生产计划排程表格.docx
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生产计划排程表格
生产计划排程表格
:
表格计划生产生产计划排程表生产计划与排程管理生产计划排单表格样板
篇一:
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件,
在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。
这些基础数据主要包括如下几种:
（1）所有产品结构信息。
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
（2）所有产品的制造工艺信息。
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
（3）所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。
对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。
这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。
资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。
（4）其它信息，包括订单，日历等信息。
订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等;日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。
上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。
二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程,
在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。
这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。
三、如何做一个优化的计划排程,
首先，生产计划排程本身具有多样性。
由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。
其次，生产实际的需求多样化。
企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望:
销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期;制造部门希望提高设备的利用率;经营管理部门希望降低成本;企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。
如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。
在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢,很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。
APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。
四、实际生产中的计划排程模式是什么?
计划不如变化快～正如现实总与理想的差异，实际生产执行与
生产计划排程有出入是正常的也是必然的。
生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。
实际的生产调度模式是动态生产调度。
生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。
在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。
特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。
事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等;另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。
为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式;否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调
度、重调度。
动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。
动态调度有两种形式:
滚动调度和被动调度。
滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。
被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。
被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。
滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。
动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。
为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。
因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。
大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。
对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由
于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。
支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术～APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。
五、生产作业计划的作用是什么,
生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却
篇二:
用数据模型优化生产计划排程
用数据模型优化生产计划排程
---增强AB高科技公司的竞争力
摘要:
本案例讲述了上海AB电子有限公司（以下简称:
AB公司），根据某一客户的订单要求，如何排出合理生产计划排程。
当前AB公司客户数多达40几家;通过对某一客户订单的生产计划排程的制定，我们就能理解其他客户订单的生产计划排程是如何建立的，因为制定的指导思想和方法是类似的。
从而通过数据模
型，我们能构建整个公司对各个客户的生产计划排程。
关键词:
生产周期，交货期，机台转换,UPH,产能0引言
生产计划排程制定是否科学合理，不仅直接关系到产品交货期，也会影响到公司生产效率、生产成本、资源利用效率等关键生产指标，最终会影响公司整体运营效益。
因此，科学规划生产计划排程对提高公司运营效益，增强公司竞争力，具有极其重要的意义。
1公司简介1.1
公司背景
AB公司位于上海浦东张江高科技园区，系国家集成电路专项工程后封装项目（国家908重点工程）。
公司成立于1995年，投资方为美国AIG集团，美国著名半导体公司Microchip公司及中国仪电控股公司。
公司目前承接的业务90%以上来自于国外客户，并以每年15-20%的比例快速增长。
公司是国内最早的专业的集成电路封装测试工厂之一。
截止到2006年年底，封装产能达到12.5亿块/年;测试产能达到11亿块/年。
公司拥有从美国、德国、日本、瑞士等国引进的具有国际一流水准的封装、测试设备，主要的封装种类有SOIC、TSOP、TSSOP、MSOP、PDIP、PLCC等;主要的测试种类有模拟电路、数字电路、数模混合电路、存储器、分立器件和射频器件。
公司的产品广泛应用于个人电脑、电视、电缆、数码像机、汽车、通讯器材及工业设备等领域。
公司分别被上海市科委、上海市外资委评为“高新技术企业”、
“先进技术企业”“信得过企业”“出口荣誉企业”“外商独资先进企业”的称号。
与此同时，公司在国际客户给予的
综合评定中多次名列第一，在国内外同行中树立了良好的信誉。
公司已通过ISO9002质量体系,ISO14000环境管理体系,OHSAS18001职业安全卫生管理体系及TS16949体系的认定。
1.2公司发展战略
随之全球半导体封装测试技术的进一步发展，半导体封装朝着小型化，多I/O方向发展;同时，以铜丝为键压代表的低成本封装技术逐渐发展成熟，开始大量取代原先的金丝键压技术。
然而，目前金丝键压还没有完全退出半导体封装行业的历史舞台，现在处在金丝与铜丝键压并存状态。
自2008年中国加大对半导体行业投入以来，国内半导体产业得到迅猛发展，大批新兴的半导体封装工厂相继建立，半导体封装，测试行业已经发展成完全竞争的状态。
为了提高公司竞争力，各公司都特别重视降低生产成本，提高生产效率。
目前，AB公司把降低成本提到公司发展战略层面上，千方百计从公司各方面降低成本，如，优化生产计划排程流程，精简机构，减人增效，控制备品备件的消耗，加强供应商管理，降低采购成本等。
2生产计划排程数据模型2.1
案例内容
SPE公司是AB公司刚发展的一个新客户，其产品有3种:
金丝PDIP,铜丝SOIC，铜丝TSOP。
虽然AB公司目前已有40多个客户，
但公司奉行“客户是上帝”的宗旨，所以对每个客户的订单都很重视，千方百计满足客户需求。
现公司周末刚接到SPE一批订单，其数量和要求如下:
订单是5月10日到达的
AB公司目前生意很好，生产设备使用接近饱和状态。
此外，公司成品仓库库存压力很大，所以公司领导要求在制定生产计划排程时，必须着重考虑如下几个问题:
1，2，
必须准时交货;
用最少的设备资源完成生产。
实际这一指标可以通过降低“机台转换”频次来实现;所谓机台转换，即机台从生产某种产品转换到生产另一种产品的过程。
一般机台转换需要停机1.5-2小时，不必要的转换就会降低设备的利用
效率。
3，
尽可能降低成品库存负荷。
成品库存负荷定义为成品数量*库存天数。
目前，在不影响其它生产计划排程的情况下，只有一种机型可以使用，经过计算，每天最多可以投入SPE产品生产的机台数为10台。
由于不同产品配线图差异很大，有的打10几根线，有的打20几根线，有的更多。
所以每台机器对不同产品的UPH是不一样的，所谓UPH，即每小时产量。
--对PDIP产品来说，每台机器的UPH为1.5K/H，而SOIC和TSOP的UPH分别为2.0K/H和2.5K/H。
--那么设备的产能是怎样的呢,设备是24小时开机的，但是每
台设备的每天最大的生产时间却只有18小时TPmax=18。
这是因为:
首先，车间生产人员分成白班和夜班2个班次，每天交接班2次，早,晚上各一次，每次需停机1小时，共2小时;其次，机台每天平均报警处理及故障维修时间为2小时;最后，机台需要转换产品，这也需要停机,每天每台机器由此损失的生产时间其实是一个变量，它随转换频次变化而变化，为把问题简化，我们也认为每天每台机器由于转换而损失的生产时间也是2小时。
这样我们就计算出每台机器每天最大的生产时间TPmax=18，知道了一台机器每天TPmax=18（小时），如果有n台机器生产，那么每天最大的生产时间为18*n（小时）。
AB公司产品的生产周期（CircleTime）一般是5天。
所谓生产周期，即产品从原材料输入，经过各工序的加工，到最后成品包装入库所需要的时间。
--基于以上情况，计划部要为SPE公司制定一个生产计划排程。
这里我们只讨论其中一道工序的计划排程，其他工序也一样，我们不做讨论。
