管理学基础形成性考核册.docx

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管理学基础形成性考核册

2018管理学基础形成性考核册

管理学基础作业1

一、理论分析题

1.什么是霍桑实验？

通过霍桑实验得出了什么结论？

答:

20世纪二三十年代，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。

由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。

答：

得出结论：

人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，还受到社会环境、心理因素的影响。

2.人际关系学说的主要内容有哪些？

答：

①员工是“社会人”。

提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。

②满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

所谓士气，就是指工作积极性、主动性、协作精神等结合一体的精神状态。

生产效率的提高，关键在于工人的工作态度，即工作士气的提高。

而士气的高低则主要取决于员工的满意度，这种满意度首先表现为人际关系，如员工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。

员工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。

③企业存在“非正式组织”。

企业的经营结构是由“技术组织”和“人的组织”所构成的。

在共同的工作过程中，人们相互之间必然发生联系。

产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。

“非正式组织”与”组织“中则以感情的逻辑为重要标准。

”非正式组织“和”正式组织“相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。

二、案例分析题

1.你同意哪个人的意见?

他们的观点有什么不同?

答:

我同意王平的观点。

本案中的四个人物,王平、老张、小乔、赵利由于处在不同的管理岗位,所担负的工作内容和职责不同,所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题,因而观点与结论迥然不同。

小乔从事销售管理工作,可能更关注产品的信誉,、质量、价格等问题,因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。

赵利从事生产管理工作,可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性,因而更同意权变理论,即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。

王平从事的是销售工作中的推销工作,直接与各种顾客打交道,因而她认为权变理论更为实用,即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。

而老张则也是从事基层生产管理工作的,他就同意赵利的观点,更加认同权变理论。

2、如果你是王平,你如何使老张信服权变理论?

权变理论学派认为,由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响,组织的管理并没有绝对正确的方向,也不存在普遍适用的理论,任何理论和方法都不见得绝对有效,也不见得绝对无效,采用哪一种理论和方法,要根据组织的实际情况和所处的环境而定。

因此要让别人信服,就得从权变理论的观点入手,向对方强调任何理论都要结合实际运用才有用,而实际情况却是千变万化的,所以要根据实际情况和所处的环境来定。

3、你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法?

小乔对激励理论的认识是从“经济人”的角度来看问题的。

其实,对于一般的工人来说,小乔的说法还是有点道理的。

物质激励是最重要的。

但对于其他层面的人员可能物质激励不一定能起到效果,比如:

高层管理者、具有强烈应战心理的人员等。

小乔对科学管理理论的认识是从劳动生产率的提高、工厂的利润、工人的工资等方面来的工资等方面来看待问题的,他是销售人员,认为没有执行好科学管理理论会导致生产工人偷工减料、生产原材料把关不严等降低生产效率的情况产生，进而影响销售；过分夸大了科学管理理论的作用，忽略了科学管理理论在某些情况下不适用，比如说一个工人同时接受几个职能工长的指挥，容易造成管理混乱、一味注重利润导致企业不能长期发展等问题，他没有认识到科学管理理论值在局部管理中起作用，对于高层管理、全面管理还是有很多不足的地方。

管理学基础作业2

一、理论分析题

1.如何理解计划工作的含义？

管理者为什么要编制计划？

（1）答：

计划工作有广义和狭义之分。

广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。

狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。

（2）答：

首先，计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力地方向。

当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出的贡献是，他们就能协调他们的活动，互相合作，结成团体，减少重叠性和浪费性的活动。

其次，通过计划促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响，并制定有效的应对措施，减少不确定的性和减低风险，并使管理者预见未来行动的结果。

最后，计划为控制提供了标准和依据。

在计划中设立目标，而在控制过程中，将实际结果与计划目标比较，分析有没有发生偏差以及偏差产生的原因，并采取有针对性的纠偏措施，以保证目标的实现。

2.目标管理额的实施过程分为哪四个阶段？

目标建立过程中应注意什么问题？

（1）答：

①目标建立②目标分解③目标控制④目标评定

（2）①进行自我评定。

评定的内容包括目标执行方案与手段是否合适、条件变化情况、主观努力程度等。

②上级评定要全面、公正。

对发现的问题要分析原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。

③目标评定与人事管理结合。

人事考核要以目标完成情况的考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。

④及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。

目标成果的评价意味着一个管理循环分结束，而循环中的信息反映出组织的综合能力，是制定下一个组织目标的重要依据。

3.什么是战略？

战略的构成要素有哪些?

