PLM产品生命周期管理完全解读.docx
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PLM产品生命周期管理完全解读
产品生命周期管理
定义及概念
（）产品生命周期管理
根据业界权威的的定义，是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成及产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。
包含以下方面的内容：
★基础技术和标准（例如、可视化、协同和企业应用集成）；
★信息创建和分析的工具（如机械、电气、、、计算机辅助软件工程、信息发布工具等）；
★核心功能（例如数据仓库、文档和内容管理、工作流和任务管理等）；
★应用功能（如配置管理）；
★面向业务/行业的解决方案和咨询服务（如汽车和高科技行业）。
按照的定义，主要包含三部分，即软件（产品创新的工具类软件）、软件（产品创新的管理类软件，包括和在网上共享产品模型信息的协同软件等）和相关的咨询服务。
实质上，及我国提出的C4P（），或者技术信息化基本上指的是同样的领域，即及产品创新有关的信息技术的总称。
从另一个角度而言，是一种理念，即对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。
在理念产生之前，主要是针对产品研发过程的数据和过程的管理。
而在理念之下，的概念得到延伸，成为，即基于协同的，可以实现研发部门、企业各相关部门，甚至企业间对产品数据的协同应用。
软件厂商推出的软件是第三个层次的概念。
这些软件部分地覆盖了定义中应包含的功能，即不仅针对研发过程中的产品数据进行管理，同时也包括产品数据在生产、营销、采购、服务、维修等部门的应用。
因此，实质上有三个层面的概念，即领域、理念和软件产品。
而软件的功能是软件的扩展和延伸，软件的核心是软件。
的发展历史以及及的关系
在、、以及这四个系统中，的成长和成熟花费了最长的时间，并且最不容易被人所理解。
它也及其它系统有着较大的区别，这是因为迄今为止，它是惟一面向产品创新的系统，也是最具互操作性的系统。
例如，如果企业为了制造的用途，使用软件来真正管理一个产品的全生命周期，它需要及、特别是进行集成。
如果作为一个概念来说，出现的时间已经很长了。
但是作为一个整体解决方案的范畴，它仅仅是在最近一两年刚刚成为可行。
之所以花费了数年的时间来确立产品生命周期管理的市场定位，部分原因是由于它的来历甚至名字都及和软件系统有密切的关系。
因为从技术角度上来说，是一种对所有及产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。
既然及所有及产品相关的数据的管理有关，那么就必然及密不可分，有着深刻的渊源关系，可以说完全包含了的全部内容，功能是中的一个子集。
但是又强调了对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用的概念，这是及的本质区别。
由于及的渊源关系，实际上几乎没有一个以"全新"面貌出现的厂商。
大多数厂商来自厂商。
有一些原厂商已经开发了成体系的解决方案，成功地实现了向厂商的转化，如、。
当然，也有厂商的加入，如，已经提出了自己的基于立场的解决方案，试图在这个广大的市场上来分一勺羹；随着技术的成熟，厂商也不甘人后，例如八百客；还有一些或工程软件厂商也在正在做这样的努力。
需要指出的是，有一些原来本是的厂商，并没有推出实际的产品，而只是改了个名字就自称为解决方案厂商，顺道搭车卖一些低端的产品。
这样一些鱼目混珠的动作给市场和广大客户都造成了很多的困惑。
，并不是一种简单的"系统集成"例如，把一个，两个，再来一个数字化装配，加之连接上某个或是系统，辅之以技术，就是""系统了这样做，只是实现了一种技术的堆积和继承，只是完成了任务和过程自动化这样的功能，没有体现出真正的思想和内涵。
尽管以上的技术是需要的，但是对于实施战略是不充分的。
首先要理解到，由于策略是完全从事于不同的商业使命，因而它需要更复杂的系统体系结构。
技术的选择和实施必须以这样的方式来做，构建一个面向更广泛的商业使命的生命周期财富管理系统来组成。
