信基集团计划管理规定.docx

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信基集团计划管理规定

信基集团计划管理规定

（试行）

（主责部门：

计划运营中心）

编制

彭露

日期

2012-10-16

审核

王自强

日期

2012-10-16

审核

李刚

日期

2012-10-18

审批

张汉泉

日期

2012-10-22

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

审批人

第一章总则

第一条为进一步规范集团的计划管理工作，强化结果导向，建立健全、科学、完善的目标管理机制，不断改进和提高工作质量，通过目标管理和过程控制提高集团各中心、项目公司及下属公司（简称：

各单位，下同）的工作效率，确保集团各项工作及时落实及经营活动有序开展，特制定本规定。

第二条基本原则：

目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、责任到人；立足局部，服从整体。

在管理过程中，实事求是，公平公正，严格按照标准进行检查，按照流程开展工作，确保工作效率和质量。

目标管理与工作计划相结合，奖惩与激励相结合，根据集团战略规划，确立以战略目标为指导，以年度计划为中心，以过程控制为重点，实现年度目标的目的。

管理过程实施动态管理，逐级检查、评估及考核，奖优罚劣，确保集团年度目标的实现。

第三条本办法适用于集团各单位的计划管理，各项目公司及下属公司如有特殊需要另立办法，可以本规定为依据，制定相应的计划管理办法，例外事项见附则。

第四条除集团战略目标的制定外，集团各类目标及计划管理的归口部门为计划运营中心，各项目及下属公司应相应健全计划运营管理职能。

第二章计划管理体系

第五条按项目计划层级维度计划分为二级：

1、一级计划《集团关键节点计划》：

指项目开发中关键线路上的主要节点，是集团管理层对项目进行决策的判断依据，据此节点做出的计划为《关键节点计划》，并用于指导各单位编制《年度目标责任书》、《项目专业专项计划》、《项目总体开发建设计划》。

《集团关键节点计划》中的节点定义为一级节点；

2、二级计划《项目专业专项计划》和《项目总体开发建设计划》：

依据《集团关键节点计划》进行细化，用于指导各单位工作的总体开发/经营，实现在计划编制中各职能中心及项目公司的工作协同，是各单位年度计划、季度计划及月度计划制定的依据；专业专项计划是各专业职能中心从本职能出发，为配合完成项目总体计划而制定的工作计划，各专业专项计划组成《项目总体开发建设计划》。

《项目专业专项计划》及《项目总体开发建设计划》中的节点定义为二级节点。

第六条按时间维度计划分为三级：

1、一级计划《集团年度经营管理目标计划》、各单位《年度目标责任书》及《年度工作计划》：

依据集团领导下达的目标任务、《项目总体开发建设计划》、《项目专业专项计划》进行分解、编制，是各单位季度工作计划、月度工作计划编制的依据。

2、二级计划各单位《季度计划》及《月度计划》：

依据各单位《年度目标责任书》及《年度工作计划》，结合《工期标准》而编制，用于指导各单位为实现各项目标开展工作。

3、三级计划岗位和员工的工作计划：

依据《季度工作计划》和《月度工作计划》分解到岗位和员工个人而编制的计划，三级计划不纳入计划运营中心的管理范围，由各责任单位统筹组织及管理。

4、工程建设工期标准：

根据集团战略目标及发展战略并结合实际情况而制定的各阶段的工期标准，是编制各项目的集团关键节点、专业专项计划、总体开发建设计划及各单位年度计划、季度计划、月度计划的依据之一。

第七条集团建立绩效指标考核体系，考核指标分为二级：

1、一级指标：

体现企业盈利能力、发展规模、管理形象的指标，包括销售、财务资金、人力资源、土地拓展、工程建设、产品拓展、渠道建设、面积招展、客户招展、客户拓展、网站点击率、网站成交额、客户满意度、部门间配合满意度、团队建设、制度建设与维护等指标；

