价值流分析明确重点改善计划.docx
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价值流分析明确重点改善计划
价值流分析明确重点改善计划
价值流分析阐明关键改进计划1。
什么是价值流分析？
价值流是产品生产过程中所需的所有活动，包括增值和非增值活动
（1）从原材料到交付给客户的产品的生产流程；
（2）从概念到生产的设计流程本书的价值流分析侧重于实施和改进与精益生产“一个流”相关的生产流程再造
价值流分析是指研究整个生产过程而不是单一过程。
改进整个流程，而不仅仅是优化零件。
我们所要求的价值流分析的意义非常简单:
从用户到跟踪供应商产品的生产路径，仔细画出材料和信息流中每个过程的代表图，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改进的价值流的“未来状态”图。
价值流分析按照下图所示的步骤进行请注意，“未来状态图”框已经加深，因为您的目标是设计和引入精益价值流。
没有未来价值流图，当前状态图就没有意义。
在开始分析之前，必须首先通过P/Q分析识别典型产品接下来，将使用一个简单的例子来说明如何绘制“当前值流程图”从现场开始，分析可以画出诸如“组装”或“焊接”的过程，而不需要记录每个过程的步骤。
此时，应使用一组符号来表示过程状态（见表3-2）企业也可以添加自己的图标来扩展描述内容，但必须保持内部一致性。
表3-2价值流图标表
2，现状描述价值流图
在绘图前先准备一张A3纸和一支铅笔就足够了要分析的案例（见图5-5冲压厂价值流程图）是一家汽车零部件厂生产的转向柱支架。
该零件将安装在车身上，生产两种类型的汽车:
一种用于左舵驾驶，另一种用于右舵驾驶。
分析从客户的需求开始。
使用工厂图标表示装配工厂，并将其放置在图的右上角。
在图标下方画一个数据框，记录客户装配工厂的要求。
装配厂实行两班制。
该客户每月使用18，400个转向柱支架，需要每天交付。
通常，每月需要12，000个“左”和6，400个“右”支架。
国家大道装配厂要求将20块支架放在周转箱中。
周转箱放在容器里。
每个集装箱最多可以装10个周转箱，所以“包装尺寸”是一个周转箱20个支架。
在
当前情况图中，流程框架用于表示流程区域，很明显这是一个连续的流程间隔。
当过程不连续且物料流中断时，过程箱关闭此时，加工线有15道加工工序，如钻孔、开孔等。
每个站由传送带连接。
即使在
台机器之间有一些过程库存（WIP），它仍然在分析中表示为过程框架。
但是，如果工厂的库存和批量处理出现明显的停顿，每个零件都应该被纳入自己的流程框架。
进行现场调查时，有必要收集决定未来状态图的重要数据，因此在每个流程框架下绘制一个数据框架。
数据帧的信息包括:
周期时间（秒）；改变时间；操作过程所需的人数；过程中每班的有效工作时间（秒，减去中断、会议和清洁时间）和机器的可用时间等。
EPE
“冲压”数据框，代表产品批量注:
周期时间是组件过程完成之间的时间，而不是组件在所有步骤中的周期时间之和。
分析使用秒作为周期时间、节拍时间（客户需求节拍）和有效工作时间的单位。
在特殊情况下，如组合零件的压力处理，循环时间非常长，您还需要以分钟甚至小时来测量时间。
此处列出了调查所需的典型工艺数据:
ì产品类型√c/t（周期时间√c/o（更换时间√
√有效时间（所需机器工作时间√EPE（生产批次大小√操作人员数量√包装尺寸
√工作时间（消除中断时间√废品率
重要的是绘制库存累积的当前情况图，此时，使用“警告三角形”图标来确定库存的位置和数量（如果相同的累计库存在多个位置，请在每个位置画一个三角形）找到的库存数量或时间记录在三角形下面。
接下来，绘制现状图的所有流程、数据框和库存三角形。
之后，填写现状图的物流、供应表等相关信息。