技术的采用必须根据这个高层次的使命的原则来选择，而不是以完成任务和过程自动化这样传统的历史使命来选择。
补充:
随着企业信息化建设的深入，一个新的概念（产品全生命周期管理），在继（企业资源规划）、（客户关系管理）、（供应链管理）之后尤其是在制造业正在逐渐成为新的热点。
近年来，众多的厂商还有一些专业的厂商都开始向的领域扩展。
（），即产品生命周期管理。
产品的生命周期包括：
培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期四个阶段。
通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。
我们可以认为实质上包含三个层面的概念，即领域、理念和软件
客户需求的个性化、市场竞争的白热化、国内市场国际化，对企业的研发能力提出了新的挑战。
因此，缩短产品上市周期、提高产品质量和服务质量、降低产品成本成为企业生存和发展必须考虑的关键问题，而这时客户发现，企业原有的信息化系统如、、并不能解决他们的问题，在这种情况下，应运而生。
正如一位所说:
"有了系统，、和系统才终于有了它们一直需要的东西一个可靠的、可以普遍访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源"。
2.0
2.0的起源
在2008年，随着围绕着2.0的一系列革命，业内著名公司达索公司（è）引入了2.0的概念，包含了使用社会社区的方式来实现的手段。
什么是2.0
2.0是2.0在领域的新应用，它不仅仅是一种技术，更是体现为领域的一种新的思想：
应用是基于网络的（软件即服务）；应用注重在线协作，集体智慧和在线社区；扩展成现实世界的网络，将延伸至企业之外；业务流程可以很方便的通过网络进行激活，配置及使用。
2.0现状
当前，2.0更多意义上是一个概念和构想。
但是越来越多的系统正在融入这种构想，拥抱2.0。
业内著名公司
达索公司（è）、参数技术公司（[1]）、西门子公司（.）、欧特克公司（,.）、等。
[编辑本段]
蓝马克斯勋章
蓝马克斯勋章（Mé）
法文原意应为"功勋勋章"，普鲁士和德意志帝国军队最高勋章。
1667年创建，1918年11月9日，随着威廉二世的退位"蓝马克斯"勋章被废除。
蓝马克斯勋章的由来
勃兰登堡弗里德里希亲王即后来的普鲁士国王弗里德里希一世，在1667年创制了"Généé"（法文原意：
勇敢勋章）。
1740年弗里德里希二世继位以后，他将勇敢勋章（Généé）改名成了"Mé（法文原意：
为了功勋）"勋章（即"功勋勋章"），并把这更名后的勋章用来奖励在民政方面和军事方面做出功绩者。
到了1810年1月10日（弗里德里希-威廉三世在位期间），这种勋章就最终改为仅用来奖励在战斗中获得殊功者。
如果获得者有更英勇的表现，勋章上则会加上橡叶饰作为更高一级的奖励。
整个奖章配以带三条银色条纹的黑色勋带。
1844年7月14日，弗里德里希-威廉四世又在获勋超过50年者的勋章上加上了皇冠。
到了1866年，作为军队最高统帅的威廉一世又创立了功勋勋章上的大十字。
其中一种版本
所有1916年前的普鲁士奖章配饰都是由黄金制成，到了1916年11月16日，威廉二世颁布了一条法令，规定所有先前金质的奖章配饰都改为银质镀金。
获颁功勋勋章总人数为687人，获颁橡叶功勋勋章的总人数为122人。
（其中包括了后来银质镀金奖章的数量。
）
的一种版本
手写转印刷字样
勋章上"Mé"字样由手写体转至印刷体的时间约在1777年
颜色转换时间：
早期功勋勋章上的浅蓝色在19世纪中叶转为深蓝色
鹰徽及皇冠：
在十字臂间的鹰徽不戴皇冠；功勋勋章附带勃兰登堡鹰徽（实际上，戴皇冠的鹰徽基本上来自外国制造商的产品，他们使用的是戴皇冠的普鲁士鹰徽）
飞机：
最初，一位飞行员要想获得一枚"功勋勋章"，必须取得8次空战胜利的骄人战绩。
1916年1月12日，马克思?
因默尔曼成为了首位获得功勋勋章的军人。
从此，这枚勋章被非正式地称为"蓝马克斯"勋章。
到1917年1月，获得勋章的条件上升到了16场空战胜利。
曼弗雷德?
富莱海尔?
冯?
里希特霍芬（红色男爵）是唯一一位在此苛刻条件下获得蓝马克斯的飞行员。
U艇：
同样是在一战中，"蓝马克斯"也授予击毁了190，000吨敌人船只的U艇艇长们。
海军上尉瓦尔特?
