最新国美手册二.docx

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相关费用制度

第二章国美的基本操作

第一节国美进场谈判

第二节国美协议参考，政策范本（附件）

第三节定价策略

第四节国美相关费用

第五节基本进场流程（进场流程及分销门店的选择；注意事项）

第六节新品上柜流程

1，上柜流程

2，上柜原则

3，注意事项

第七节促销流程及组织管理

第八节特殊节日、旺季促销业务操作注意事项

1，终端形象准备工作

2，销售目标制定

3，主推产品定位

4，产品、促销品的准备

5，助销品的准备

6，人员分工

7，国美方面准备

8，竞争品牌准备情况

9，销售团队激励

10，即使应对改善

第九节新店开业管理流程、进展表

第十节突发事件的处理

第十一节产品陈列，展示

第三章财务及仓库相关业务流程

第一节关于调价

调价的财务管理

注意事项

第二节关于仓库

（1）库房分类

（2）送货

（3）滞销机处理

（4）调货

（5）退货

第三节开单交款制度

第四节回款，结款

第五节罚款

第四章物流及通路库存管理

第一节物流路线制定与安排（制定原则，注意事项）

第二节执行过程细节管理

第五章如何在国美提升销量

第一节协议谈判

第二节上柜流程、原则、注意事项

第三节位置

第四节主推

1，系统主推

2，门店主推

3，人员主推

第五节促销

第六节DM宣传

第七节竞争对手

第六章国美年度规划策略、谈判

第七章国美日常管理

日常拜访

年度协议

门店经理拜访

柜组长

手册的目的和宗旨

1、使刚刚接触国美电器的业务员能很快地了解国美电器的基本状况、国美业务操作流程和各种相关的政策和注意事项，能够更好更快地展开工作。

为业务员在平时的业务工作中提供一个规范的操作流程，使工作更加地高效。

2、为代理商提供一个操作国美系统的规范、体统的资料。

协助当地代理商提升国美系统的销量和增加利润。

3、为国美电器公司提供一个了解自身体系的窗口，为门店管理提供一些借鉴。

第一章国美介绍

一，背景现状及文化

第一节卖场的历史及特点，现状

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。

在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月国美电器在香港成功上市。

在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

第二节成功之处

1、国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额而已。

2、国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

3、国美始终坚持：

“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。

在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。

以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。

在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。

国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。

第三节卖场发展计划

数码店大卖场成重点：

国美借鹏润曲线上市后，门店快速扩张的资金瓶颈被打破。

记者从收购协议中了解到，集团计划进一步增加在中国的电器及消费电子产品零售市场份额，提升其领导地位，未来将通过内部增长及收购扩展其零售网络，除了继续拓展传统门店数目外，数码店和大卖场也成为该公司发展重点。

　　据透露，国美计划在2006年以前新开设楼面面积为3000平方米的传统门店35家，每家门店的开店成本控制在120万人民币。

而国美数码店将成为未来该公司增长最为迅猛的一种业态，主要销售移动电话及配件、数码产品及电脑产品，平均楼面面积约为260平方米，单店开店成本控制在30～40万人民币之间，与传统门店采用同一品牌，预计到2004年6月起数码新店数达到143家，到2006年达到183家。

　　国美表示，中国加入世贸而削减外国货物的关税后进口货品将为消费者提供更多选择，因此，计划在人口超过200万、国内生产总值较高的城市开设楼面面积超过15000平方米的“大卖场”大型门店，向店铺15～20公里半径范围内的顾客辐射，单店开设成本控制在1000万～1500万元，计划于2006年底前开设6～9家，提供比传统门店产品类别供应更广泛的消费电子产品。

第四节国美的发展弱势和不足

本部空心化

目前国美、苏宁、五星、永乐、苏宁等已发展成全国性的连锁大卖场，而不少区域性连锁店也正快速推进网络布局，但不难发现，所有的家电零售连锁企业都有一个共同的特点，就是在自己的本部城市取得绝对性优势之后立刻迈开了全国性范围的扩展步伐。

在如此规模和速度的扩展下，连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定销售量后，采购成本即可以下降，产生消化能力，增加新的门店，但这些显而易见的收益并不能掩盖其存在的本部空心化的潜在危机。