在最终装配位置之后，方向盘框架被放置在周转箱上并被发送到装运区域（三角形图标）。
根据每天的运输计划，它们由卡车运送到客户的装配厂。
卡车图标和运输箭头向客户指示成品的移动。
在图的另一端，另一个工厂图标用于表示钢铁供应商，相同的卡车和交货箭头用于表示从供应商到企业的物料移动。
小心不要画出产品系列的所有购买部分，只画出一两个主要部分。
所有采购零件的描述最好在工艺水平布局图中进行。
下面的信息流语句需要一些其他的图标和箭头，基本上用细线来表示信息流。
当信息流以电子方式而不是在纸上传输时，就使用了闪电状的折线。
使用小方框或枢轴方框来标记或说明不同的信息流箭头生产控制部门采用过程框架表示，包括物料需求计划符号注意实际分析，你会发现信息流比冲压厂的要复杂得多。
在许多工厂，经理
根据这些信息计算库存并制定生产计划推进式生产计划的结果是，生产将根据预测的后处理需求进行。
不幸的是，几乎不可能一直保持这种生产，因为计划总是在变化，生产很少按照计划进行。
当每个过程都按照自己的计划生产时，它就像一个“孤岛”，与任何下一个过程都没有联系。
在这种情况下，供应过程将倾向于制造后过程中不需要的部件，并将被运输到仓库。
在这种形式的“批量”生产中，很难建立从前一个过程到后一个过程的连续生产流程，连续的“一个流程”生产是精益生产的标志。
通过完整的价值流图，特别是产品流在图的底部从左到右，产品流在顶部从右到左您还可以看到价值流分析和运营分析中使用的通用可视化工具（平面流程图）之间的区别。
价值流图突然让我们很容易理解产品布局导致的混乱过程和制造周期。
让我们总结一下这个案例的当前价值流状态在流程框和库存三角形下绘制一个时间线，以累计产品的制造时间，即从原材料到向客户装运组件的时间。
一般来说，企业经营者知道生产产品的时间越短，收回货款的时间就越短。
然而，产品的生产时间与所有存货的周转率有关，这种思维方法可能不太熟悉。
用于计算制造周期的每个库存三角形的生产时间（天）计算如下:
库存除以每天有效工作时间的输出将生产过程中各工序的生产时间和库存三角形相加，就可以得到整个生产周期的时间。
就这家冲压厂而言，时间是23.6天。
现在将价值流中每个过程的增值时间（处理）相加。
将增值时间与整个生产周期时间进行比较肯定会让你大吃一惊。
本冲压厂生产产品的增值时间为
188s，但产品需要23.6天才能完成。
这足以证明精益“一个流程”改进对该企业的重要性。
通过对现状的分析，我们了解到大规模生产的基本问题是价值流中的每一个生产过程都是作为一个孤岛独立运作的，只有生产、前推和搬运是在不考虑下游“客户”实际需求的情况下进行的因此，导致了大量不必要的浪费，例如处理、计数和存储，更重要的是，延长了制造周期。
因此，用于生产产品的加工时间（增值时间）非常短，而产品通过工厂的总时间非常长，从而严重削弱了工厂响应客户需求的灵活性。
许多企业不得不依靠库存来保证交货，大大增加了生产运营成本和运营风险。
3未来价值流状态图的设计
价值流分析旨在通过实现可在短时间内实现的未来状态价值流，突出浪费来源并消除浪费目标是通过流程再造或拉动流程将孤立的处理流程与客户联系起来，从而建立一个生产链，并且每个流程仅在客户尽可能需要时才产生他们需要的输出。
接下来，让我们讨论设计改进的价值流的关键问题。
首先，我们注意到汽车零部件厂转向柱支架最突出的问题是库存大、工艺间歇（每个环节都是按照自己的计划生产的）、制造周期长、增值时间极短。
对于这些，一些关键问题将被用作改进的指导。
问题1:
所选产品线的生产节拍是多少？
生产节拍时间的计算方法是:
找出公司装配区每班的有效工作时间，即28800s（8h），减去任何非工作时间，即每班两次10分钟的休息，将有效工作时间除以客户要求的每班460件，得到60s生产节拍时间有效工作时间:
28800-1200=27600s/