施威格就获得了一枚。
橡叶：
"橡叶"原本是作为一种提升普通"红鹰勋章"级别的附加佩饰而产生的。
1813年3月10日，宫廷对"功勋勋章"也采取了同样的措施。
这项特殊的荣誉只授予那些作出了巨大贡献的军人。
尽管曼弗雷德?
冯?
里希特霍芬曾被考虑授予"蓝马克斯"像叶，不过最终，包括他，还是没有一名飞行员获得此殊荣。
大多数人，尤其是鲁登道夫将军对"红色男爵"未能获此荣誉感到十分震惊。
著名的获得者
莱昂哈特?
格拉夫?
冯?
布卢门塔尔陆军元帅、
"红色男爵"曼弗雷德?
冯?
里希特霍芬、
第三帝国最德高望重的领导人之一赫尔曼?
戈林、
如雷贯耳的"沙漠之狐"埃尔文?
隆美尔、
克莱斯?
冯?
克莱森施坦因
带领德军在东非进行游击战（一战）的保罗?
冯?
莱托－福尔贝克。
最后一位在世的"蓝马克斯"获得者是小说家恩斯特?
容克，他于1998年逝世。
尽管这些著名的获得者中有很多都是下级军官，尤其以飞行员居多，不过也有超过三分之一的获得者为将军和元帅。
下级军官（陆军以及海军尉官）大约只占总获得人数的25%。
获得勋章的高级军官主要凭借的是杰出的指挥作战能力而非下级军官的个人英勇行为。
1918年11月9日，随着威廉二世的退位"蓝马克斯"勋章被废除。
1952年，西德总统特奥多尔?
豪斯，作为一个在德国总统保护下的自主组织的代表，获得了"蓝马克斯"和平勋章（尽管它不是像"联邦十字勋章"那种各州自行颁发的勋章）。
这枚修订过的"蓝马克斯"不同于以前的军功勋章，它是专门颁发给在科学艺术领域作出杰出贡献的人员的奖章。
获得此殊荣的人员如威姆?
温德尔斯（电影制片人），鲁道夫?
莫斯鲍尔（物理学家，诺贝尔奖获得者）以及乌姆伯托?
埃可（作家）。
更多详细介绍
尽管作为一战德国军队的最高荣誉勋章，功勋勋章（也叫"蓝马克斯"）的法语名称却让人觉得很不协调。
时间回溯到1667年，在威廉?
弗里德里希一世在德国勃兰登堡州创制了"慷慨勋章"。
以当时的宫廷语言法语命名此荣誉勋章似乎是再自然不过的事情了。
随后，腓特烈大帝于1740年6月将勋章改名为"功勋勋章"。
腓特烈计划将这些勋章颁发给在即将到来的及西里西亚之间的战争中立下卓越功绩的人员。
在1810年1月以前，勋章的授予对象仍然包括了军人以及普通公民。
不过威廉?
弗里德里希三世随后颁布了法令，命令从今以后"功勋勋章"只授予在役军人。
不过在1842年，专门授予在科学艺术方面做出贡献公民级别"功勋勋章"被创制了。
在威廉?
弗里德里希三世的妻子路易斯皇后去世之后，他毅然创制"橡叶"勋章装饰，以纪念皇后。
橡叶（于1813年被正式确立）将被授予已拥有"功勋勋章"，并且又做出了巨大贡献的人员。
在1918年11月，"功勋勋章"及其它旧帝国勋章一道，随着德皇威廉二世的退位而被废除。
不过，1922年2月，公民级别的"功勋勋章"又被重新获准颁发。
我们好奇的发现，"功勋勋章"的获得需要不止一次的授勋荣誉。
有些获得者们经过两次甚至是三次在不同的场合下的授勋才被授予勋章。
像不幸的弗兰茨?
佛罗伦汀?
瓦罗里伯爵在立功的21年之后才获得了"功勋勋章"。
在1914-18年的一战中，"功勋勋章"享有了最大的知名度。
它被授予在任何前线进行任何军事行动的指挥官们。
空战中，战斗机飞行员必须击落8架以上敌机才能获得此勋章。
马克思?