2、二级指标：

体现企业业务管理水平的指标，包括工程质量管理类指标、设计质量管理类指标、成本管理类指标、进度计划等指标；

本指标体系应随着集团的发展不断完善、深化、优化。

第八条管理权限

1、总裁：

（1）负责确定项目开发目标，集团关键节点、专业专项计划、总体开发建设计划的审批、签发；

（2）负责确定集团年度经营管理目标计划，各单位年度目标责任书、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划制定与延期、撤销、新增的审批、签发；

2、分管副总裁：

负责所分管的项目集团关键节点的审核及专业专项计划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划制定与延期、撤销、新增的审核；

3、各单位负责人：

负责本单位专业专项计划、年度目标责任书、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划的编制及计划变更申请；

4、计划运营中心：

负责组织各项计划的编制、协调与审核，对各项计划执行过程进行动态的监督、预警，为集团领导决策提供及时、充分的资讯；

5、其他：

（1）下属公司的部门计划由下属公司遵照本规定的原则编制并执行；

（2）为迅速提高集团整体运营效率，形成集团完整的计划运营体系，各单位负责人须指定计划管理专员，由其协助各单位负责人完成与计划管理相关的工作；

（3）各单位计划管理专员，具体工作职责包括但不限于：

1）协助单位负责人完成本规定要求的各项计划编制并按时提交；

2）定期收集并及时上报按照本规定要求的，证明计划执行情况的成果，包括文字、图片及证照复印件等；

3）涉及集团关键节点计划执行变化的资讯，如专题会议纪要、总裁现场指示，重大情况通报等，计划管理专员及时向集团计划运营中心反馈。

第三章计划的制定及执行管理

第一节集团关键节点计划制定及执行管理

第九条制定依据：

1、《集团五年发展战略》；

2、《工程建设工期标准》；

3、集团高层提出的项目经营管理目标等。

第十条制定流程：

1、计划编制：

与政府/村合作合同签订/土地合同签订/取得用地指标批复/取得用地批准书后15天内或按集团领导指示，由计划运营中心依据集团发展战略规划、集团高层提出的项目经营管理目标、工程建设工期标准等，根据集团关键节点模板制定，并组织相关单位进行意见反馈，统筹后报各分管副总裁会签意见；

2、审议与执行：

由计划运营中心根据各单位反馈意见及分管副总裁意见统筹后，组织召开项目预案运营会审议，由集团高层审定；经会议审定后，由计划运营中心呈批，呈项目公司总经理、业务分管副总裁、运营副总裁审核，集团总裁审批，并发布执行。

第十一条执行管理：

1、计划运营中心及时跟进各项目的集团关键节点完成情况，每项计划工作完成情况检查必须到位，客观、细致、认真；

2、由计划运营中心每双周周一上午12：

00前形成双周关键节点跟进表，并向集团总裁呈报《集团关键节点完成情况双周跟进表》；每双周完成《计划预警》并公布。

第十二条考评方法

集团关键节点的考评以年度目标责任书考评体现，纳入各单位年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划执行过程中跟进落实完成情况中。

第二节项目专业专项计划及总体开发建设计划制定及执行管理

第十三条制定依据：

1、《集团五年发展战略》；

2、《工程建设工期标准》；

3、集团高层提出的项目经营与管理目标；

4、《集团关键节点计划》等。

第十四条制定流程：

1、计划编制：

取得项目总划平面批复/修详规批复后15天内或按集团领导指示，由计划运营中心依据集团发展战略规划、项目经营与管理目标及工期标准、集团关键节点等，组织相关单位制定项目各专业专项计划，包括项目设计方案及计划、招标方案及计划、成本测算及验算、投资测算及分析、融资方案及计划、营销策划方案及计划、招商方案及计划、物业管理计划等专项计划；相关单位把经分管副总裁/项目公司总经理审核签字的专项计划报计划运营中心，计划运营中心将所有专业专项工作计划汇总形成项目总体开发建设计划，并协调、平衡后发给各单位，供各单位参照调整；

