大型管理咨询公司内部整理的咨询师知识框架.doc

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目录

知识构架目录 1

正文 1

3C战略三角模型 1

A 7

安索夫矩阵 7

ADL矩阵 5

安迪·格鲁夫六力分析模型 11

B 13

波士顿矩阵 13

标杆分析法 17

波特五力分析模型 21

波特价值链分析模型 24

波士顿经验曲线 26

波特钻石理论模型 27

贝恩利润池分析工具 27

波特竞争战略轮盘模型 27

波特行业竞争结构分析模型 27

BCG三四规则矩阵 27

C 27

产品/市场演变矩阵 27

差距分析 27

策略方格模型 27

D 27

定量战略计划矩阵 27

大战略矩阵（GrandStrategyMatrix） 27

多点竞争战略（Multi-PointCompetition） 27

杜邦分析法 27

定向政策矩阵 27

德鲁克七种革新来源 27

Ｅ 27

二元核心模式 27

G 27

GE矩阵 27

盖洛普路径 27

公司层战略框架 27

高级SWOT分析法 27

股东价值分析 27

供应和需求模型 27

关键成功因素分析法 27

岗位价值评估 27

规划企业愿景的方法论框架 27

H 27

核心竞争力分析模型 27

华信惠悦人力资本指数（HCI,HumanCapitalIndex） 27

核心竞争力识别工具 27

环境不确定性分析 27

行业内的战略群体分析矩阵 27

横向价值链分析 27

I 27

IT附加价值矩阵 27

J 27

竞争态势矩阵（CPM矩阵） 27

基本竞争战略（CompetitiveStrategies） 27

竞争战略的三角模型 27

竞争对手分析论纲（一本书） 27

价值网模型 27

绩效棱柱模型 27

价格敏感性测试法 27

竞争对手的成本分析 27

竞争优势因果关系模式 27

竞争对手分析工具 27

价值链分析方法 27

脚本法 27

K 27

KJ法 27

卡片式智力激励法 27

KT决策法 27

L 27

利益相关者分析 27

得益相关者分析（版本2） 27

雷达图分析法 27

力场分析法 27

六顶思考帽 27

利润库分析法 27

流程分析模型 27

M 27

麦肯锡7S模型 27

麦肯锡七步分析法 27

麦肯锡三层面理论 27

麦肯锡逻辑树分析法 27

麦肯锡七步成诗法 27

麦肯锡客户盈利性矩阵 27

麦肯锡5Cs模型 27

N 27

内部外部矩阵 27

内部因素评价矩阵 27

诺兰模型 27

牛皮纸法 27

内部价值链分析 27

P 27

PEST分析模型 27

PAEI管理角色模型 27

PIMS分析 27

佩罗的技术分类 27

PESTEL分析模型 27

Q 27

企业素质与活力分析 27

QFD法 27

企业价值关联分析模型 27

企业竞争力九力分析模型 27

R 27

人力资源成熟度模型 27

人力资源经济分析 27

RATER指数 27

RFM模型 27

瑞定的学习模型 27

GREP模型 27

ROS/RMS矩阵 27

S 27

SWOT分析模型 27

四链模型 27

SERVQUAL模型 27

SIPOC模型 27

SCOR模型 27

SCP分析模型 27

T 27

汤姆森和斯特克兰方法 27

V 27

V矩阵 27

W 27

外部因素评价矩阵 27

威胁分析矩阵 27

X 27

新7S原则 27

行为锚定等级评价法 27

新“波士顿”矩阵概述 27

系统分析方法 27

系统逻辑分析方法 27

Z 27

战略实施模型 27

战略钟模型 27

战略地位与行动评价矩阵 27

战略地图 27

组织成长阶段模型 27

战略选择矩阵 27

专利分析法 27

管理要素分析模型 27

战略群模型分析 27

综合战略理论 27

纵向价值链分析 27

正文

3C战略三角模型

　　3C战略三角模型（3C'sStrategicTriangleModel）

　　3C模型简介

　　3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即

　　1.公司自身（Corporation）。

　　2.公司顾客（Customer）。

　　3.竞争对手（Competition）。

　　只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。

大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

　　公司战略

　　公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势：

　　选择性和程序化。

企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。

　　以自制或购买为例。

在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。

如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。

　　提高成本效益。

通过以下三种基本方式实现

　　1.较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。

　　2.简单化、优化选择（什么意思?

）：

　　受理的订单。

　　提供的产品。

　　执行的功能。

　　这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。

　　3.将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。

经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。

　　顾客战略

　　依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。

毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。

从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。

　　顾客群体的合理划分法：

　　按消费目的划分。

即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。

以咖啡为例。

一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。

　　按顾客覆盖面划分。

这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。

此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。

因此，公司的任务就是要优化其市场面。

优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司的分销渠道。

通过这一做法，企业的营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。

　　对顾客市场进行细分。

在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与自己类似的市场手段。

因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将逐渐呈现下降趋势。

出现这样的情况后，企业就应该进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。

　　消费者组合的变化：

　　随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等，不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。

这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源。

　　竞争者战略

　　大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。

具体思路如下：

　　品牌形象差异化。

索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。

而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。

当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。

然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。

因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。

　　利润和成本结构差异化。

首先，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。

其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。

当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。

由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。

这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。

市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。

　　轻量级拳击战术。

如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。

中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。

然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。

这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。

很显然，市场三巨头（BigThreeMarketPlayers）不可能为其经销商提供这样的额外回报，如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。

　　Hito-Kane-Mono。

Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物（固定资产）。

他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。

例如：

现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。

相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。

由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。

在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。

公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置。

一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。

A

安索夫矩阵

　　安索夫矩阵（AnsoffMatrix）

目录

总体介绍

什么是安索夫矩阵

安索夫矩阵的核心步骤

安索夫矩阵的发展

总体介绍

　　产品/市场方格也往往被称作：

Ansoff矩阵（AnsoffMatrix）、产品市场扩张方格（ProductMarketExpansionGrid）、成长矢量矩阵（GrowthVectorMatrix）。

什么是安索夫矩阵

　　策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

　　安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

　　1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。

采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

　　2、市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

　　3、产品延伸（ProductDevelopment）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。

通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等k