该节拍表明，为了在有效工作时间内满足客户的需求，在装配过程中每60s生产一个转向支架。
问题2:
我们应该根据成品库存或需求生产转向支架吗？
转向柱支架是一个只有两个变形的小零件（易于存放）客户需求的起伏很难预测，在一定程度上也不确定。
因此，具有两天库存的成品库存是最初选择的，并且可以在将来过渡到“按需生产”。
问题3:
在哪里可以导入流？
下面的“平衡分析图”（图5-6）
总结了每个过程的当前生产周期时间可以看出，这两种装配工作的生产周期差别不大，也与生产节拍非常相似。
这些工艺还专门用于生产转向支架产品系列。
因此，装配流水线自然是可行的。
这两个焊接程序也适用。
精益方法就是将这四个过程联系起来。
典型的单元布局
将总焊接和装配工作时间除以生产节拍时间（188除以60），表明需要3.12名操作员在一个流程中操作焊接和装配。
四个站点的利用率很低，但是工作内容的重新分配不能挽救第四个操作员。
因此，下一阶段改进的目标是将每个操作员的工作内容减少到56s或更少，并实现图5-7的流程平衡生产
在未来状态图上（图5-8焊接和装配的价值流环设计），焊接和装配工艺框架被组合成一个框架以表示连续流。
工艺框架中的一个小单元的示意图也显示了单元制造的设计思想。
问题4:
我应该在哪里使用拉货系统？
冲压操作速度非常快（每秒1件），可依次生产多种产品。
因此，冲压实际上是一个大规模生产过程，但它并不妨碍改善冲压流水。
在大多数情况下，精益物流方法是用信号看板控制冲压（最大的看板通常用于大规模生产）每当仓库中左侧或右侧零件看板卡（实际上是一个金属三角形）的库存下降到触发点（最小值）时，左侧或右侧零件看板卡将从库存发送到冲压项目的计划板。
冲压过程开始执行模具更换，并以预定的批次生产特定的冲压零件。
在冲压过程中，将
冲压件装入小容器，小容器移动到冲压件的库存位置搬运工从库存中取出冲压箱，并将“领料看板卡”放在看板板上，然后将冲压箱分配给焊接/装配单元当
在全厂建立精益价值流时，也有必要在储存钢卷材料的原料接收处设立另一个材料储存区。
即使供应商没有准备好接收看板并通过看板生产，汽车零部件工厂仍然可以在每一卷上放置取货看板，并在每次使用一卷时将这些看板发送回生产控制部门。
然后生产控制部门可以根据实际消耗订购卷材，而不依赖于物料需求计划一旦生产控制部门订购了线圈材料，相应的看板可以放在材料接收处的看板架上。
看板板上明确规定了卷材交付的日期，并确定了卷材供应商的每日进料量和频率（间隔时间）。
因此，汽车零部件厂可以减少70%的卷材库存，同时为钢材供应商提供一个平稳可靠的生产需求计划（冲压和原材料库存的未来价值流程图见图5-9）这些改进为企业向前迈出了一大步。
表5-3改进预测分析表可以判断价值流改进的结果
表5-3改进效果对照表
问题5:
如何平衡多品种（混线）生产？
当每天装运
时，典型的方法是每次用卡车同时装载30箱左侧支架（600件）和16箱右侧支架（320件）。
如果您忘记在装货前将这些箱子的46块生产板送回焊接/装配单元焊接/装配单元将批量生产，即生产全部30箱左侧支架，然后通过换模生产16箱右侧支架。
从单元的角度来看，这是有意义的，因为它减少了模具更换的次数。
从价值流的角度来看，大规模生产是一个错误，这将延长制造周期，冲压件仓库必须做好准备，以满足突然的需求。
这意味着在仓库中保持更多的冲压零件库存，再次增加生产周期。
，另一方面，如果焊接和装配单元与两种生产支架混合，以确保当班稳定生产，冲压过程将有足够的时间对拉动单元的左或右部件作出反应，而不会在冲压仓库中放置大量库存。
均衡生产意味着更频繁的模具更换。
生产计划执行如下:
1班、2班、
、右、左、左、左、右、左、右、左、右、左、左、左、右、左、左、右、左、左、左、左、右、左、左、右、左左
。
从价值流的角度来看，好处是显而易见的。
