如何分析与改善问题(doc).doc
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班组长如何分析与改善问题
1.问题的意义
1-1何谓问题
要求（需要）与现状的偏差，就是问题。
进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：
（1）异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
（2）改善问题
希望做到（得到、达到）而目前未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。
不异常
良8%8%8%
改
率善
4%
异常问题正常改善问题
1-2解决问题的思考重点
水准的提升（改善）
水准的维持
问
题
内
容
水准的提高
生产量不良率
希望提高产量希望减少不良
变异的缩小
加工尺寸扭力
希望缩小变异希望更安定
异常的维持
索赔件数温度
清除突发性不良使异常复原
原因
追求
之
重点
如何变化呢？
其中影响最大的是什么？
变异大是由于什
么不安定引起
发生异常前有什么发生变化？
水准低是因为什
么因素影响
对策之重点
防止再发生
确实再现性
希望今后不再变化
明确定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持续下去
1-3挖掘问题的类型
●透过比较才产生问题
类型
1
2
3
评价
尺度
依观察者的价值观（主观看法）
过去或别人的实绩、实例
事先订立评价值（基准、规格、目标……）
评价
对象
土气、向心力、团队精神、气氛、问题、改善意识。
品质水准、市场占有率、索赔金额、营业变化趋势。
销售额、不良率、产量达成率等预先订有目标、基准……等。
评价
条件
以严厉眼光观察。
以远大眼光观察。
正确资料与判断。
适
用
程
度
经营者阶层
管理、监督者阶层
作业者阶层
1-4问题的再认识
（1）谁没有问题？
有人说：
生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。
有些人很怕别人批评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。
其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。
（2）越早发现越容易解决！
问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。
（3）面对问题才能解决问题
敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。
（4）问题是有意义的
一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓「危机就是转机」。
1-5未能面对问题的行为
（1）攻击
系一种敌视动作，与愤怒的情绪的接近。
消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、不太愿意回答别人的问话。
积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有粗暴行为。
（2）屈服
表现出消极、自暴自弃、被动……等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，有如一双被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。
（3）固执
明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。
这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度反抗别人的约束或纠正的意图。
（4）退化
虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，…等只希望回到过去的安全与美好状态，甚至，沉醉于自己建立的、幻想世界，在幻想世界中好像一切问题皆圆满解决了。
2．企业中缺乏问题意识的现象
2-1同样问题重复发生
2-2不良率持续偏高
2-3整理、整顿不良
2-4标准书久未修订
2-5潜在浪费多
2-6人员被动，等待命令或工作
2-7提案件数少
2-8发现异常不反应，不处理
2-9会议中充斥、拖、拉或找理由，找借口情形。
3．阻碍问题意识的大敌
3-1差不多
3-2没关系
3-3没办法、不可能、自我设限
3-4没问题→“找不到问题就是问题
3-5没面子
4．如何建立问题意识
4-1怀疑
勿习惯于现状，对事看不顺眼。
4-2依据事实
4-3追根究底
4-4作业结果的检讨
4-5重要过程的点检
4-6多角度考虑
最好能跳出自己的角度看事情。
4-7自主管理及责任观念的确立
4-8管理看得见
管理的过程与结果能看得见，使问题能显在化。
4-9自由开放环境参与管理
↓
主管诱导、同事启发
5．如何选定问题
5-1列出工作上问题点
（1）日常工作常发生的
问题
（2）下工程或顾客常→检讨Q.C.D.M.S.