（1）答;战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

（2）答：

①战略远景。

战略远景能够清楚地表述连贯一致的战略，并在相当长的时间内致力于实现这一远景是一个组织具有战斗力的重要表现。

②目标与目的。

一项有效的战略坏必须设定一套短期的目标和目的，作为组织实现其战略远景到庐山的里程碑。

③资源。

每个组织都拥有大量独特的有形的资源和无形的资源，这些资源决定的不是组织想做什么，二是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键因素。

4.如何正确理解决策的含义？

管理者为什么要掌握决策职能？

（1）答：

所谓决策，是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一满意方案的分析判断过程。

（2）①决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响。

组织决策，特别是战略性决策是否正确，在很大程度上决定组织的兴衰存亡。

②决策过程不仅是一个分析判断的过程，也是一个集思广益、发动群众的过程。

管理好一个组织必须十分重视人的因素，要充分发挥每个成员的积极性和创造性，而让组织成员参与决策或者授权下属自主做出决策，都是充分调动和发挥组织成员才智的有效方法。

③合理的决策是提高经济效益的基础。

任何时候能投入的资源总是有限的，为了取得尽可能好的经济效益，就需要合理地分配和调度资源，实质是一个合理决策的问题。

二、案例分析题

1.格兰仕进行战略转移的依据是什么?

答：

①60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起,至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟。

②微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；

③1990年全国微波炉产量为100万台,进口量为几万台,虽有竞争,但程度远未达到激烈。

2.格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

①关闭、卖掉原有的服装生产线，实施大胆的战略转移，把资源转移到微波炉

②引入一流的设备、技术、把产品质量性做好、做优、产业做大

③专一化生产这一种品种，做大、做强、做精

④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手

3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”这句话包含了怎样的管理思想？

答：

选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。

这句话体现了密集型发展战略的管理思想，也就是专业化发展战略。

 这是中小企业经营战略的理想选择：

在企业势力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。

管理学基础作业3

一、理论分析题

1.管理人员的选聘渠道有哪些？

它们各有哪些优缺点？

（1）答：

管理人员的选聘渠道有两个：

内部提升和外部招聘。

 内部提升是指组织内部成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

（2）内部提升的优点是有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的准确性；有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升的缺点是引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

外部招聘的优点是被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实有较强的工作能力，便可以迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的缺点是外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性

2.什么是激励和激励过程？

激励在管理中的作用有哪些？

（1）所谓激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件---欲望、需要、希望、动力都构成对人的激励。

 激励过程就是一个有需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理就会转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到了满足，紧张不安的心理状态就会消除。

随后，又会产生新的动机和行为。

这就是激励过程。

（2）①有利于激发和调动员工的积极性

②有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来

③有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一

二、案例分析题

（一）1、你认为成荣面临的主要问题是什么？

成荣的管理方式的特点：

是专制式领导风格。

事必躬亲处理所有的事务，习惯于大权独揽，他更多地依靠个人的经验进行管理。

存在的主要问题：

1在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题不十分明显。

②在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。

首先，他的精力有限，要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。

其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。

比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。

最后，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。

2、你对成荣的授权计划有什么号的建议？

①改变管理作风：

改变自己的独揽大权、武断管理作风。

②实行专业化管理：

摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。

③在制度的保障下进行有效的授权，这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。

④提高沟通技巧，改善沟通方式。

（二）应管与不应管 

1、李校长的说法与做法对吗？

答：

我认为李校长的说法与做法是正确的，因为管理要识大体弃细务：

1李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则； 

②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。

2、试用领导理论解释李校长的领导风格。

答：

在学校管理中，以权力集散为变量的领导方式有三类：

一是集权式，即将权利定位于领导个人。

二是分权式，即将权利定位于群体每个成员。

三是民主式，即将权利定位于群众，实行多数裁决原则。

集权式的特征是权力高度集中，突出一把手的中心地位。

表现为下属诸事躬亲，否则无效。

其长处是组织严整，指挥统一，行动一致，效果显著。

其弊端是容易束缚同级副手或下级的手脚，造成下属被动依赖，压抑下属的主动性、积极性和创造性。

容易造成上下级的不和睦和立。

分权式的特征是全权系数下授，一把手虽任有干预权，但藏而不用。

这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有创造性的下级充分发挥聪明才智和创造性。

但这种方式使用不当，易出现组织涣散，各自为政，自行其事等弊端。

民主式的特征是大全独揽，小权分散。

表现为一把手握有重大问题的处臵权。

其余权利则按职责范围分授他人，但保留协调权、指挥权、干预权和最后否决权。

其好处是集中了集权式和分权式之长而避其之短。

集权式和分权式属于校长不善于“应管与不管”的表现；民主式属于校长善于“应管与不管”的表现。

显而易见，案例中的李校长的管理方式属于民主式。

或者答：

①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境（任务、组织性质、时间的紧迫度等）三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。