2、审议与执行：

计划运营中心对各单位专项工作计划整理、平衡、汇总后，组织召开项目启动会进行评审，由集团高层审定；经过会议审定后，由计划运营中心呈批，呈项目公司总经理、分管副总裁、运营副总裁审核，集团总裁审批，并发布执行。

第十五条执行管理：

1、计划运营中心及时跟进各项目计划完成情况，每项计划工作完成情况检查必须客观、细致、认真；

2、计划运营中心根据各项目计划完成情况及时形成《项目计划管理台帐》。

第十六条考评方法

项目总体开发建设计划及专业专项计划的考评以年度目标责任书、季度计划考核体现，纳入各单位年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划执行过程中跟进落实完成情况。

第三节集团年度经营管理目标计划、年度目标责任书、年度工作计划

的制定及执行管理

第十七条制定依据：

1、《集团五年发展战略》；

2、《工程建设工期标准》；

3、集团高层提出的年度经营管理目标；

4、集团关键节点计划

5、《项目总体开发建设计划》；

6、《项目专业专项计划》等；

7、部门工作职责、工作时限及相关管理制度等。

第十八条制定流程：

一、《集团年度经营管理目标计划》的制定：

1、计划编制：

每年11月30日开始，由计划运营中心依据集团发展战略规划、资源配置及集团领导对下一年度经营管理目标、工作计划的指示，经过与各单位全面沟通，组织编制下一年度《集团年度经营管理目标计划》，并分解到相关单位，形成相关单位年度经营管理目标计划；

2、审议与执行：

经集团组织讨论，由集团高层审定；《集团年度经营管理目标计划》（含项目、下属公司年度经营管理目标计划）经审定后，由计划运营中心呈批，运营副总裁审核，集团总裁审批，并于12月25日前发布执行；

二、各单位《年度目标责任书》、《年度工作计划》的制定：

1、计划编制：

（1）各项目及下属公司根据集团下达的年度目标，参照集团在经营管理过程中的经验数据，并参照相关工作考核指标合并为《年度目标责任书》；

各中心以本中心职能要求为依据，以集团年度经营管理目标为指引，为完成集团年度经营管理目标并配合各项目及下属公司完成年度经营管理目标，制定出本中心年度目标，参照集团在经营管理过程中的经验数据及工作考核指标形成各中心《年度目标责任书》；

（2）各单位根据集团关键节点、项目总体开发建设计划、专业专项计划、集团年度经营管理目标计划分解，形成各单位《年度工作计划》；

（3）各单位于每年12月30日前将经过分管副总裁/公司总经理审核签字的下年度《年度目标责任书》及下年度《年度工作计划》报送计划运营中心；

2、审议与执行：

计划运营中心于1月10日前完成对各单位《年度目标责任书》、《年度工作计划》的初步审核、协调、平衡；于每年1月20日前提交年度计划运营会审议，由集团高层审定；经会议审定后，由计划运营中心呈批，呈运营副总裁审核，集团总裁审批，于每年1月25日前发文执行；计划运营中心组织各单位于1月30日前完成签订《年度目标责任书》；

三、新成立公司的年度经营管理目标、年度目标责任书、年度工作计划编制和审批于正式成立后的一个月内确定。

第十九条计划完成情况及工作总结审核：

1、单项计划完成情况汇报：

（1）单项计划完成后由各单位计划管理专员负责提交符合该计划认定标准的经单位负责人签字或者OA确认的证明资料，计划运营中心以收到证明资料的时间作为计划完成的认定标准；各单位在计划完成当天、最迟次日报证明材料至计划运营中心；

（2）未按上述要求提交证明材料的，按未完成认定。

上报虚假证明材料的，除每项计划不可得分外，再追加扣罚计划权重分值的三倍；并对单位负责人及相应责任人按制度规定进行处分；

2、年度工作总结填报：

（1）由计划运营中心组织各单位每半年总结一次年度工作计划完成情况，并据集团经营管理情况分别于每年的6月30日前和12月30日前编制完成《集团半年度/年度经营管理报告》；

