基于平衡计分卡的企业绩效评价研究.docx

基于平衡计分卡的企业绩效评价研究.docx

《基于平衡计分卡的企业绩效评价研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于平衡计分卡的企业绩效评价研究.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于平衡计分卡的企业绩效评价研究

—、引言

訂前，我国经济和科技都在不断发展以及创新，客户的需求也在不断变化，市场竞争激烈。

企业是市场的人主体之一，影响企业自身竞争力的关键因素是企业经营战略的科学性，所以企业需要用有效的方法对自己的管理和发展的状况以及未来的规划进行准确的评估。

新的绩效评价体系的建立相当重要，它起到的作用是事前指导、事中监督、事后评价。

20世纪90年代以后，平衡计分卡是由美国的卡普兰和诺顿提出的一套全新的绩效评价体系，平衡汁分卡将非财务指标和财务指标相结合，弥补了传统绩效评价体系的不足，充分考虑企业的短期发展和长期发展，从四个方面对企业进行综合评估。

鉴于平衡计分卡尚未完全被运用到我国企业的绩效评估体系当中，本文将平衡计分卡理论引入企业，使其在企业的应用研究中更好地发挥作用。

通过对平衡计分卡的应用，结合企业自身的特点，制定行之有效的经济发展战略，并对绩效评估过程中所涉及到的错误问题进行及时揭露，设计•可行性方案，有利于提高企业的核心竞争力，并为企业日后的长期发展做铺垫。

关于平衡计分卡的运用在全球范圉内很流行，但在我国企业运用还不够，本文希望通过将平衡讣分卡理论运用在实际的企业日常运行中，使我国更多企业关注并应用平衡汁分卡。

二、文献综述

（一）国外研究现状：

国外最早开始研究绩效评价始于19世纪，特别是美国杰出的管理学家泰勒，针对企业的绩效管理问题，提出了著名的科学管理理论，要求定制专业化的企业绩效管理政策，该理论的提出虽然有助于提升企业的工作效率，但并未涉及到具体发挥作用的可行性途径，只是从理论层面加以总结分析。

平衡计分卡是在1992年时，山哈佛商学院著名教授罗伯特和诺顿共同研究二创立的，其创新性地提出了从客户层面、财务层面、内部业务流程层面和学习与成长层面来对企业的业绩进行评价。

在20世纪以后，随着时代的进步和发展，平衡计•分卡产生，并且作为企业进行绩效评价的一种好的方法，在各个企业领域里得到推广，针对国外平衡计分卡的发展，我归纳总结了以下内容：

Kaplan和Norton（1993）在对课题的研究成果进行概括总结之后，在《哈佛商业评论杂志》上发表了《平衡计分卡一驱动业绩的指标》（TheBalanced

Scorecard-MeasuresThatDnvePerformance）一文，内容首次涉及到有关平衡计分卡的具体定义及其内涵，并在世界范围内产生了重要影响，引起了企业同社会的强烈共鸣，并且逐渐深入到人们的生活中加。

Kaplan和Norton9（1996）发表了一篇名为《平衡计分卡：

化战略为行动》的文章，专门强调了企业管理层同平衡计分卡之间的关系，要求将平衡计分卡纳入到企业的战略管理体系当中，这也意味着平衡讣分卡已经从战略管理手段代替了过去的绩效评估手段②。

IttnerC和LarckerD（1998）全面分析了平衡计分卡展开绩效评价工作的具体方式，同时也推动企业战略管理工作的顺利进行，并在极大程度上帮助企业制定正确的战略性决策。

将平衡汁分卡纳入到企业的战略管理体系中，成为其不可或缺的重要组成部分関。

PaulNiven（2002）首先充分研究了平衡计分卡所采用的绩效评估指标，并提出能够根据记录量表的内容来设置与之对应的评估指标，在此基础上，进一步推动了评估指标体系的顺利落实，构建了相对完整的体系架构⑷。

•-

HennNorreklit（2003）对平衡计分卡的不同指标进行了深入研究，并且为企业的应用研究出了评估矩阵，通过比较指标间的相对重要程度，让评价指标体系更趋于合理化，有利于平衡计分卡在企业绩效评价中发挥重要作用⑸。