从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同； 

②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。

管理学基础作业4

一、单项选择BCABA DBBBA 

二、多选AB ABD BCD ACD ACD 

三、判断X √ X √ X

四、配伍  BADEC 

五、简答题 1、计划工作的性质是什么？

1目的性：

每一个计划都是为了实现组织的战略和目标 

2主导性：

计划工作处于管理职能的首位，并且贯穿于整个管理工作的全过程，组织、认识、领导和控制等工作都是围绕着计划工作展开的。

3普遍性：

计划是组织的每一位管理者都要做的事情。

也就是，无论是高层、中层还是基层管理人员都要做计划工作 

4效率性：

制定计划时，要以高效率为出发点，即以较低的代价实现计划目标。

5灵活性：

制定计划具有灵活性，也就是说，当出现预想不到的情况是，有能力改变原来确定的方案不必话费太大的带价。

6创造性:

计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。

2、领导者科学用人的艺术是什么？

答：

①唯才是举，对于领导者来说，用人不应受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而应依据人的才能来选拔人才。

2人所长，领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才德。

③知人善用，领导者在用人时要根据每个人的特点安排工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。

3有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

 3、简述有效控制应遵循的基本原则?

 答：

 一、 控制应该同计划与组织相适应：

 ① 不同计划不同特点：

控制所需信息各不相同； ②控制应当反映组织结构类型和状况，并有健全的组织结构来保证； 

二、控制应当突出重点，强调例外：

 ①控制要突出重点：

不可能面面俱到，找出最能反映体现成果的关键因素控制； ②控制应强调例外：

（1）着重于意外：

可集中精力解决问题；

（2）对例外的重视程度：

不仅依大小而定，要考虑实际情况；（3）、必须与关键问题结合起来； 

三、控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点：

 ①灵活性：

控制系统能适应主客观的变化，持续地发挥作用，与计划一同变动； ②及时性：

要注意信息收集和传递必须及时，才能及时纠偏，否则不起作用，甚至消极作用 ③坚持适度性，注意成本：

投入也大未必导致计划更顺利地实施； 

四、控制应具有客观性，精确性和具体性的特点：

客观性只是实事求是，精确性指信息无误，具体性指尽量具体说明； 

五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力：

自我控制是提高有效性的根本途径。

（或）答：

 有效控制应遵循的基本原则 

1、反映计划要求。

控制的目标是为了实现计划，控制是实现计划的保证。

为实现每一项计划所进行的控制工作有很大的不同，都需要按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。

控制工作是考虑到各种计划的特点，就越能更好地发挥作用。

2、直接控制。

主管人员及下属的工作质量越高，对所负担的职务越能胜任，也就越能觉察偏差，及时采取预防措施，于是越不需要进行间接控制，从而减少偏差的发生及进行间接控制的费用。

3、控制关键点。

为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作绩效时有关键意义的那些因素。

控制住了关键点，也就控制住了全局。

同时，在控制工作中强调关键点的控制也是提高控制工作效率的要求。

4、关注例外。

例外原则对例外的关注，不应仅仅依据偏差的大小而定，还必须考虑相应的工作或标准的重要性，即强调例外必须跟关键点结合起来，关键点上的例外偏差是最应予以重视的。

5、控制趋势。

要使控制有效，控制变化趋势则显得非常重要。

控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。

六、案例分析 

1.本案例突出体现了哪项管理职能？

答：

本案例突出体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机、推动并引导行为朝预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件---欲望、需要、希望、动力都构成对人的激励。

激励过程就是一个有需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

 现代企业通常采用的激励方法有物质激励、精神激励、员工参与管理、工作丰富化。

在物质激励中，最突出的是金钱的激励。

金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种重要的激励因素是不可忽视的。

无论采取何种鼓励形式，金钱都是重要的因素；精神激励与物质激励旺旺是密不可分的，精神激励中榜样典型激励法描述，榜样的力量是无穷的，绝大多数员工是力求上进而不甘落后的。

如果有了榜样，员工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。

本案例中公司对员工以奖状、奖品、奖金等形式给予奖励，正好体现了上述两种激励法，所以说本案例突出体现了管理的激励职能。

2、根据公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

答：

 职工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束、监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性；更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。

从上文的案例及其概念，我们可以看出，员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：

第一，有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。

能提高员工的参与积极性，促使员工有更好的动力，公司更赢利。

让员工参与管理，可以实现和加强员工在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。

第二，有利于增加企业中的信息传递与流动。

通常，在组织中完成不重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。

第三，有利于理解领导的决策，从而更好地贯彻执行。

韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。

后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。

公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长．每周轮换一次。

周三上午九点．一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。

最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。

一日厂长有公文批阅权。

在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自、更改。

他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记人工作日记，以便在车间、部门之间传阅。

各车间、部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告．在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。

 一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了员工执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

第四，有利于企业的生存和发展。

员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂。

让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形中将自己当成企业的主人，因而在很大程度上促进了企业的发展。

当人生让你碰壁头破血流时，别害怕，没有这些挫折，怎能练就一身钢筋铁骨，当生活给你一百个理由哭泣时，别沮丧，你就拿出一千个理由笑给它看。