2.2
案例分析
首先，本案例要让我们做什么样的决策呢,客户要求我们在10天（来自:
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生产计划排程表格）以内完成3种产品生产，并使产量等于其需求量。
那么我们从什么时候开始安排生产呢,因为公司生产周期是5天，所以最迟必须从5月15日开始生产，但是，如果是这样的话，客户3种产品的生产量
留给我们这道工序的生产时间只有1天（24小时），这就要求投入大量的机器进行生产，而公司当前情况是机台紧张，显然是不允许的。
所以我们必须提前安排生产，把生产任务科学规划到5月11日至5月15日，用5天来进行生产，这就可以解决机器紧张问题。
那么我们每天需要安排生产3种产品PDIP,SOIC,TSOP产量各多
少才能既最终满足客户需求，同时也不超出公司的限制条件呢,这其实就是我们要做的决策。
因为每天某种产品的产量与投入这一天生产时间成一一对应关系，所以，确定了某天投入某产品的生产时间就等于确定了其产量。
比如，5月11日PDIP计划要生产150K,而PDIP的UPH是1.5K,所以需要安排100小时的生产时间，我们知道1台机器一天最多的生产时间是18小时，那么需要安排100/18=5.6台机器，才能达到100小时的生产时间。
大家也许情不自禁的要问，计划安排的机台数应该是正整数才对，这里怎么会出现小数，难道还能安排半台机器进行生产不成。
其实，这里的5.6台的含义是这样的:
5月11日需要安排6台机器，其中5台是从5月11日凌晨0:
00工作直到当天晚上24:
00，当然扣除停机时间，实际工作时间是18小时，而不是24小时;另外一台应该只工作了18*0.6=10.8小时，即是白天中途转换进来的，没有完全用到18小时。
反过来，如果计划5月11日投入到PDIP产品的生产时间是90小时，那么我们也能计算出这天的产量是90*1.5K=135K,也能计算出需要的机台数为90/18=5（台）。
综上所
述，我们要做的决策就是5月11日至5月15日每天用于生产三种产品的生产工时PT（ProductionTime）分别是多少，这可以用表1表示:
每个单元格对于着一种产品在某一天使用的生产工时。
知道了工时，我们就很容易计算出当天的产量。
（表1）
其次，本案例决策的约束条件有那些呢,首先，“客户是上帝”，客户的需求是重中之重。
因此，5月11日至5月15日PDIP,SOIC,TSOP产量之和必须满足客户需求量，即产量等于需求量。
===
（表2）
此外，公司目前机台特别紧张，每天可以提供的最大机台数为10。
换言之，每天安排用于生产PDIP,SOIC,TSOP三种产品的机器之和应小于等于10。
如下表4所示。
最后，决策优劣的评估指标又有哪些呢,如前所述，公司当前生意红火，生产设备供不应求，在满足客户需求的情况下，5天累计投入使用的机台数越少，老板越高兴。
因为这意味着有更多的设备投入其他客户产品生产，整体生产效益就会提高。
公司就能赚到更多的钱。
所以第一个目标是累计机台数最小化。
此外，由于生产满负荷，公司成品仓库面临着越来越大的存储压力，每天要存储来自不同客户的成品很多，仓库主管为此抱怨不断。
因此，老板把降低仓库存储负荷作为重要的计划指标来考量。
综上
所述，本案例属于多目标优化问题。
我们按照目标重要性将目标依次排列如下:
1，
用最少的设备数量完成生产任务，我们不妨设目标为10*5-5=45（台），设罚数权重为5，即机台每超过目标一台，罚数为5分。
2，
成本库存负荷尽可能的小。
不妨设目标为:
2400K*day。
设罚数权为1，即库存每超过100K*DAY,即罚3分，也就是说，每超过1K*DAY,罚0.03分。
关于成品库存负荷，前面论述不多，这里再补充讲述一下:
对5月11日加工的产品来说，五天后这些产品就完成所有工序的加工，进而包装入库，那么就提前交货期5天，需要库存4天，其库存负荷为其产量*5;5月12日，5月13日等依存类推。
最终总的库存负荷等于每天库存负荷的累加。
2.3
数学建模
第一步，分析一下我们已知条件:
一方面，机器对3种产品的UPH（whichmeansunitperhour）是已知条件，分别为1.5K/H，2.0K/H，2.5K/H。
对某一特定的产品来说，UPH是一个常量，所以同种产品每天的UPH都是一样的，参见生产计划排程EXCEL模型的蓝色单元格区域。
另一方面，目标产量也是已知量。
三种产品的目标是PDIP:
400K，SOIC:
500K,TSOP:
600K。
参见蓝色区域。
第二步，搞明白决策变量。
如前所述，我们生产计划排程的实
质是要决定每天三种产品的产量分别是多少，而每种产品的产量与其投入的生产工时成一一对应关系。
所以我们的决策变量就是分配每种产品每天的生产工时。
参见决策模型黄色区域。
除此以外，因为本案例涉及多目标优化，所以对两个决策目标—累计使用机台数45，及成品库存负荷2400K*DAY的偏移量也是我们的决策变量。
参见决策模型黄色区域。
篇三:
生产计划排程操作规范书
生产计划排程操作规范书
1、新建一个Excel档，命名为“1月份生产计划排程”。
2、打开订单登记表
3、选中A3至L3单元格
4、按右键选择“复制”，选中单元格出现虚框。
5、在“1月生产计划排程”表中进行“粘贴”，操作步骤如下:
右键A4单元格，选择“粘
贴”，如图
粘贴后出现以下情况:
6、然后在M4至T4单元格分别输入“标准产能”、“总工时”、“生产工时”、“除外工时”、
“剩余工时”、“加班工时”、“上线日”、“下线日”、“下道上线日”。
7、然后在Sheet1按右键，选择“重命名”
重命名为“贴标车间”即可
8、在1月份订单登记表中，选中“A4至L25单元格”
9、选中后按右键选择“复制”，复制后会出现虚框。
10、然后到贴标车间计划排程表中，在A5单元格右键点击，选择“粘贴”
“粘贴”后，出现以下状况。
将其进行对以上表格调整单元格宽度及行距，调整后如下图:
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