就国美、苏宁而言，他们的大本营在于以北京为中心的华北市场，进而再扩展到东北、西北、华东、华中、华南、西南等全国各区域市场。

从统计数据来看，在北京家电连锁大卖场已经由国美、苏宁的双雄割据演变成为国美、苏宁、苏宁、永乐的四国大战，“外来户”的纷争促使他们感觉到了威胁已经兵临城下。

而占据着上海、江苏、浙江等华东市场大本营位置的苏宁、五星、永乐也面临着同样的困境：

即正当自己在全国各区域攻城掠地之时，腹地大本营却遭受着越来越多的外来“侵略”。

从兵法上考虑，此种扩张模式战线拉得过长，在各区域市场形不成战斗合力，不利于企业的集团作战，这也就不难理解为什么在各条线上的中心城市都有当地的区域连锁巨头信誓旦旦地保护着他们的“地头”市场了。

二：

资金危机化

目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。

和美国家电零售企业百思买（BestBuy）25%的毛利相比，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，而公司净利润普遍在1%-2%.目前的家电连锁门店，规模都在3000到5000平方米。

这样的门店在发达的中心城市，租金价格至少在200万以上，以家电连锁零售平均2%的净利润计算，平均单店销售需要做到1个亿时，单店利润才相当于门店租金。

而争取市中心主要商业圈的核心地段是多数家电连锁企业选址的原则，这些地段的商业地产，由于需求过于旺盛往往都是天价。

要在这样的黄金地段进行低成本运作，对任何家电连锁企业来说都是个不小的挑战。

而据了解，目前很多连锁卖场真正通过自身经营盈利的并不多，很多处于亏损状态，有些卖场甚至刚开几个月就关门。

由于无法找到适合自身切实有效的盈利模式，家电连锁通过大跃进式的开店来以规模求利润的背后深藏的资金隐患是相当可怕的，其引发出来的危机对企业来说可能就是致命的，前不久刚被五星兼并的青岛雅泰就是因为突然爆发的资金危机才引来被购之痛。

三：

利润掠夺化

按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%.现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。

据了解，以一个厨卫家电进入一连锁单店卖场年销售150万为例，其成本将由以下几部分组成：

一、卖场从产品零售价中倒扣20%-22%；

二、进场费单店2万元起步，高的有35万-40万，占销售成本的3%-20%；

三、展台制作费3万-30万，约占销售成本的5%-20%；

四、强行扣帐的广告费、店庆费、每年七个节的赞助费、开店强行索要的特价机、免费机等累计加起来约占销售成本的7%-8%；

五、给各地店长、柜长、采购主管等人的贿金、吃黑、送礼等费用约占销售成本的3%-5%.

综上所述，一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万，卖场就要占去40%-50%的毛利，而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%，如果其在单店卖场的销售低于150万，那么该家电企业基本是赔本的。

像沃尔玛、百思买等国际零售巨头之所以有其稳固的利润，并且取得稳固的发展，其盈利主要是通过“非价格竞争”等营销手段来获得，现在国内有些卖场靠单方面强压供货商的盈利模式是不可能形成真正的流通竞争力。

因此，如何转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主的赢利模式是渠道巨头迫切需要思考的问题。

四：

“黑金”泛滥化

大卖场权要人员收取“黑金”已成为目前商业活动中的潜规则。

早几年，大卖场权要人员收“黑金”有现金、礼品、娱乐等等，但近年来对吃饭娱乐已不感兴趣了，收钱是最省事的，付受双方都省事，礼品的形式就多了，完全根据送礼人的标准而定，也有开口要礼品的，此外，报销旅游费、房屋装修费、用车费、手表、金锦、个人交际用品等各种费用的都有。

因为“黑金”的交易，对家电大卖场的权要人员来说，这块黑色收入要比合法的收入来的快，来的多，也不用费多大心，只要保住乌纱帽就可以了，所以这些权要人员往往不用花太大心思做好本职工作，而只要想出各种名目收“黑金”就可以了。

收了“黑金”有了资源，为了保自己的“摇钱位”，可以拿出一部分“黑金”赂贿上司，导致更大的腐败。

收取“黑金”现象严重干扰了正常的商业流程，败坏了应有的商业规则和商业道德，对从事商业贸易的双方都有极大的职业道德的破坏性，危害性相当严重。

而这种现象之所以泛滥，与有些家电连锁管理上的滞后与不力也有很大的因素。

目前几个大卖场都属于高速扩张期，经理人都相互跳槽，由于人的素质参差不齐，不少人并没有在一个企业长留的打算，很多人抱着捞一把就走的心态，所以在位时能收“黑金”就收。

另外，大卖场的拓展缺乏对中高层管理人员的各种利益机制和奖惩，而只是简单的将销售经营业绩作为第一指标，所以无法从思想观念上对权要人员进行系统的企业文化教育和道德思想教育。