抱怨的问题或4M
（3）上级常要求的问题
5-2问题点评价
评价项目
问题点
本
身
问
题
主
管
要
求
效
益
性
达
成
性
困
难
性
顺
序
1．××不良率高
3
1
3
1
1
3
2．△△损耗成本高
5
3
5
3
3
3．○○效率低
3
3
3
5
3
2
4．………………
5．………………
5：
非常、优3：
普通1：
少、差
5-3订定主题:
主题：
如何降低△△的损耗成本
选定理由：
1。
顾客抱怨△△价格太高
2．△△产品损耗多影响交期
3．造成晚上加班时数高
6．改善的思考步骤（Q.C.STORY）
改善题目的选定
目标值的设定
现状把握
把握因果关系
改善对策的提出与检讨
因果调查解析
改善案之实施
效果确认
日常之管理
标准化
1.整理改善报告书
2.反省并订立未来新方向
6-1现状把握
（1）现状把握的意义
了解「问题是什么」才能迅速有效解决问题。
●何谓现状把握？
将问题「现在」的「状态」从「多个角度」，以「事实」说明清楚，使问题「真相大白」。
（2）用QC手法以做好现状把握
●QC手法配合专业技术。
●QC手法包含下列工具。
查检表●柏拉图
层别推移图●直方图
管制图
检定、散布图……。
（3）现状把握的步骤
●收集过去数据—须明确收集什么样数据，收集期间、收集表格及收集方法等。
●数据整理—QC手法整理，并图表化，以掌握现状的真象。
●结果如何解释—由样本所得之资料来获取母体的情报，但不呆随意将情报扩充。
（4）数据配合观察与意见
现状把握不能只着重于数据整理分析，并须亲自到现场观察现品、现象、状态……等。
尤其是良品（好）与不良品（不好）的差异处的确认。
6-2原因分析
从现状把握的结论进一步分析如下：
（1）缩小问题、掌握住重点
●若可根据重点直接下对策，则不妨马上采取行动。
●若还无法由结论下对策时，则考虑下列三种方式。
—从重点中再找重点。
—重点作特性要因分析。
—若为计量值特性，作直方图。
（2）已掌握住下列状况：
「好」与「不好」、趋势、周期、变异「大」与「小」。
则作特性要因分析，
并就各重要要因作「好」与「不好」，「大」与「小」……等对立比较
（3）长期、多角度层别皆稳定
●作特性要因分析，并以实验计划法等较深统计手法解析。
（5）现状把握时发现异常部分，若真因明确则作再发防止，若不明确则作异常分析，再发防止。
6-3要因解析
（1）对圈选要因进行检讨
●检讨项目如下：
有标准否？
依标准否？
标准合理否？
有规格否？
规格明确否？
（2）柏拉图确认重要要因的影响度
（3）要因明确且可采取对策者，立刻进行。
（4）影响度大的要因尚无法深入解析。
●要因再特性要因分析，并确认重要要因影响度。
●以直方图、管制图调查各要因的变异状况。
●各要因与特性作「散布图」。
●各要因层别深入找重点一柏拉图。
●尝试过以上各方法仍不清楚，则可用「分组法」、「相关回归」、「实验计划法」…等。
6-4诊断过程与配合的手法
（1）结果解析检查表、柏拉图
（现状掌握）层别推移图、直方图
管制图
检定、散布图……专业技术
解析后已清楚部份，可采取对策
（2）因果分析
（因果关系掌握）特性要因分析图专业技术
（3）要因解析已清楚部份、采取对策。
（重要要因柏拉图、散布图
明确及再深入）特性要因图
直方图、管制图专业技术
层别图、分组法
实验计划法、相关回归
6-5改善对策的提出与评价
（1）何谓改善？
必变目前做法，使效果更好，此处的效果是指Q。
C。
D。
M。
S。
而言。
（2）提出对策的注意要点
●对策要具体可行
●尽量为自己能力可解决的对策
●活用创造力思考原则
●治本而非治标
●提经济效益大的对策
●安全上须考虑
●管理上不发生矛盾
（3）改善对策的写法
●条文式、数据化、图示、符合实际
（4）改善对策的评价
实施前能多角度评价，以找出最有利的对策。
6-6改善案的实施
（1）作教育训练
（2）分段实施
（3）容易做效果大的先做
（4）实施过程应做点检
（5）让部署看得到实施状况
（6）对策无效或有反作用时,应立即停止
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