StanDavis和TomAlbright（2004）指出，要在建立明确企业战略的基础上应用平衡计分卡进行绩效评价，评价指标的设置要和企业的战略进行紧密的结合，企业要考虑到自身的战略地位，采取合适的经营战略与平衡计分卡联系起来,因其每个企业的内部架构及其管理理念都不尽相同，所以对平衡讣分卡进行使用时，需要考虑到自身的具体状况进行适当的调整⑹。

Kaplan和Norton（2006）进行实证分析之后，并在此基础上提到了战略协同化管理理论，考虑到公司的具体发展LI标制定战略模式，乂通过构建平衡计分卡,使企业产生统一的协同效应，发挥组织的最大力量，达成战略上的一致⑺。

WilliamBTayler（2011）指出，平衡计分卡除了能够运用于企业的绩效评估，更是对公司的战略评估产生极为重要的影响，将平衡计分卡视为战略评估手段，对企业的绩效水平和战略管理水平进行全方位评估，更有助于推进企业战略管理模式的进一步发展⑧。

KerryA（2011）对平衡计分卡的使用流程进行分析，提出企业要从整合、连接、高效、聚焦这四个角度出发，进行综合性的绩效评佔，并提出釆用平衡计分卡来管理绩效，更有助于企业战略资源的合理配置以及充分利用，对企业未来发展有利叭

HenriCDekke（2013）指出，企业要将平衡讣分卡的理念融合，并将其与企业的全面质量管理相结合，从而实现对企业的全面绩效评价何。

（2）国内研究现状：

平衡计分卡于1996年被我国学者引入国内，并随之在我国许多大大小小的企业里应用，通过对文献的收集整理，以下总结了平衡计分卡在我国国内的一些研究成果。

刘俊勇，孟焰，卢闯（2011）《平衡计分卡的有用性一项实验研究》提出共性指标是业绩评价的核心指标，平衡讣分卡能够把企业战略与评价指标有机地结合:

叫

赵墩（2012）发表了《平衡计分卡在我国企业的运用》，其中叙述了我国许多企业在运用平衡计分卡进行绩效评价时存在的不足和解决的方法工：

。

张继德，许小崇（2014）发表了《平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策》，指出平衡计分卡在我国推行不那么顺利的原因有：

企业的信息系统建设落后、员工认可度不强、企业对于短期□标和长期SJ标的规划不合理等:

用。

黃晓燕（2014）对中国企业进行分析，同时也研究了平衡计分卡使用的具体流程和操作规则，在实证过程中发现平衡讣分卡具有的一些问题，乂从问题出发提供了合理的修改意见。

企业对员工学习和成长发展加以重视：

确保各级部门及其组织能够各司其职；完善信息系统；管理层加强在意识与行动上的支持：

员工之间加强交流

陈明星（2015）根据平衡计分卡的使用特性，对比了传统绩效评估和平衡汁分卡之间的差异，将绩效评估视为企业管理的关键性流程，除了需要对企业的财务指标进行评估，还需考虑到非财务指标，站在宏观层面全面考察企业绩效农:

。

顾云（2015）将平衡计分卡运用于企业的绩效评估中，同时也发现了平衡计分卡所带来的的一系列问题，针对此展开综合性研究，专门提出使用平衡汁分卡来评估企业的财务指标和非财务指标，会推动企业的未来发展，也是对于过去儿

十年管理会计的一个重要创新”。

樊星，扬爽，果帅坷，钱程，宋晓文（2016）在平衡计分卡理论基础上，提出把战略作为基础，从而对公司绩效管理体系的实施方法和步骤进行构建，让其对我国战略绩效管理有所改进X。

孙海涛，刘柳（2016）在分析中小型科技企业的过程中，将平衡计分卡的理论结合，从企业所面临的竞争环境以及自我的创新能力、人力资本、企业的资产结构等方面进行考量，提出了把平衡讣分卡应用到企业的绩效评价中的一些方法和策略购。