整个价值流将显示制造周期、质量和成本的改善可以想象，对于一个更长、更复杂的价值流，其影响将比汽车零部件厂更大。
然而，问题是如何确保作为生产指令看板的焊接/装配单元按照顺序返回，并且该顺序是跨班次混合流程平衡生产，这可以在汽车零部件工厂的两个地方进行平衡。
A:
生产控制可以将与客户订单相对应的“移动”广告牌按左右混合的顺序放置在交付区附近的充电均衡箱中。
搬运工以固定的调整增量（20分钟）取出均衡箱中的广告牌，然后根据拣选广告牌将货架箱从成品仓库依次移动到交货区。
当每个箱子被拉出仓库时，箱子上的生产广告牌以左/右位置的形式返回到单元，该位置与生产线混合模式和生产控制器设定的固定调整增量完全对应。
（图8-10:
平衡拣货设计是完整的未来状态图之一。
））
b:
生产计划部可以将今天的客户订单发送给发货员，从成品仓库中取出所有相应的箱子，并堆叠起来以便发货。
取出盒子会产生一堆生产广告牌，它们以左/右混合顺序放置在装置附近的装载均衡盒中随后，焊接/装配单元的物料搬运器每次以固定增量取出均衡装置中的生产广告牌，结果如图5-11均衡设计b所示
与方案A相比，方案B的缺点是，方案B中的成品会立即整批移至堆放处。
精益生产寻求尽可能避免或减少批次，并尽可能追求连续流动。
a要求有人将容器从焊接/装配单元反复移动到成品仓库，并从成品仓库移动到交货区域，而不是一次移动（以恒定的调整增量）
问题6。
在固定节拍过程中，应该发布和删除多少固定增量作业？
焊接/装配工作中
的自然增量为60s生产节拍×每箱20件=20分钟这是转向支架的恒定调整增量，与对应于20个转向支架箱的看板相协调（见图8-12转向支架负载均衡箱）这意味着每隔20分钟，焊接/装配单元就会发布工作指令，并定期移除成品。
转向齿条负载平衡箱中的每一列代表20分钟的恒定调节增量。
两排分别是左、右广告牌。
每20分钟，物料搬运员将把下一个广告牌运送到焊接/装配单元，把新完成的货架箱运送到成品区。
如果一个盒子在20分钟内没有完成，将会有需要注意的生产问题（例如点焊设备问题）。
问题7。
为了实现预期的物流和信息流，哪些流程改进是必要的？
●减少冲压设备的换模时间，改变批量，使其对下游需求反应更快
●减少焊接过程中更换左右夹具的时间（10分钟）,使焊接到装配可以形成一个流水和混流生产。
●提高第二点焊机的可靠工作时间，因为它与其他工艺连续流动连接。
●消除焊接/装配单元的浪费，将总加工时间减少到168秒或更少（实现三人多功能工作））
消除浪费和提高系统效率的秘诀在于减少冲压设备和冲压批次的换模时间，以便同时生产更多类型的产品。
事实上，减少打孔机初始化时间的方法是众所周知的，并且可以从当前的60分钟快速减少到不到10分钟。
EPE可以将每个冲压过程和焊接/装配单元之间的库存减少约85%
以下是基于上述改进设计绘制的完整未来状态值流程图（图5-13未来值流程图）。
对比当前状态图和未来状态图的统计数据，结果非常惊人（改进效果见表5-4对比表）。
由于焊接/装配单元中的平衡生产以及每班冲压各种零件的能力的提高，企业进一步减少了放置在仓库中的轧制材料和冲压件的数量。
平衡的生产将进一步减少生产周期的另外5天和超过两倍的库存周转率。
表3-4改进效果对比表
4，设定和实施精益价值流改进计划
价值流分析只是一个工具。
除非企业已经达到目标状态并在短时间内完成大部分改进，否则价值流分析几乎毫无意义。
在大多数情况下，不可能立即实现所有未来状态概念。
实施应分为几个阶段，实施改进的步骤和计划应侧重于“价值流环”改进。
这种情况下的主要价值流改进循环是:
固定节拍循环:
固定节拍循环包含客户和固定节拍流程之间的材料和信息流。
它决定了整个公司上游流程的节奏附加环:
在固定节拍环的上游，它在拉动材料和信息流中起作用。
您可以在未来状态图中绘制这些环，以帮助您分析构成价值流的流程组件。