（2）各单位于每年6月30日前，将经过分管副总裁/公司总经理审核签字的半年度目标责任书及年度工作计划完成情况及下半年年度目标责任及年度计划（含调整），报送计划运营中心；

（3）各单位于每年12月30日前，将经过分管副总裁/公司总经理审核签字的年度目标责任书工作完成情况及年度计划完成情况，报送计划运营中心；

（4）未按期完成计划要在对应的“备注”栏注明未完成的原因、任务进展状况、需要解决的问题、解决方案及时间调整等；

3、年度工作总结审核：

计划运营中心对各单位半年度/年度目标及半年度/年度工作计划完成情况核定完成，及对下半年计划调整审核后，分别于每年7月20日前、1月20日前提交半年度/年度计划运营会审议，由集团高层审定；经会议审定后，由计划运营中心呈批，呈运营副总裁审核，集团总裁审批，分别于每年7月25日前、1月25日前将结果发文公布。

第二十条执行管理

1、计划运营中心及时跟进各单位年度目标责任书计划完成情况及年度工作计划完成情况，每项计划工作完成情况检查必须到位，客观、细致、认真；

2、由计划运营中心每月度进行年度目标责任书计划完成情况的跟进，每季度进行一次年度目标责任书完成率的通报，遇半年度、年度，以半年度、年度发文通报为准；

3、集团年度经营管理报告内容主要包括：

（1）上半年（上年度）的主要成本指标；

（2）上半年（上年度）的销售额/回款额、公司净利润；

（3）上半年（上年度）的工作计划完成情况；

（4）上半年（上年度）的产品销售进度与目标的偏差率、项目重大进度偏差、项目成本偏差；

（5）上半年（上年度）管理目标完成情况；

（6）各单位上半年（上年度）工作中存在的主要问题或有待改进之处；

（7）下半年（下年度）主要工作任务和目标及完成这些任务目标的整体思路和主要措施等。

第二十一条考评方法

1、年度目标责任书：

（1）计划权重分值：

采用百分制，单项计划权重分值根据工作的重要性、难易程度不同设定，各项计划权重分值累加为一百分，特殊工作可由集团领导进行赋分。

权重分值由各单位自行申报，由年度计划运营会审定；

（2）单项计划实际得分：

按当期考核年度目标责任书具体约定计分原则计分；

则中心需及时跟进以年度目标责任书考核体现，并_________________________________________________________________________________________________________（3）各单位年度目标责任计划完成率＝本单位年度所有计划实际得分总和÷本单位年度所有计划权重分值总和。

2、年度工作计划：

各单位年度工作计划以月度工作计划、季度工作计划考评方式体现，月度、季度工作计划完成情况作为各单位年度目标考核和年终评选先进的重要依据。

第四节季度工作计划、月度工作计划的制定及执行管理

第二十二条计划制定依据：

1、《集团五年发展战略》；

2、《工程建设标准工期》

3、《项目总体开发建设计划》；

4、《项目专业专项计划》；

5、《年度目标责任书》；

6、《年度工作计划》；

7、部门工作职责、工作时限及相关管理制度等。

第二十三条计划制定流程：

1、计划填报：

集团各单位于每月25日前，将经过分管副总裁/公司总经理审核签字的《下月/季度工作计划》，报送计划运营中心（季度计划为每季度最后一个月的25日）；每月26日前，计划运营中心将所有单位工作计划汇总并协调、平衡后发给各单位，供各单位参照调整；各单位于27日前，将调整后的工作计划及相关意见反馈至计划运营中心。

2、审议与执行：

计划运营中心对各单位工作计划整理、平衡、汇总后，每月30日前提交月度总裁办公会审议，由集团高层审定；经过会议审定后，由计划运营中心呈批，呈运营副总裁审核，集团总裁审批，于每月/季度8日前发文执行。