刘柳（2016）针对中小型科技企业展开研究，根据平衡计分卡所具有的四个基础性元素，乂增添了社会责任这一重要参考维度，从五个层面来全方位评估企业的绩效管理水平

肖凯（2016）认为平衡计分卡的核心和特色是财务指标和非财务指标的融合。

同时提出指标融合的三个重要的点在于：

一是指标的多少；二是指标间的因果关系，三是指标的权重法：

。

兴薇（2017）根据企业的具体发展状况，提出使用平衡计分卡有利于提升企业的综合绩效管理水平，将平衡计分卡纳入到企业的绩效评价体系当中，才能保证企业绩效评估体系的全面性和综合性。

平衡讣分卡在很大程度上简化了企业绩效评估的操作流程，这些特点也让平衡计分卡在企业中成为首选，同时逐渐成为企业进行有效的绩效评价的重要工具：

坨。

陈燕萍（2017）针对食品有限公司进行细致研究，并借助层次分析法来构建行之有效的平衡计分卡绩效评价体系

三、平衡计分卡的理论分析

（-）平衡计分卡的定义和主要内容

平衡计分卡起源于20世纪90年代初，它由哈佛商学院RobertKalplan和NolanInstitute、DavidNorton所提岀的一种绩效评价体系。

它一方面保留了传统衡量绩效的财务指标，另一方面还引入了与战略LI标有关的非财务指标。

平衡计分卡作为一种全新的绩效评估手段，有利于帮助企业制定正确的经营管理II标，推动企业的全面发展。

在对绩效评估进行理论层面的分析过后，山此提出了平衡讣分卡的具体内涵，它意味着企业的绩效水平需要通过多种绩效指标进行全面评估，才能够保证其科学性和客观性。

平衡讣分卡的出现，用具体的实践代替了企业绩效管理理论层面的内容，为企业带来极大的发展契机。

另外，适用平衡计分卡绩效评价体系的企业需满足的条件有：

企业要以战略LI标为导向、建立配套的信息系统、具备民主的管理体制等，所以企业在引入并应用平衡计分卡前需要不断发展提升自身。

平衡计分卡包含四个维度：

一是财务维度；二是客户维度；三是内部运营维度；四是学习和成长为维度。

平衡计分卡的这儿个维度分别代表着企业的三个主要利益相关者：

股东、顾客、员工。

平衡计分卡通过顾客、内部业务流程和学习成长三个方面来补救了有关于某个财务层面指标的存在的不足，并且它还补救了传统评价方法都的不足之处，它以企业的战略为导向，不拘泥于财务指标，把努力实现企业价值最大化作为自己的终极U标。

平衡讣分卡是一种有利于企业战略LI标实现的有效工具，它把各个维度分散到企业的愿景使命和战略U标，并且给与具体的测评指标，把绩效和战略完美地进行结合，顺利完成绩效考核。

企业可以根据这四个维度，明确自己未来的总体战略，与此同时，各个部门之间也可以对自己的任务和口标有一定清晰的认识。

同时，这四个维度分别有自己的作用：

1.财务维度

财务维度是其他三个维度的中心点，企业的最终U的是为了盈利，企业的财务指标是企业实施和执行平衡计分卡的情况的一种反映，企业的日常生产经营管理结果（包括净利润）的转变也可以通过企业的财务指标来反映。

另外，非财务方面的指标对企业实现更全面和客观的绩效评价也十分有利。

2.客户维度

客户是企业生存和发展的关键，也是企业的主要经济来源，企业只有把客户的利益放在第一位，努力为客户提供质量好的产品和售后服务，尽力满足客户需求，有利于公司未来的发展和持续经营。