因默尔曼是第一位因击落8架敌机而获得勋章的人员。
从此，"功勋勋章"因其颜色以及首位获得者的名字在飞行员们之间被戏称为"蓝马克斯"。
随后，获得勋章所需击落敌机数达到了16架。
尽管"红色男爵"曼弗雷德?
冯?
里希特霍芬轻易地达到了击落敌机数的条件，不过他的"蓝马克思"还是没能被追加橡叶。
这让埃里希?
鲁登道夫将军倍感震惊。
最后一位在世的军功"功勋勋章"获得者恩斯特?
容克，于1998年逝世。
一、的发展现状
对很多企业来说，相对等，仍是一个还不很熟悉的概念，目前在企业中的应用普及率仍远不及，但领域的发展却呈现出快速增长的势头，据分析，未来几年全球市场将继续呈现迅速增长的势头，而亚太地区尤其是中国，增长率将更高。
我国企业应用软件已经取得了初步效果，对于企业提高研发效率，实现研发过程的协同工作，缩短产品上市周期，降低产品成本起到了一定的作用。
虽然目前中国企业的应用仍处于初级阶段，但已经开始得到了不少用户的认可，随着领域的进一步发展，企业对的认可度将进一步提高，将会被越来越多的企业所接受，在领域的高、中、低三个市场，将出现十分激烈的竞争。
二、的定位和作用
客户需求的个性化、市场竞争的白热化、国内市场国际化，对企业的研发能力提出了新的挑战。
因此，缩短产品上市周期、提高产品质量和服务质量、降低产品成本成为企业生存和发展必须考虑的关键问题，而这时客户发现，企业原有的信息化系统如、、并不能解决他们的问题，在这种情况下，应运而生。
正如一位所说:
"有了系统，、和系统才终于有了它们一直需要的东西一个可靠的、可以普遍访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源"。
要了解在企业信息化中的作用，了解如何为中国制造业提升竞争力，如何为制造业带来价值之前，必须先明确在企业信息化中的定位。
企业信息化，特别是制造业企业信息化包括、、和系统。
这四种信息系统的有机结合，构成了企业信息化的重要组成部分。
企业可以根据自身情况，面向某类特定的业务问题，选用一种或几种系统来构建自己的企业信息化框架体系。
而及、、之间是协同关系。
利用提供的服务，尤其在复杂产品如装备制造业，等本身的价值能更好地得到体现。
现有的企业信息系统，如等及之间并不能相互替代。
相反，它们之间不论在技术层面还是实施层面都构成了协同关系。
对整个协同过程起调配作用，其他的信息系统是支撑基础。
系统完全支持在整个数字化产品价值链中构思、评估、开发、管理和支持产品，它把企业中多个未连通的产品信息孤岛集成为一个数字记录系统，及、、一起形成了一个完整的企业信息化协同体系。
在企业信息化系统中，整个企业在前端由系统及客户联系，在后端电子化采购系统（）或供应链管理系统（）及供货商沟通研发活动产出的新产品资料会传到下端系统进入生产程序；企业销货收入、成本、获利的贡献，会经由系统的财务数字反映给管理阶层得知,正是借这种架构并通过系统为主的整合系统,企业可以实现产品全生命实施，核心是对企业整个业务流程进行整合，统一数据源，实现研发、销售、生产、供应、仓储、财务、售后等业务的无缝集成，实现以为核心的产品数据平台和以为核心的产供销资源管理平台的整合，减少中间环节，使所开发出来的产品更符合市场的需求。
通过整合，一方面缩短产品从研发到投产的周期;另一方面可以从系统中及时获取其它部门提供的相关信息，为产品研发和改善提供依据。
企业实施，不论采用何种方式，应该以实现研发、产供销、财务等平台的统一为目标。
只有这样，才能实现最大化的协同。
三、的发展前景
，作为一种理念，它本身正在不断变化及延伸，在主流厂商的推动及大型企业的应用过程中不断完善。
最终，将能够管理从产品的需求分析、概念设计、初步设计、工艺设计、制造过程的数据和流程，并实现及项目管理、等软件的双向集成，构成一个完整的信息化协同管理平台。
同时，在中，还会包含研发过程的质量管理和成本管理，使产品在研发过程中就能够确保产品高质量、低成本。