这些环是将您未来的实现努力转化为可管理的现实的好方法。
在这种情况下冲压厂的未来状态图中有三个环-固定注射、冲压和供应商。
有了这三个环，转向支架价值流的实现可以分阶段进行。
实现步骤如下:
环。
固定拍环的用途:
●开发从焊接到组装（单元）的连续流生产设计，并压缩生产周期●改进工序，将整个周期时间减少到165秒或更少●将焊接夹具的更换时间减少
●将2号焊机的有效工作效率提高到100%-
●开发成品仓库的拉式物流系统（取消生产计划管理）目标:
●仓库只有两天的成品库存
●工序之间没有库存
●进行管理戒指2。
冲压环用途:
●建立冲压零件仓库拉动系统（取消冲压生产计划）●将冲压批次减少到左侧300件，右侧160件●将冲压零件更换时间减少到10分钟以内目标:
●仓库中近一天的冲压架库存●两次换模之间的批次号为300-160个环●线圈供应商的环用途:
●线圈仓库拉动系统的开发●参考线圈每日交货目标:
●仓库中近一个半月的线圈库存
未来状态图必须明确定义改进目标和主题，并建立精益价值流改进计划如果未来状态图中有关键环，为了实现计划，你可以用铅笔给它们编号，因为计划肯定会改变！
），因为固定节拍环与最终客户密切相关，充当内部“客户”并控制上游环的节拍，因此优先进行改进，但优先进行后处理的原则并不排除同时实施两个或三个价值流环的改进计划。
流动回路的改进应遵循以下模式:
1。
根据需求节拍2开发连续流程（一个流程）。
建立拉动式物流系统来控制生产。
引入平衡生产
，但你会发现这种顺序每次都在变化，它们之间的差别模糊到几乎可以同时进行的程度。
然而，在改进的过程中，有必要有一个顺序模式。
首先，连续流（一个流）在减少浪费和缩短生产周期方面有很大的好处。
这也是开始工作最简单的地方。
以最少的浪费实现连续流动意味着减少过剩生产和标准化工作，首先使生产稳定和可预测。
然后，拉动物流被用作非流动过程之间的材料控制方法。
最后，需要一个平衡的生产计划，因为缺乏平衡意味着不同的产品仍在成批生产。
即使只生产一种产品，也需要平衡生产。
作为一个关键问题，稳定可靠的生产系统是成功的流程生产、拉动式物流和平衡生产的先决条件。
例如，在高水平的平衡化生产前阶段，需要具有快速更换模具和转移生产的能力，以及高的一次性合格率和设备可靠性。
在
，还有另一个潜在的问题:
在这些准备工作的改进、一个流程的改进和拉动式平衡生产之间，哪个是优先的问题？
当然，他们都需要达到一定的水平。
但是，在不确定的情况下，首先实施流程改进，并进一步推动相关基础改进的实施。
否则，企业将总是重复其简单的努力，等待所有员工达到高质量的那一天来实现精益生产。
避免容易犯的错误:
不要停留在过程改进上！
一旦你有了一个基本的想法序列，就把它们写进精益价值流改进计划。
该计划的基本格式是下页所列的冲压厂计划，它看起来像甘特图的一种变体（见表5-5价值流改进计划）
的下一项工作是尽快将精益改进计划导入公司的正常业务流程，尤其是为此争取一定的预算。
最后，把它变成所有工作改进的标准。
没有价值流计划，就没有钱！
让每个人都习惯这个工具（价值流程图的“沟通工具”原则）同时，价值流计划的完成程度应作为主要的效果评估方法，改进效果应每季度或每月评估一次:
“每三个月提交一份新的价值流图和真实的结果分析”“
”显然“未来变成现在”的循环没有尽头。
正如我们反复发现的，当你在一个循环中消除了一些废物，你会发现在下一个循环中有更多的废物需要消除。
精益改进团队的工作是保持这个循环。
这本书的全部重点是“一个流程”的过程改进，这是消除浪费的最有效的手段，这是正确的起点，因为为了具有竞争力，价值流需要以最短的生产周期、最低的成本、最佳的质量和最可靠的交付时间为客户提供服务。
5，精益价值流分析案例
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