3.内部流程维度

内部流程维度是财务维度和客户维度的枢纽，内部流程以财务和客户方面的战略LI标和绩效指标为导向，然后制定适合自己的相关战略U标和绩效指标。

通过不断对内部流程的改进和创新，对新产品加大投入力度，通过满足消费者日益增长的需求，吸引更多客户，在激烈的市场竞争中占据一席之地。

4.学习与成长维度

企业要不断地学习，努力提升自己的优势。

与此同时，企业还要注重对员工的培养，选拔杰出的人才为推动公司的发展做贡献，企业和员工都要不断进行自我提升，共同进步。

（二）平衡计分卡的特点

1•绩效评价中融入了战略思想。

企业以战略LI标为核心来开展一切的吧经营活动，平衡计分卡是从企业的战略角度出发，制定综合全面的绩效评估体系，有利于加快实现企业的经营战略。

2.方便明确责任，对企业经济效益进行有效把控。

利用平衡计分卡能够挖掘制约企业发展的影响要素，让绩效评估具有更加具体化的指向目标。

3.将企业的信息负担降到最少。

随着时代的发展进步，企业的信息量也在不断增大，企业高层决策者处理信息的负担也大大的加重，平衡计分卡可以使其仅仅关注影响企业发展的关键要素和相关指标，从而减少了企业的信息负担。

（三）平衡计分卡的优势

1•将财务指标和非财务指标相结合。

山于传统的财务指标存在局限性：

忽视外部环境和事后评价，财务指标通过非财务指标的的引入得到补充，这也让在绩效评价中的财务指标和非财务指标得到平衡，有利于评价结果更加科学和全面。

2.将短期LI标与长期口标相结合。

III于传统的财务指标进行绩效评价时通常是基于一定的会计期间的财务成果，从而让评价结果具有短期性，然而非财务指标的引入是在基于一定的企业战略的基础上进行的通过对战略口标的长远考虑，从而让其评价结果具有长期性：

通过结合财务指标和非财务指标，有利于绩效评价的长短期平衡的实现。

3.实现企业内部和外部的平衡。

据我们所知，在传统的绩效考核中其通常仅仅拘泥于有关企业内部的考察，然而平衡计分卡扩大了考察群体，其中包括企业外部的相关利益者，例如企业的报群体股东和客户等，这使得企业兼顾到了整体利益。

四、平衡计分卡的应用案例分析

（一）公司简介

上汽集团是上海汽车集团股份有限公司的简称，股票代码为600104,是国内A股市场最大的汽车上市公司，截至2013年底，上汽集团总股本已达到110亿股。

2014年，上汽集团整车销量达到562万辆，同比增长10.6%,继续保持国内汽车市场领先优势，并以2014年度1,022.48亿美元的合并销售收入，第12次入选《财富》杂志世界500强，排名第60位，比上一年上升了25位

2016年7月20日，财富世界500强出炉，上汽集团进入财富世界500强。

2017年7月31日，《财富》中国500强排行榜发布，上汽集团排名第四。

2018年10月，福布斯发布2018全球最佳雇主榜单，上汽集团位列第177位。

2018年6月14B,上海大众汽车有限公司发生投资人（股权）变更，奥迪股份有限公司作为新增股东加入。

（二）上汽集团基于平衡计分卡的绩效评价体系设计

1.上汽集团基于平衡讣分卡的绩效评价体系设计思路

首先我们需要对上汽集团的内外部环境进行分析，对公司的战略U标有清晰的认识，对于能促使企业成功的因素做分析，随之绘制出上汽集团。

第二，在指标原则选取的指导下对指标进行合适的选取，山于不同指标的重要程度不同，企业管理者还要确立每个指标的相对权重，进而确立评分标准，对数据进行处理,这也是新的绩效体系的建立的前提。

2.上汽集团战略LI标的设定

一个成功的企业首先要对自身有深刻的认知，企业在制定战略时也是这样，企业进行经营活动的根本目的是企业的战略目标的实现，

企业的战略U标是指企业日常经营活动所取得的预期结果，与企业的战略U的相吻合的应当是企业的战略决策和经营管理，U的性应当体现在企业的一切行为中，这样有利于企业更长远、持久的发展。

以下鉴于对上汽集团现在经营状况和它在自身管理运营方面的了解，我对上汽集团设定出两点战略LI标：

（1）保持自己在国内汽车行业凌云的领头羊地位：

这一战略目标的达成，需要上汽集团不断学习和借鉴外资汽车企业的优点，通过对外国技术的引进，从中学习外国汽车的高端技术和创新型的研究理念，把其与企业自身的优势结合，有

