《联想整理后资料》word版.docx
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《联想整理后资料》word版
联想简介：
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
联想的使命可以概括为“四为”，即：
为客户、为社会、为股东、为员工。
我们的核心价值观
服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
员工介绍
联想的员工，要具备“三心”：
即责任心、进取心和事业心。
为员工：
创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。
积极倾听客户的7个习惯
1.运用肢体语言：
例如微笑、点头
2.问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多
3.不打断客户说话
4.做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏
5.与客户确认需求，清楚客户的真正需求
6.对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑
7.与客户站在相同立场，否则一切都没有基础
历史介绍
一、联想的初创阶段：
1984年～1987年
1.阶段特点
利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。
2.标志事件
1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。
3.经营大事
■1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。
■1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。
■1987年开始代理HP、AST的产品。
4.管理文化
当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。
二、联想的起步阶段：
1988年～1993年
1.阶段特点
以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。
2.标志事件
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。
1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。
3.经营大事
■1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。
■1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。
■1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：
从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。
■1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。
■1993年联想集团推出我国第一台586电脑。
■1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4.管理文化
■1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。
■1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。
■1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。
三、联想的助跑阶段：
1994年～1996年
1.阶段特点
扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。
2.标志事件
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。
3.经营大事
■1994年联想集团制定了2000年目标：
“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。
”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。
■1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。
1995年4月，第10万台联想电脑诞生。
■1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。
■1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。
4.管理文化
■1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。
1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。
■1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。
■1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
■微机事业部通过ISO9000质量体系认证。
四、联想的起跳阶段：
1997年～2000年
1.阶段特点
以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。
2.标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。
3.经营大事
■1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。
■1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。
1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。
■1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。
■1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。
■1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。
■2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。
■2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。
■2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
4.管理文化
■1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。
■为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。
■1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。
■1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。
■1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。
■为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。
五、联想的转型阶段：
2001之后
1.阶段特点
向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。
2.标志事件
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。
3.经营大事
■2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。
■2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。
■2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。
■2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。
■目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。
4.管理文化
■2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。
■2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。
目标
未来的联想应该是：
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
1.“高科技的联想”
■我们在研究开发上的投入逐年增加
■研发人员在公司人员的比重逐渐提高
■我们产品中自己创新技术的含量不断提升
■公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透
■技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源
■成为全球领先的高科技公司之一
2.“服务的联想”
■服务是DNA：
服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固
■服务是竞争力：
服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素
■服务是新业务：
服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一
3.“国际化的联想”
■10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场
■公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等
■公司的管理水准达到国际一流
战略路线
（2001年～2003年）
策略一：
中国市场为主；
策略二：
深化客户导向；
策略三：
服务助产品增值，产品带服务成长；
策略四：
以合资和合作的方式加快业务发展；
策略五：
建立公司竞争力保障体系；
策略六：
加强人力资源与文化建设；
策略七：
提升研发实力。
最近资料
8月中旬，联想公布截至2010年6月30日的第一季度业绩。
第一财季内，联想的全球市场份额首达双位数为10.2%，总销售额达51.47亿美元，同比增长49.6%，净利润为5500万美元。
其中在中国区，联想第一季度的综合销售额年比年增长50%，达25亿美元，占联想全球总销售额48.7%。
同时，联想进一步巩固在中国市场的领导地位,销量较去年同期上升42.8%，优于整体市场增速30.9%。
与此同时，来自第三方的统计也显示，联想以28.7%的市场份额继续领跑中国PC市场，而戴尔以9%的市场占有率超过惠普排名第二。
其中，戴尔从上一季度的8.63%上升至9.01%，而惠普则从11.1%降至8.2%排名第三，而最近刚刚和宏碁达成合作的方正拥有7.09%的市场份额排名第四，宏碁目前有3.61%的市场份额，华硕的市场份额则为5.17%。
联想将自己的渠道体系进行了大刀阔斧的变革，将渠道体系中的区域分销渠道职能进行了重新定位，分为两个群体：
FD（一到三级城市的分销商）和VD（四到六级市场的分销商）
竞争对手
联想的主要利润来自国内和香港市场，因为联想在国内的质量和分销都做得较好，而且联想影响到了很多事业单位和政府采购。
可以说在国内品牌联想的竞争对手实力较小如方正；现在联想已经走向国际市场，更多的是来自戴尔，惠普，华硕，宏基，明基，东芝，SONY，NEC，三星的竞争。
物流：
联想在北京、上海、广东惠阳建设了大型生产基地，使其分别覆盖国内北、中、南三大区域市场。
每家生产厂同时也是辐射周边省份的配送中心，另外在距离工厂远且销量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更为合理。
联想生产出的产品先集中运到各配送中心，再从配送中心向附近的县市分发。
目前，联想采购物流主要有三种供货方式：
1.JIT方式：