随着企业信息化的发展及企业管理软件应用的深入，理念中包含的在企业的多个部门和在异地进行协同将逐渐成为现实，产品信息在供应链合作伙伴中的共享也会逐渐实现，将会逐渐发挥出更大的效益。
此外，系统会影响企业及供应商、销售渠道和客户之间的联接点，有些情况下，产业的界限已经被打破。
可以想像，将来连接客户及供应商的跨企业系统将可能越来越普遍，系统会将企业、客户、供应商更密切地联系起来，系统将不仅只整合一个企业内部的业务流程，而且将开始来实现多个企业间的跨企业业务流程整合。
系统正在改变竞争规模、自动化和弹性之间的关系，并可能带来深远的影响。
总结
正在迅速地从一个竞争优势转变为竞争必需品，像一样，将成为企业未来发展的必由之路。
而就国内而言，在企业中的应用仍方兴未艾，有着广阔的前景
人才现状
是覆盖了从产品诞生到消亡的产品生命周期全过程的、开放的、互操作的一整套应用方案。
该解决方案可从企业资源计划（）、供应链管理（）、客户关系管理（）系统中提取相关的资讯，并使之及产品知识发生关联，允许在公司间的整个网络上共同工作来进行概念设计、产品设计、产品生产、产品维护，对整个网络的操作就象对一个单独的机构操作一样，进而使之用于扩展型企业，使从制造到市场、从采购到支持的所有人都能够更快速、高效地工作。
但是，解决方案不是即上即用的软件，而是需要进行大量定制化的应用系统。
因此，解决方案本身是一方面，实施过程则是另一方面。
在某种程度上来说，实施的好坏比软件本身对于最终的结果影响更大。
"项目的成功，最重要的是实施过程的完善。
实施顾问的缺失，恰恰是阻碍其迅速推广的关键瓶颈所在。
"上海交通大学计算机集成制造研究所副所长明新国解释说。
"现在很多公司都在关注，软件本身的功能是一个方面，但我认为最重要的是实施，这跟有一些类似。
实施的过程就是一个企业设计过程的标准化，因此人的因素在实施的过程中会占很重要的位置。
"余成良强调了咨询实施人才的重要性。
产业在中国
在我国，软件仍处于发展迅速的导入期，在机械制造、电子制造、汽车等制造业细分市场越来越得到广泛应用。
根据公司公布的初步统计结果，全球市场在2008年增长了6%，及此同时，2008年中国市场的增长率约为20%。
全球和中国的增长差距这么大是由什么原因造成的？
对此，某著名咨询公司专家分析说，"首先，由于中国正处于高速发展阶段，大量的中国企业正在实现转型和产业升级，对的需求相对迅猛；第二，不论是政府还是企业，大家都意识到在从以前的单纯加工制造型转变到创新模式的企业的过程中的重要性；此外，在金融危机的影响下，很多企业更加意识到提升产品研发能力、加快企业转型的重要性和迫切性，因此也对采取了更为积极的态度。
由此，就造成了市场不减反增了态势。
"
随着概念的普及及深入，（产品生命周期管理）已成为企业加速产品创新，降低开发生产成本，缩短上市周期的有力工具。
记者采访了解到，在国际经济形势不乐观，收缩开支成为企业主调的背景下，相较于其他软件系统，大部分企业并没有降低或取消对的投资
随着概念的普及及深入，（产品生命周期管理）已成为企业加速产品创新，降低开发生产成本，缩短上市周期的有力工具。
记者采访了解到，在国际经济形势不乐观，"收缩开支"成为企业主调的背景下，相较于其他软件系统，大部分企业并没有降低或取消对的投资。
如今，一些企业尤其是大中型企业，面临的问题已不再是"该不该上？
"，而是"该上谁的系统？
如何上？
"
五强领跑增速下滑
领域权威咨询机构公司数据显示，主流市场规模从2007年的150.4亿美元，增长到2008年的159.6亿美元，增长率达到6%。
尽管国际经济环境变得不景气，但是企业仍然投资项目，毕竟那些持续投资于的公司能够借助降低研发成本并更好地利用现有的资源提高生产效益。
更重要的是，投资将使这些公司开发出市场领先的产品。
虽然进入市场的企业不断增多，但是随着市场的竞争加剧，整合步伐进一步加快，"收购"已成为市场频繁出现的词汇。