利于企业全新车型和系列的研发，企业在吸收借鉴中不断进步，为打造国内一流汽车品努力。

（2）保持SUV车型销量领先的优势。

上汽一直是大众比较认可的品牌，上汽集团也是SUV车型的老牌生产厂家了，这两款车型的销量也是很可观，但作为企业仍需不断完善。

近年来，由于越来越多消费者喜欢SUV这款车型，各大汽车生产厂商都想从SUV这块获得丰厚的利润，上汽集团只有不断对SUV车型进行研发、创新，保持SUV车型销量领先的优势，相较于其他汽车生产厂商更有优势，才能有机会在激烈的市场竞争中拔得头筹。

（三）上汽集团应用平衡计分卡效果分析

1.上汽集团应用平衡计分卡结果的计算

根据上汽集团构建的平衡计分卡，表中把一个考评的周期带进去计算，得出了该考评周期的相应得分。

本文以上汽集团2016年为例，计算结果如表1所示。

表中的实际值取自上汽集团2016年的经营报表和相关的资料，LI标值依据行业均值决定。

表1上汽集团平衡记分卡（2016年）

一级

目标值

实际值

二级指标

权重

单项值

得分

指标

（%）

（%）

（%）

净资产收益率

17.92

24.46

11.87

0.45

0.0868

财务维度

总资产周转率

11.36

74.68

40.16

0.63

0.0615

42%

资产负债率

6.87

24.45

28.40

1.23

0.0804

流动比率

2.63

231.34

225.01

1.05

0.0263

销售增长率

4.21

21.62

18.62

0.93

0.0371

新客户增长率

8.51

25.79

21.73

0.82

0.0709

客户维度

市场占有率

16.01

40.88

23.71

0.52

0.0891

31.81%

客户满意度

4.12

97.96

97.00

0.96

0.0428

客户保持率

3.05

92.48

89.99

0.98

0.0299

内部流程

新产品开发率

0.95

25.15

16.65

0.69

0.0071

维度

产品合格率

1.49

96.97

96.00

0.99

0.0151

6.81%

成本费用利润率

3.47

32.38

29.13

0.95

0.0322

准时交货率

0.55

97.78

98.03

0.98

0.0051

R&D管理体系完备性

0.32

95.58

94.06

0.97

0.0028

R&D人员所占比重

7.77

26.18

26.01

0.97

0.0742

学习与成

培训投入水平

3.14

10.96

11.04

0.96

0.0301

长

R&D资金投入比率

5.41

14.37

11.42

0.82

0.0431

维度

18.51%

无形资产

2.22

25.2万

15.97万

0.65

0.0141

合计

100

0.7486

2.上汽集团应用平衡讣分卡结果分析及提升对策

通过表中对基于平衡计分卡的上汽集团绩效评价结果的分析，上汽集团2016年的绩效评价总得分为0.7486,由于0.71WYC0.&所以总体来说评价结果一般。

我们可以从表格中平衡计分卡的得分中得出：

上汽集团在2016年内，在学习与成长和内部运营方面得分较高，这也表明上汽集团在学习与成长和内部运营这两个方面的表现较好，需要继续保持和继续进步。

（1）财务维度：

从表格中，我们可以看出财务层面的总分为42%,上汽集团在财务层面的得分为28.95%,完成率为67.28%。

这个结果一方面说明上汽集团在2016年的流动比率表现好，短期偿债能力较强。

另外，也说明在2016年，上汽集团在财务维度的绩效得分不怎么理想，追其主要原因，主要是受净资产收益率、总资产周转率等指标结果不大理想的影响。

所以上汽集团在之后的经营过程中要注重提高经营效率和提升销售额，从而让自己的总资产周转率和销售增长率都得到提高。

（2）客户维度：

