长城物业员工领导力模型.docx
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长城物业员工领导力模型
深圳市长城物业股份有限公司
员工领导力模型
2008年5月
关于本材料
本材料是深圳市长城物业股份有限公司（以下简称“长城物业”）员工领导力模型。
其中包括：
1、员工领导力模型的能力标签、能力定义、能力行为描述。
2、通过对外部行为事件库的链接，检索相应能力、相应等级的关键行为事件案例。
3、员工领导力评估标准和典型事件描述。
本材料旨在帮助长城物业的每一位员工明确作为长城物业的一员，需要具备怎样的领导力，以及该项能力应该达到怎样的程度。
本材料明确传达了长城物业的价值主张，帮助员工进一步明晰个人的行为规范。
领导力标签
能力标签
内涵的界定
战略思维（StrategicThinking）
敏锐的预见和把握市场变化及趋势，结合企业实际，系统地分析及描绘企业蓝图，并规划共识可行的目标和途径
引领变革（TransformationLeading）
准确把握战略变化，积极发起、推动业务、市场、组织及文化等的创新与变革，营造活性化组织，促进企业的进一步发展
整合资源（ResourcesIntegrating）
根据企业发展需要，选择、组合及优化企业内外部信息、技术、资金、人员及其他能够为战略目标达成提供支持的资源，以实现业务和组织效率的快速提升
激励团队（InspiringTeam）
共启团队目标，管理团队需求，通过驱动和鞭策团队成员持续地创造高绩效，推动团队成员与组织的共同发展
笃实锐进（Enterprising&Steadfast）
具有务实稳健的工作作风，积极进取的工作态度，富于激情的工作状态。
勇于挑战现状，不断设置更高的工作目标，追求卓越
合作共赢（VictorySharing）
根据战略需求，主动寻求与价值链各方的协同运作，通过建立中长期的战略合作关系，促进商业模式的完善和创新，并由此达成双方的组织成长和利润增值
在职位等级的表述上，我们分别以4、3、2、1表示，每个职位对应的能力要求如下：
架构
职位
战略思维
引领变革
整合资源
激励团队
笃实锐进
合作共赢
总部
总经理
4
4
4
4
4
4
副总经理
4
3
4
4
4
4
总部部门总经理/副总经理
3
3
3
3
3
3
分公司
分公司总经理
3
3
3
3
4
4
分公司副总经理/总监
2
2
2
3
3
3
部门经理
2
2
2
2
2
2
管理处
管理处经理
1
1
1
2
1
1
员工领导力评分标准
评分
分类
描述
高于岗位分数要求
学习典范
最佳模范，持续展现领导力相关行为，为内外部客户肯定并为学习表率
岗位分数要求
达到目标
持续展现领导力相关行为，基本上达到公司要求，但仍有进一步提升空间
低于岗位分数要求
有待改进
能力发展中，尚未展现领导力的相关行为，仍需协助指导
战略思维（StrategicThinking）
⏹敏锐的预见和把握市场变化及趋势，结合企业实际，系统地分析及描绘企业蓝图，并规划共识可行的目标和途径
1
2
3
4
⏹战略规划：
了解组织的战略目标，理解业务或区域内的战略规划，并在管理范围内执行，以促进战略目标的达成
⏹系统思维：
设定管理范围内的短期目标，并规划该管理范围内的组织能力的提升方向与途径
⏹战略规划：
正确理解公司愿景及战略规划，制定相关的目标和计划并推动其落实和完善
⏹战略规划：
参与业务或区域的战略规划，并提供合理化建议
⏹系统思维：
在达成业绩目标的同时，规划业务范围内的中短期目标，提升业务领域的竞争力
⏹商业敏锐：
能了解公司外部市场变化及把握行业发展趋势，明晰公司的优势、劣势、风险和机遇，敏锐的发现和捕捉市场的潜在商机
⏹战略规划：
理解公司的发展愿景及整体战略，并参与公司的战略规划，制定业务或区域战略目标和战略路径
⏹系统思维：
在达成现有的业务或区域的业绩目标的同时，规划业务或区域内的中长期目标，并提升内在的组织竞争力
⏹商业敏锐：
时刻关注和深刻分析外部宏观环境，预测及判断行业发展趋势，结合公司状况，发现和定义公司的发展方向和战略目标，明确公司的经营模式和战略路径，并随着外部市场和行业的变化，动态调整战略发展重点和业务布局
⏹战略规划：
制定公司发展愿景，规划整体战略，为公司谋求长远的发展
⏹系统思维：
在积极设定并推动公司长远业绩目标达成的同时，提升组织的核心竞争能力，全面打造具有竞争优势的组织
引领变革（TransformationLeading）
⏹准确把握战略变化，积极发起、推动业务、市场、组织及文化等的创新与变革，营造活性化组织，促进企业的进一步发展
1
2
3
4
⏹执行变革：
执行及运用公司变革或创新成果