联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近（一般距离厂区20分钟车程）设立备货仓库（国外叫hub），联想发订单，供应商当天就能送货上门。
2.联想自己负责进货：
例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。
3.通过第三方物流：
供应商委托专业物流公司运货到联想。
联想并没有自己的物流公司，大量的运输配送业务交给社会第三方来完成。
公司成立运输部，专门负责对运输公司进行筛选、考核、管理。
盈利战略：
4P战略：
就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）
STP战略：
市场细分、目标市场和市场定位
联想将其消费类PC产品细分为三类：
即“天骄”、“锋行”、“家悦”。
其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。
三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。
在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：
在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。
公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。
由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。
由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。
联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。
这使联想产品挤进了国际市场。
“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。
联想存在的问题及解决方案
联想集团远没有达到三年前预定的目标 ，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。
联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。
同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。
此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。
“成功不是因为聪明而是在于坚持。
联想一贯秉承“让用户用得更好”的理念,将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方
案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。
此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。
早在2000年，联想就提出了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标。
为了实现国际化经营，联想实施了全球化三步走的战略：
第一步是联想全球换标，将价值近200亿无形资产的老标识"legend"换为"lenovo"。
联想之所以换标，是为联想国际化做准备。
第二步是收购IBM的PC业务。
柳传志说：
"来自中国的联想收购IBM的业务本身就是一个令世界震惊的消息，也是对联想品牌的一次大宣传。
"第三步是借奥运进军全球。
第三步不成功，联想全球化战略也不算成功。
联想选择战略联盟、合资企业等进入模式，不仅大大缩短了目标市场进入的周期，也大大降低国际化扩张的风险。
这种“联合走出去”的模式，一方面可以规避反倾销的威胁，一方面可以“市场换技术”的方式来弥补技术的短板，另一方面还可以充分发挥其品牌的价值。
如：
将成为“NBA的官方电脑合作伙伴”，在美国和中国市场具有市场营销权利。
借势2008奥运会和都灵冬奥运，将自己的品牌推向了世界
1、联想集团成为2008年TOP计划赞助商，虽然这能给联想带来诸多的权利和好处，但是对于高额的赞助费用，是否给联想造成了极大的负担，他能够像以前一样继续他的国际化战略吗？
给他带来的利与弊，孰轻孰重？
2、基于先前国际化战略的基础，联想在世界市场已经取得了一定的成绩，我认为联想集团现正处于国际化的成长阶段，那么他以后的发展要怎样进行呢？
（我很难想到他还能进行什么样的促进其国际化的活动）
3、联想国际化战略成功地实施，会促进我国的其他企业积极走向世界，但联想的发展会不会给中国企业带来相应的威胁呢？
是什么？
市场竞争
企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：
1.排挤型。
即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。
这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。
联想不断的推出新产品，快速的占领市场
2.分占型。
即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。
当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。
这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。
3.独占型。
即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
4.联合型。
即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。
2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。
微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。
联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。
这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。
实例
研究员站柜台
胡锡兰是公司创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。
她曾经讲过这样一段经历：
我到公司的第一件事儿就是办展览，是1985年在北京展览馆办的全国科技成果展览。
当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！
我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。
展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。
可是四周一看，就有点难为情了。
人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。
我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。
但是后来就不同了，别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。
当时介绍的就是“联想汉卡”。
那时我们国家计算机应用水平确实很低。
有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。
由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。
因此，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。
每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：
“计算所公司的，快收摊儿啦！
”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。
一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。
热脸贴冷屁股
老杜（联想集团副总裁杜建华）在2002年8月16日核心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受：
到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁股”。
客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。
比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。
1993年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。
我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大的了。
接待我们的是宝钢自动化部的部长。
柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们联想如何如何。
没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。
柳总非常谦恭地说：
我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会……。
过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。
现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。
老杜最后感慨：
客户需求变化快，如何满足客户的需求？
小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体验客户了。
我们有时会犯一个错误：
自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。
为什么听客户的话反遭投诉
2000年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。
这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费。
当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。
至此，我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。
在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。
他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：
空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。
第二天又因货物多，也未能全运走。
直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。
但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。
代理因此向销售商务部投诉：
陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？
我们的商务人员也一肚子委屈：
他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！
销售商务部的一位员工的感受：
客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）。
总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。
从“时光平移”到“延时播放”
2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。
以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。
从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。
在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结
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