从表格中，我们可以看出客户层面的总分为31.81%,上汽集团在客户层面的得分为23.12%,完成率为72.53%。

这个结果反映了上汽集团的客户维度完成率比财务维度高一些，同时，在客户满意度和客户保持率上，上汽集团都做得不错，希望继续保持好的质量和服务态度。

但另一方面分析得出上汽集团市场占有率较低，这就需要上汽集团更加积极地拓宽市场范围，努力开拓新市场。

（3）内部流程维度：

从表格中，我们可以看出内部流程层面的总分为6.81%,上汽集团在内部流程层面的得分为6.08%,完成率为89.21%。

我们可以看出，和其他维度比较，内部流程维度的完成率是最高的。

上汽集团的准时交货率、产品合格率、R&D管理体系完备性这三个指标都有挺好的表现，希望继续保持。

但上汽集团的新产品开发率在内部流程维度中得分较低，所以上汽集团在之后的运营中应该对其指标重点关注。

同时，成本费用利润率也不太好，建议上汽集团在之后的运营中对成本的支出加大关注度，从而尽可能地提高产品的成本费用效率。

（4）学习和成长维度：

从表格中，我们可以看出内部流程层面的总分为18.51%,上汽集团在学习和成长层面的得分为16.13%,完成率为87.36%。

我们可以看出，和其他维度比较，内部流程维度的完成率是也算是比较好的。

其中，培训投入水平和R&D人员所占比重这两个指标表现挺好，上汽集团可以通过员工培训，使其专业技能和素养得到提高，从而实现企业员工个人全面发展，有利于企业的长远发展，希望在日后的企业发展中继续保持。

但鉴于R&D资金投入比率和无形资产得分较低，建议上汽集团重视对研发项U费用的投入，这对企业未来在市场上具有较强的竞争力起着至关重要的作用。

五、结论与政策建议

（-）研究结论

本文基于国内外平衡计分卡研究状况的了解，并对平衡计分卡理论加以了解分析，以当今汽车市场发展状况为背景，根据企业自身的发展现状引入了平衡汁分卡，探究了平衡计分卡在企业的应用情况。

总结针对企业自身的特点，通过从平衡计分卡的四个维度进行考量建立起了一个适合企业自身的绩效评价体系。

平衡计分卡的引入和应用有利于企业更加科学合理地评价其经营效益，对公司的长远发展意义重大。

（二）政策建议

1.将企业的战略LI标和基于平衡记分卡建立的绩效评价体系相结合

在消费者消费水平的普遍提高、经济和科技不断发展的大环境下，消费者对汽车的车型、功能、耗油量、颜色、价格等等的要求也在不断改变，在激烈的汽车市场竞争中，企业需要结合自身企业的特点和实际经营状况来制定适合自己的战略LI标，并且很好地让企业在此过程中对自身的战略有新的认识进而不断改进升级。

在基于四个维度的基础上，将非财务指标与财务指标、长期LI标与短期LI标很好地平衡，让企业能够兼顾各方面的利益，促进企业的长远发展。

2.企业高层管理者鼓励员工积极参与到平衡记分卡的应用中来

由于一个企业员工众多，或许存在部分员工对平衡记分卡认识不够或者一无所知的情况，通常在这种请况下，他们会怀疑平衡记分卡的应用是否有效等，这就需要公司从上到下一层一层地进行普及。

得到员工的理解和支持，加强员工积极

it

参与到平衡记分卡的应用的参与度，有利于平衡记分卡的应用在企业顺利进行，让企业更好发展。

3.企业需要对现行的绩效评价方法做出改进和完善

首先，企业需要对自身状况、战略目标、产品优缺点、客户需求等有清晰的认知，因为这些都会对平衡记分卡的实施和绩效评价的结果产生影响。

平衡计分卡是一种很有效的绩效评价方法，它避免了指标单一、忽视长期LI标与企业自身发展战略联系不紧密等出现在传统绩效评价中的问题，是企业在激烈市场竞争中实现战略LI标的重要工具。

4、企业需要建立配套的信息系统

对于一个企业的发展管理来说，平衡计分卡的管理方式只是从软件上起到一定的作用，与此同时软件的实施需要和相应的硕件搭配运行。

通过采用平衡讣分卡的相关计分内容，将所有的内容制定出相应的计算机考核资料，并把它们上传到企业的管理平台，从而使得企业各部门能够笫一时间明确自己的任务分工和大致发展方向，以此完成自己需完成的LI标，通过计算机，及时把自己部门和与企业发展有关的考核结果信息上传。