⏹活性组织：
持续改进，积极进行产品和流程的创新
⏹参与变革：
根据市场及行业已经发生的变化，积极参与公司的变革或创新
⏹活性组织：
理解接受及适应变化，积极融入变化的氛围
⏹驱动变革：
捕捉、分析、评估市场关于商业模式/组织效率/公司文化等方面的变化趋势，将有益的变化引入公司，并在公司内宣传和推动
⏹机制管理：
在业务和区域范围内部确立变革流程和方法，有效管理变革
⏹活性组织：
积极传播及发展开放、灵活的组织文化
⏹发起变革：
预见公司发展趋势，提出并发起领先于市场和行业的变革，积极推动公司在商业模式/组织效率/公司文化等方面的跨越式发展
⏹机制管理：
培养、建立变革机制，有效评估控制变革风险
⏹活性组织：
塑造开放，灵活的组织
整合资源（ResourcesIntegrating）
⏹根据企业发展需要，选择、组合及优化企业内外部信息、技术、资金、人员及其他能够为战略目标达成提供支持的资源，以实现业务和组织效率的快速提升
1
2
3
4
⏹执行整合：
理解公司资源整合目的及内容，积极配合及执行内部优化工作
⏹利用资源：
有效利用现有内外部资源，积极促进公司内部效率提升
⏹参与整合：
根据资源整合目标，积极参与资源选择、组合过程，并提出建设性意见和建议
⏹落实机制：
根据公司资源整合规范和区域规划，积极推进资源整合，控制风险，提升效率
⏹策划整合：
在经营业务和区域范围内，根据公司战略和资源导向，有效的将外部资源与内部资源相结合，以提高公司运行效率，扩大公司利益
⏹完善机制：
根据公司资源整合标准及规范，评估及管理风险，进行合理规划，优化资源组合的整体效能
⏹推进整合：
着眼于公司和行业的长期发展，预见性的选择及利用公司内外部资源，通过各种方式和途径，跨越式推进公司规模/效益增长或组织效率提升
⏹构建机制：
制定公司内外部资源整合策略、标准及规范，建立风险防范机制
激励团队（InspiringTeam）
⏹共启团队目标，管理团队需求，通过驱动和鞭策团队成员持续地创造高绩效，推动团队成员与组织的共同发展
1
2
3
4
⏹驱动团队：
调动团队成员的工作积极性，共同完成团队目标
⏹关注激励：
准确判断及把握团队成员的不同特点，鼓励、辅导下属的能力发展和技能提高
⏹领导品牌：
是团队内以身作则的榜样
⏹驱动团队：
以中短期目标驱策成员，达成中短期绩效目标
⏹关注激励：
参与团队发展的激励计划，并制定具体激励方案
⏹领导品牌：
是团队内可信可近的管理者
⏹驱动团队：
以中期目标驱策成员，追求卓越绩效
⏹关注激励：
制定关注团队发展的激励机制
⏹领导品牌：
是组织内值得信赖的领导
⏹驱动团队：
以愿景驱策成员，带领团队成员共同制定目标
⏹关注激励：
营造关注团队成员发展的组织氛围
⏹领导品牌：
是组织内的魅力典范
笃实锐进（Enterprising&Steadfast）
⏹具有务实稳健的工作作风，积极进取的工作态度，富于激情的工作状态。
勇于挑战现状，不断设置更高的工作目标，追求卓越
1
2
3
4
⏹务实稳健：
以务实的作风确保短期绩效目标的达成
⏹锐意进取：
不满足现状，积极思考并不断调整管理的目标和定位
⏹务实稳健：
积极思考和完善达成绩效目标的高效途径和方式，并不断审视当前举措的有效性和合理性
⏹锐意进取：
不断超越绩效目标，并提升自我
⏹务实稳健：
为组织及个人设置挑战性的绩效目标，并务实稳健的促使目标的达成
⏹锐意进取：
思索和探求业务和区域范围内的关键成功要素，并不断总结和反思
⏹务实稳健：
营造务实稳健的组织氛围，推动组织持续学习，不断进步
⏹锐意进取：
突破性的思考现状与未来，为公司设置前瞻性的绩效目标及更高的评估标准
合作共赢（VictorySharing）
⏹根据战略需求，主动寻求与价值链各方的协同运作，通过建立中长期的战略合作关系，促进商业模式的完善和创新，并由此达成双方的组织成长和利润增值
1
2
3
4
⏹合作关系：
切实有效地维护合作双方的日常关系
⏹共赢互惠：
为达成工作目标和响应客户需求，积极地与合作方配合，并给与必要地协助和支持
⏹合作关系：
在既有合作共赢的体系下，积极寻找可以利益共享的合作方，谋求建立基于中长期的战略协作关系
⏹共赢互惠：
尊重及理解各方的利益诉求，进行区域性的风险共担及利益共享
⏹合作关系：
基于中长期战略目标，建立合作方筛选及评估机制
⏹共赢互惠：
积极与价值链各方磋商，探讨风险防范，以实现双方的共同发展及利益增值
⏹合作关系：
着眼于价值链各方的长远利益，积极营造长期合作，利益共享的氛围
⏹共赢互惠：
积极构建基于双方利益增值及共享的盈利模式
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