五：

标准缺失化

家电连锁部分企业信用透支严重已是不争的事实，商家凭借对渠道的掌控同厂家和供应商制定各种“流氓条款”，迫使厂家和供应商为各种费用“买单”，而家电连锁卖场经常视合同如虚设地拖欠货款，从而更进一步激化厂商关系。

厂商产业链上的利益共同体，家电连锁理当遵守相互合作利益分享的竞合原则，但目前针对这一竞合原则的厂商合作标准严重缺失，这一缺失导致的严重后果就是商家的单边霸权主义盛行，而且导致厂商信息沟通上的严重错位，有效需求得不到满足，因此制定一个切实有效的合作标准来规范厂商合作，共同保障厂商合作利益势在必行。

另外，如何保证消费者的利益，家电连锁也应该制定一个规范化的标准，并严格按照标准来执行，如售后服务的标准，解决消费者投诉的标准等等。

六：

厂商脆弱化

随着连锁卖场的逐渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双方的纽带。

然而谁都知道在这暂时的平衡中却处处波涛暗涌，在以格力与国美为代表的厂商大鳄首次公开交恶后，近日又惊闻彩电业四巨头密谋联盟对抗连锁商国美苏宁的消息。

这样一个TCL、创维、长虹、康佳四家企业“首脑”共同组成的家电行业最高层圆桌会议的诞生，将商讨家电企业联合“对付”国美和苏宁等家电连锁经销商，以刹住家电业的亏损局面提到了议事日程上。

这是否预示着渠道对上游制造业的压榨已经到了让厂家忍无可忍的地步？

这是否预示着厂商矛盾白热化的警钟已经敲响？

“商家促销，厂家割肉；商家典礼，厂家掏钱，商家颐指气使，厂家小心伺候。

”这个厂家多年总结出来的“经验”，形象地表明了近些年来生产商与流通渠道之间的关系。

百思买、家乐福等零售巨头都是与供货商一起共同研究如何控制成本，如何研发对路，如何共同推动市场发展，他们是一种共荣共生的牢固关系。

而中国的一些连锁卖场都是一味的以低价讨好消费者，对供货商则是单边霸权主义的模式，如果一味抱着“我是趋势我怕谁”的这种心理来操作的话，也许不要太长的时间，在全国范围内掀起一股厂家联合抗击、抵制某一家电连锁企业的事件并不是什么危言耸听的事。

因此，在目前各种家电流通渠道群雄争霸之际，稍微有远见的商家都不应该自傲，采取单边霸权主义，而是应该与企业建立一种长期的战略合作伙伴关系。

在加强与现有市场竞争力的厂家合作的基础上，还应该去寻找未来市场发展潜力大的厂家，扶持和推动他们的市场发展，从而提高自身的渠道拉力和影响力，撬动整个家电流通格局的裂变。

七：

竞争同质化

“诸侯争雄”局面的出现很大程度上是由于目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化造成的。

在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。

应该说定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。

无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。

而目前大多数连锁企业所考虑的差异化竞争仅仅局限在服务差异、营销差异、品种经营的差异化战略。

包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就说打破不同门店经营的等同划一性。

这些常见的差异化策略却并未在实际操作中发挥多少效用，从而导致了家电连锁企业同质化竞争异常严重。

（家电市场）

八：

人才短缺化

家电连锁的人才资源与储备与其快速发展的速度不匹配，家电连锁管理人才的缺乏已经是行业的共识。

而且目前具有掌控一方市场的连锁零售管理人才的数量暂时是难以很快提高的，因此对这类人才的争夺就更加激烈了。

尤其即将面临国际零售巨头的竞争，一些连锁性企业也认识到了具有较高水准的人才的匮乏，也开始高调的向外部寻求具有国际化操盘能力的“空降兵”，永乐百万年薪聘请高级管理人员再次把人才竞争推上峰头，而永乐高管跳槽国美等又留给我们很多思考。

