定要综合考虑，以上内容横向对比，尽量找到最佳人选。

　　实在找不到合适的客户不要勉强，宁可暂时搁置，也不要因急于开发而降低客户的遴选原则，合作初期如发现该客户的确不合适，要尽快下决心予以调整，若等合作一段时间后，又“夫妻”反目，往往伴随着市场已经被做乱、做死，而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难。

　　好，让我们来回顾一下如何选择一名好的分销商。

　　1、必须建立分销商选择标准。

不同行业不同区域选择标准不同，企业应根据自身情况参照上文所述方法建立自己的分销商选择标准，同时尽可能将标准动作分解。

　　2、建立分销商选择标准必须注意的几点原则。

　　·如同选员工一样要全面考虑；

　　·最重要的条件是他是否有合作意愿；

　　·口碑太差有劣迹的客户决不合作；

　　·行销意识、市场能管理能力越强越好；

　　·实力要考证。

但大的不一定好，最好是正好与你设定的区域规模匹配；

　　·宁可“晚婚”也不能草率自己的“终身大事”。

五：

分选商选择实战模拟

　　到现在为止，我们已经明确了分销商的选择思路和评估标准，而且演示了将标准动作化，拆分到具体的调查方法和提问方法。

　　可是如果你仅仅是给你的业务人员做这些理性教育，他能够准确、高效率地帮你找来好的分销商吗？

虽然已经明确了选择标准，可是他是否会穿新鞋走老路，不由自主的去按自己的思维定势和习惯去找个大户回来？

怎样引导和约束他的行为、注意力，真的按照“分销商选择标准”去执行呢？

　　虽然接受了培训，背了一肚子的分销商谈判方法，可是坐上几天火车，到了一个完全陌生的城市。

一下车，面对熙熙攘攘的人群，东南西北都分不清的地理环境，他会不会又感到“发懵”，感到“老虎吃天无处下嘴”？

怎样才能把选择标准流程化，告诉他下车之后先干什么，后干什么，再干什么……让他对分销商的选择有一个更感性的认识？

　　这就是我们接下来要解决的问题：

　　一、分销商选择工具——分销商评估表

　　根据企业的自身状况和此次要推广的产品特点，设计分销商评估表。

在表格最左框写明你确定的“好的分销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述（不同状态对应不同分值）。

销售人员在分销商选择过程中要针对以上内容如实对照、打钩进行评分（藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事，避免对分销商评估的不全面做法）。

最后主管根据综合评分效果，考虑是否批准授予该户分销商权利。

　　分销商评估表示例：

分经销商评估表

　　　　审核　　　　　　　　　　　　核准　　　　　　　

得分项目权数

100分

80分

60分

40分

20分

打分

发展意识

急于发展，有学习习惯，已有一定理念，自己投资开始促销、物流扩张、铺货、广告、服务工作。

较好

一般

有初步理念，无动作

满足现状

服务意识

已有固定主动拜访、及时送货、处理客诉的服务动作。

不定期主动服务

被动服务

被动服务只送大户

无服务意识

对自身经营状况及市场环境熟悉程度

自身经营品项业绩、回报率熟悉，自身网络、产品结构优劣势熟悉，当地市场人口、渠道等基础资料熟悉。

较好

一般

较差

不熟悉

物流资金管理

有明确制度，执行到位，基本没有物、款流失。

物、款流失少

较好

一般

较差

管理

业务人员素质高，有明确的分工、管理制度，薪资考评制度，执行到位，业务人员纪律性强，效率高。

较好

一般

较差

原始管理，业务不服从管理，效率低

法人合作意愿

合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。

较好

一般

较低

不愿合作

合伙人合作意愿

合作意愿高，愿为前期市场开拓作出努力。

较好

一般

较低

不愿合作

同业口碑

非常好，当地金字招牌

较好

一般

较差

经常跨区砸价，拖欠货款

零店知名度

设定区内零店80%以上与该客户熟悉，常有业务来往

60%

40%

20%

20%以下

批市知名度

设定区内批户80%以上与该客户熟悉，常有业务来往

60%

40%

20%

20%以下

客情

下线客户80%以上表示对该户满意

60%

40%

20%

20%以下

运力

网络覆盖达设定区80%以上

60%

40%

20%

20%以下

经营品牌

4个——2个

超过4个或少于2个

超过6个或少于2个

超过8个或少于1个

超过10个或少于1个

本产品类占比（本品的同类产品销售额占其总销量的比例）

50%以上

40%

30%

20%

10%

实力（包括资金、运力、人力、网络）

当地前三名

一级批发商

二批商

零兼批

非专业批发

下设阶次

一批+直销+特供

二批+部分零售店

一批+直销

有撒零店能力但属小批户

非专业批发又无撒货能力

现经营品牌

销量大，通路顺畅，售点气氛好

通路顺畅，售点气氛较好

一般

较差

通路不畅，无售点气氛

KA业务

60%

40%

30%

20%

10%

　　注意：

　　1、要告诫业务人员在分销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

　　2、上表有些栏的资讯采集有一定难度，用意是指明思维方向，不要强求业务人员必须一一填报，但每填一项必须准确无误，恶意报慌者，严惩不贷。

　　3、此表内容不可标准化，不同产品、不同市场、甚至同一市场不同阶段分销商选择的标准不同，具体内容当有经销商自己和销售经理一起商定，对不同市场做出具体调整。

　　二、分销商选择运作流程示例

　　第一步：

知己知彼知环境

　　1、知己：

花上两三个小时的时间迅速走访一下整体市场（主要商业区、大超市、大批发市场），了解一下自己准备推的产品在这里有没有已经在自然销售、铺货率的如何。

目前各阶通路价格和利润情况、目前这个市场上该产品的主要来源——是哪几个当地商户从外地自提该产品在当地售卖。

（这几个商户可以考虑成为当地分销商的备选，因为他们已经有经销该产品的历史和成熟渠道）

　　2、知彼：

通过上步的市场走访，锁定自己产品的主竞品（包装类似、价格相近、使用价值相近）。

走访批发市场，向批发老板了解竞品在这里投入了多少人力，是自然销售还是设了总经销或是总分销，有没有厂方业务代表经常拜访？

竞品的外地提货价、到岸价、各阶通路价格与利润、销售情况等。

　　3、知环境：

向当地批户请教，当地的重点批发市场分布、批市规模、客户数、重点超市名单。

　　注：

通过对知己、知彼、知环境三方面的信息采集，你可以较快了解该市场的概貌，在接下来的客户访谈中不再显得是“初来贵地