而2007年的两起收购事件则尤其引人注目。
2007年1月25日，西门子公司以35亿美元鲸吞著名企业公司，并成立（西门子）公司，该公司归属于西门子自动化和驱动集团。
2007年5月，企业甲骨文公司以4.95亿美元收购软件提供商公司。
以传统起家的主流厂商（如达索、）也不断通过收购扩充自身解决方案的能力，并将触角伸入更多的领域。
当然，及甲骨文不同，另一巨头公司通过自行开发系统逐渐渗透并蚕食市场。
大浪淘沙，市场由之前群雄逐鹿的战国时代，逐渐形成5大龙头企业分食高端主流市场的局面，即由传统起家的达索系统公司、公司、以及阵营中的、甲骨文两大公司。
咨询机构统计数据表示，在2008年主流市场中，达索公司占22%的市场份额；次之，占16%；、以及甲骨文分别占有10%、6%和3%的市场份额。
5大巨头总共的市场占有率接近60%。
国内的厂商主要有：
清软英泰、艾克斯特、开目、、思普、神舟软件、山大华天等，但份额及国外厂商相比较小，主要应用于中小企业。
当然，国际金融危机也不可避免地波及到市场。
研究主任表示，在2008年上半年，几乎所有的供应商都有稳定的增长。
从2008年第三季度开始，其销售收入开始持平，在最后一个季度许多企业季度销售额和营收开始减少。
虽然产品生命周期管理仍然是一个重要的投资，不过预计尽管依然是企业重要的投资，但供应商销售收入增长表现将在2009年变得黯淡。
及客户（用户）继续保持稳定的关系，并拓展产品的应用，从而提升客户使用带来的效果，是厂商努力的重点。
背景各异竞合成主调
虽然这5大公司的产品和解决方案涵盖的行业领域逐渐扩大，但因项目更侧重于实施环节，需要提供商对行业的理解更深入，具备的经验更丰富，所以这些厂商的出身背景使其在自己熟悉的领域更有发言权，产品占有率也相对更大。
"以作为支撑的系统，主要应用于离散制造行业（尤其是机械制造业），管理的核心是产品研发过程数据。
而类似的解决方案，主要是从企业管理角度出发，强调以质量为驱动的扩展供应链，将企业内部各种资源和企业知识进行整合的一种电子商务解决方案。
"上海交通大学机械及动力工程学院教授计算机集成制造研究所副所长明新国告诉《中国电子报》记者。
由于企业背景的不同（例如达索的飞机制造背景，西门子的工业自动化背景，的电子行业背景等），其产品本身也具有较为明显的行业特点，因此该行业用户会觉得使用起来十分便利。
如果面对其他行业用户，则需要较多的客户化过程。
而由延伸而来的解决方案，则更适合已有同厂商解决方案、并且不以产品研发过程管理为重点的客户。
因而，行业背景强，可以获得同行业客户的较好应用，但适应范围不够广；解决方案涵盖范围广，可以更快地及其他系统进行协同（例如、等系统），但在核心业务上无法深入（自身无软件及相关集成经验）。
不过，专家表示，解决方案提供方的自身背景只是一个方面，而且这个背景正在越来越模糊，各个厂商纷纷把自身的产品线不断延伸，不同厂商之间的解决方案，基本上都覆盖了产品研发的整个过程。
清华大学软件学院教授、国家863计划先进制造领域专家王建民也表示，目前市场仍以"合作及竞争"为主旋律，各大企业势均力敌，此外企业用户由于信息化发展的阶段性不同以及引进软件渠道的差异，企业也需要产品能够集成企业原先拥有的软件和系统。
企业实施应战略定制
"上什么样的信息系统，先上什么内容，不应简单地仅仅从当前主营业务是做什么的角度出发，而是要从企业的整体战略发展出发，综合考虑。
"明新国强调企业实施应该从战略入手，项目已经成为企业"一把手"工程。
他表示，企业上之前，必须对自身的业务流程，尤其是研发的业务流程，而不仅仅是管理流程进行认真的梳理和再造，这是成功实施的最根本前提。
此外，良好的产品数据定义是成功的根本保证，也是企业实现模块化产品开发、产品型谱管理、协同创新平台等更高层面研发能力提升的根本保证。
（西门子）大中华区
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