第二十四条计划完成情况及工作总结审核：

1、单项计划完成情况汇报：

（1）单项计划完成后由各单位计划管理专员负责提交符合该计划认定标准的经单位负责人签字或者OA确认的证明资料，计划运营中心以收到证明资料的时间作为计划完成的认定标准；各单位在计划完成当天、最迟次日报证明材料至计划运营中心；

（2）未按上述要求提交证明材料的，按未完成认定。

上报虚假证明材料的，除每项计划不可得分外，再追加扣罚计划权重分值的三倍；并对单位负责人及相应责任人按制度规定进行处分。

2、月度/季度工作总结填报：

（1）集团各单位每月25日前将经过分管副总裁/公司总经理审核签字的《本月/本季度的工作总结》报送计划运营中心（季度计划为每季度最后一个月的25日），考核周期内计划时间为25日以后的工作完成情况由各单位根据进展情况预估；

（2）未按期完成计划要在对应的“备注”栏注明未完成的原因、任务进展状况、需要解决的问题、解决方案及时间调整等。

3、计划完成情况审核：

计划运营中心对各单位上月/上季度工作计划完成情况核定完成后，每月30日前提交月度总裁办公会审议，由集团高层审定；经会议审定后，由计划运营中心呈批，呈运营副总裁审核，集团总裁审批，于每月/季度8日前发文公布。

第二十五条计划执行管理

1、计划运营中心及时跟进各单位月度/季度计划完成情况，每项计划工作完成情况检查必须到位，客观、细致、认真；

2、计划运营中心每周一上午12：

00前把各单位上周工作计划完成情况及本周工作计划执行提示向各单位进行OA通报并抄报分管副总裁；

3、计划运营中心每周五完成各项目及下属公司《需集团协助解决问题清单》，并于每周一完成问题落实意见并反馈；

4、计划运营中心需每周到本地已开工项目现场至少各一次，未开工项目现场视情况而定；对异地项目的工作计划执行情况进行每季度到现场进行一次实地检查；项目现场进度的检查工作细则如下：