所以要真正实现“空降兵”与企业融为一体，则需假以时日。

此外，对于争夺过来的人才，能否很好使用，使其才能完全发挥出来，也是考验连锁家电企业的难题之一。

因为经常看到今天在A企业服务的人，明天就到了B企业，而后天可能又出现在C企业的新闻发布会上。

这种现象与这些人自身因素有关，但是其离开的企业也应反思一下自身在用人机制方面是否也存在问题。

（家电市场）

九：

价值肤浅化

尽管国内家电连锁发展迅猛，但大部分家电连锁对自身品牌的价值认知还是较为肤浅，这种价值更多的体现在企业管理、文化建设、经营创新、操作理念上。

基本上来说，国内家电连锁商还没有形成自己的品牌，企业文化很模糊，给消费者的归属感不强。

家电连锁目前在管理模式和经营创新方面也较为缺失，新业态的优势不能充分的发挥，品牌的内涵也难以充分体现。

作为家电商业渠道的主力军，家电连锁们在不断扩张增强实力的同时，应该更多的考虑把家电销售从单纯地卖商品，过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”上面，把低级肤浅的价格竞争提升到更高层次，与国际知名的家电连锁业态接轨，这样才能让自己在这场激烈的渠道争夺战中赢得最后的胜利，并且真正具备“抵抗”外来“入侵”的能力。

（家电市场）

十：

战略近视化

由于没有找到适合自身的盈利模式，很多连锁卖场目前的竞争手段大多局限在圈地、敛钱、低价、促销等短视战术上，而普遍缺乏长远的战略目标。

现在有的连锁卖场在开店不久就又以调整或其他名义进行所谓的整改，那么能否在开店前就进行良好的决策，对所有可能发生的问题，有一个前瞻性的预计呢？

这样也不至于带来后面的问题。

而开店这样的小问题，应该不能算作战略规划吧，列入战术计划应该更合适，但是就是这样的问题，也会困挠家电连锁企业的发展，不要说战略问题了。

如果这些全国连锁性的家电大卖场在企业的战略规划上缺乏明确的远景规划，那么急速扩张可能就会带来严重制约下一阶段的发展瓶颈。

如果缺乏战略高度上的管理，结果可能是即使战胜了更多的对手，使自己成为海内独步的英雄，最终可能还是会在“高处不胜寒”中迷失自己。

这就是企业战略管理缺失的危害。

第五节国美电器企业文化，负责人生平简介

1、企业文化

十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。

敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：

“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。

在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。

以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。

在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。

国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。

重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信誉上，上级对下级言出必践、总公司对分公司言出必践、分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明；在业务上，国美电器对供货商也以诚信为本，更打破长期以来商业运做中的结帐陋习，抛出亿元定单，共同承担经营风险；在销售上，公司对消费者做出的每一项承诺更是严格履行，从而也赢得了较高的美誉度。

以德为本，立德立人

国美电器坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。

公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使国美这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的精神动力。

同时，公司努力营建自己的企业文化氛围：

摄影比赛、文体活动、员工图书室……为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间；

任人唯贤，人员本土化

在人事管理制度上，国美采取了公正、公平、公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。

在人才激励机制方面，采取能者上、庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激发每位员工的能量。

同时，国美在分部管理上强化制度管理而非人治，在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，并全部到总部接受为期两个月的正规化培训，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中。

树立品牌，注重形象

国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。

每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。

国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。

店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。

《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。

2、黄光裕生平

一个17岁随兄弟至京的“打工仔”、一个用3万元贷款开始家用电器经销的“北漂族”，一个32岁的“小伙子”，具有狮子一样的品质——既有足够的耐心为将来的机会做准备，又能抓住时机迅猛出击获取猎物。

他在京打拼15年，赚了15亿元，登上《福布斯》中国内地富豪榜第27名的位置——这个人就是鹏润集团总裁兼国美电器总经理黄光裕。

　　发家之基——国美

　　如今北京城内无人不知的国美电器，是黄光裕创办的。

　　黄光裕17岁随他的兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。

到今天，国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。

　　黄光裕给人印象最深的是他擅长造势。

其实，与苏宁、三联一样，国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额而已。

　　在国美“功成名就”之后，黄光裕“退了”，在国美电器“幕后”呆了5年。

　　到今天，国美面临新的挑战：

上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店庞大摊子的国美，显得发展“速度慢了”。

商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年见惯了的套路。

然而，留心一下就能发现，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得住。

　　更何况还有零售业的同业竞争相胁迫——对于“中永通泰”联合体的出现，国美可以战略上藐视，在战术上却不可小觑。

　　10月26日，黄光裕终于再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理——当然，从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。

从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。

　　此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。

销售规模比今年翻一番，即冲击200亿元。

　　黄光裕很得意自己的这次改革。

他说：

“将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。

我认为在管理模式上，我们有很大的创新。

”

　　资本平台——鹏润

　　靠营销起家的黄光裕对资本运营也很在行。

　　1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公

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