（1）到达项目现场，查看项目形象进度、施工工人的工种和数量、机械设备等；

（2）与项目管理人员了解上一周项目的工作进度、遇到的外部和内部问题、施工单位情况，收集项目相关证明材料和工程进度表；

（3）重点检查现场情况：

1）了解项目现场各项计划的实际进度。

2）重点核查已完成计划的具体完成情况，并拍照取证。

3）根据项目进度，对未来的计划能否按时完成作出判断，对严重滞后的计划，提出预警；

4）综合标准工期、施工单位施工情况和项目现场情况，预测项目重大节点的完成时间；

（4）做好相关的记录工作：

1）整理照片并存档；

2）详细记录项目工作进度情况；

3）完善月度计划完成情况。

5、计划运营中心每两周出一次项目进展情况报告，星期五上午12：

00前向总裁呈报，并抄报分管副总裁、总裁办及各单位负责人；

6、已开工项目工程部每周星期四下午5点前填报工程进度周报，经单位负责人审核签字后报送至计划运营中心及工程管理中心；

7、各单位专项工作进度根据具体实际情况约定进度填报内容及时间。

第二十六条考评方法

1、计划权重分值：

采用百分制，单项计划权重分值根据工作的重要性、难易程度不同设定，各项计划权重分值累加为一百分，特殊工作可由集团领导进行赋分。

权重分值由各单位自行申报，由月度总裁办公会审定；

2、单项计划实际得分：

按时或提前保质保量完成工作，得分为该工作的计划权重分值；未按时完成的，得分为计划权重分值的60%；未完成的，计为0分。

3、月度/季度计划完成率：

各单位月度计划完成率＝本单位月度所有计划实际得分总和÷本单位月度所有计划权重分值总和；

各单位季度计划完成率＝本单位季度所有计划实际得分总和÷本单位季度所有计划权重分值总和。

第四章计划的延期、撤消及新增

第二十七条计划可延期的范围：

原则上计划一经发布，不得延期，可进行计划延期的范围如下：

1、政策原因造成工期延误且无法通过赶工完成的；

2、因总规条件发生变化或复杂地质情况导致原计划无法满足开发需求；

3、因公司经营战略或外部环境变化集团总部提出调整的；

4、集团其他重大决策部署等。

第二十八条月度/季度计划延期流程及相关规定：

1、月度/季度计划一经审核通过不得变动，未能按时完成的计划自动列为下月工作计划，或根据情况由责任单位提出延期申请，阐明延期原因、提出调整后的计划完成时间，经分管副总裁/公司总经理审核签字后，提交计划运营中心综合统筹，此延期引起本单位下一道工作计划的延期的或其他单位工作计划延期的，需征询相关单位意见并统一提出延期意见，由计划运营中心呈批，呈运营副总裁审核，集团总裁审批，获批后发布执行并知会本调整涉及单位相关管理人员；

2、经同意延期的计划，当期考核期取消对该项计划的考评，计划分值取消；

3、经同意延期的计划，需扣20%的原计划分值，延期后的计划若按调整后的计划完成时间完成，得分为原计划分值的80%；继续延期的依次类推；

4、月度/季度计划延期涉及集团关键节点、年度目标责任书计划调整的，由计划运营中心及时对集团关键节点、年度目标责任书进行调整台帐记录；项目总体开发建设计划、协同单位专业专项计划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划同时须按发布的计划调整相应调整执行。

第二十九条年度目标责任书计划延期流程及相关规定：

1、年度目标责任书计划经签订后不得变动，未能按时完成的节点性计划根据情况由责任单位提出延期申请，阐明延期原因、提出调整后的计划完成时间，经分管副总裁/公司总经理审核签字后，提交计划运营中心综合统筹，此调整引起本单位下一道工作计划的调整的或其他单位工作计划调整的，需征询相关单位意见并统一提出调整意见，由计划运营中心呈批，运营副总裁审核，集团总裁审批，获批后发布执行并知会本调整涉及单位相关管理人员；

2、经同意延期的计划，需扣20%的原计划分值，延期后的计划若按调整后的计划完成时间完成，得分为原计划分值的80%；继续延期的依次类推；

3、年度目标责任计划延期涉及项目集团关键节点、年度目标责任书计划调整的，由计划运营中心对及时对项目集团关键节点、年度目标责任书进行调整记录；项目总体开发建设计划、协同单位专业专项计划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划同时须按发布的计划调整相应调整执行。

第三十条集团关键节点计划延期流程及相关规定：

1、因集团经营战略、外部环境变化需要延期的，集团决策后，由责任单位提出延期申请，经分管副总裁/公司总经理审核签字后，提交计划运营中心统筹，由计划运营中心呈批，运营副总裁审核，集团总裁审批，获批后发布执行并知会本调整涉及单位相关管理人员；

2、项目总体开发建设计划、协同单位专业专项计划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划同时须按发布的计划延期相应调整执行。

第三十一条计划可撤消的范围

各项计划制定并发文后因不可预见原因导致不需执行的工作计划。

第三十二条计划撤消流程及相关规定：

1、各项计划1关则路报则以年度目标责任书制定时同时制定评分原则和主要措施。

”________________________________________________________________________________________________各项各各基调制定并发文后因不可预见原因导致不需执行的工作计划，责任单位在接到指示时及提出撤消计划申请，并提供相关依据，如集团领导相关批文、会议纪要等，经分管副总裁/公司总经理审核签字后，提交计划运营中心综合统筹，由计划运营中心呈运营副总裁审核，报集团总裁审批，获批后发布执行并知会本调整涉及单位相关管理人员。

2、经集团同意撤消的计划，取消对该项计划的考评，计划分值取消。

第三十三条计划可新增的范围：

原则上计划编制应预见充分、完整，不得漏项，可进行计划新增的范围有：

1、各项计划制定并发文后因