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管理学原理

第一篇绪论

第一章管理与管理学

（1）管理及其基本特征

1.管理：

所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2.管理的五个基本职能：

计划、组织、人员配备、领导、控制

3.管理的基本特征：

1管理是一种文化现象和社会现象。

2管理的主体是管理者。

3管理的任务、职能与层次。

4管理的核心是处理好人际关系

4.管理的任务：

设计和维持一种环境使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标

5.管理的普遍性：

有组织活动的地方就有管理活动，就需要管理，所以具有普遍性

6.管理的科学性与艺术性

（2）管理的性质

1.管理的双重性：

必要性和目的性

2.掌握管理双重性的意义：

1认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。

2注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

3要结合实际，随机制宜地学习与运用。

（3）管理学研究的内容

1.管理学：

管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学

2.管理学的特点：

1一般性。

2多科性。

3历史性。

4实践性。

3.管理学研究的内容：

管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本理论、一般方法的科学，通常我们把管理学研究的内容和范围大体分为三个层次或侧重点；一、根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面1生产力方面2生产关系方面3上层建筑；二、从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程；三、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。

4.结合实际说明为什么要学习研究管理学：

1管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。

2学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。

3学习、研究管理学是未来的需要

（4）学习和研究管理学的方法

1.系统：

所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

2.系统的特征：

1整体性2目的性3开放性4交换性5相互依存性6控制性

3.系统的观点：

1整体观点2“开放性”与“封闭性”3封闭则消亡的观点4模糊分界的观点5保持“体内动态平衡”的观点6信息反馈观点7分级观点8不断分化和完善的观点9等效观点

4.学习和研究管理学的一般方法：

1唯物辩证法2系统方法3理论联系实际的方法；管理理论来源于管理实践，并指导实践，同时在管理实践中不断修正、丰富和完善管理学。

5.如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法

第二章管理学的形成与发展

（1）管理学形成前的管理思想与实践

1.管理学形成与发展的阶段划分：

1古典管理理论阶段2人际关系学说和行为科学理论3管理理论丛林4战略管理5全面质量管理6学习型组织理论

2.管理学形成前的管理思想和实践：

（2）古典管理理论

1.科学管理理论要点：

1科学管理的重心问题是提高劳动生产率2为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化4实行有差别的计件工资制5工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”6把计划只能同执行职能分开，变原来的经验方法为科学工作方法7实行职能长工制8在管理控制上实行例外原则

2.企业职能和管理职能：

企业职能包括管理职能，还有技术、商业、财务、核算和安全；管理包括计划、组织、指挥、协调和控制。

3.管理十四条原则：

1分工2职权与职责3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从整体利益7个人报酬8集中化9等级链10秩序11公正12任用期稳定13首创精神14集体精神

4.三种权力类型：

理性—合法的权力，传统的权力，超凡的权力

5.理想行政组织体系的特点：

1明确的分工2自上而下的等级系统3人员的考评和教育4职业管理人员5遵守规则和纪律6组织中人员之间的关系

（3）人际关系学说和行为科学理论

1.霍桑试验的结论：

1职工是社会人2企业中存在着非正式组织3新型的领导能力在于提高职工的满足度4存在霍桑效应

2.组织行为学研究的内容和范围：

个体行为、团体行为、组织行为

（4）管理理论丛林

1.各管理理论学派的主要特点：

管理过程学派，社会合作学派，经验或案例学派，人际关系行为学派，群体行为学派，社会技术系统学派，决策理论学派，沟通中心学派，数学学派，权变学派

（5）战略管理

1.战略管理：

战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境想适应，求得组织长期稳定的发展

2.3C环境：

变化，顾客，竞争

3.战略管理的特点：

1系统性2长远预见性3对外抗争性4灵活应变性

（6）全面质量管理

1.全面质量管理：

一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径

2.大质量和小质量的比较：

P59表

3.全面质量管理的特点：

1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5管理的系统方法6持续改进7居于实施的决策8与供方互利的关系

（7）学习型与卓越绩效模式

1.卓越绩效标准的7个类目：

1领导2战略计划3以顾客和市场为中心4测量、分析和知识管理5对人员配备的注重6过程管理7经营结果

2.传统管理模式与学习型组织模式的比较：

P65表

3.学习型组织的特点：

P65图

4.卓越绩效模式的核心价值观：

1领导作用2以顾客为导向3有组织的和个人的学习4尊重员工和合作伙伴5灵敏性6关注未来7管理创新8基于事实的管理9公共责任与公民义务10重在结果和创造价值11系统观点

第三章管理环境、社会责任与管理道德

（1）管理与环境

1.一般环境因素：

1经济环境2政治和法律环境3社会文化环境4科技环境5全球化环境

2.具体环境因素：

1顾客2供应商3竞争者4其他因素

3.外部环境的类型：

一般环境和具体环境

（2）社会责任与管理道德

1.社会责任：

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务

2.管理道德：

管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则是否合乎是非的惯例货原则

3.社会责任的内容：

企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。

此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

4.影响管理道德的因素：

个人特征，组织结构，组织文化以及道德问题的强度

第二篇计划工作

第四章计划工作概述

（1）计划工作含义

1.计划工作的含义：

计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法

2.计划工作的特征：

1目的性2主导型3普遍性4经济性

3.计划工作的意义：

1弥补不肯定性和变化带来的问题2有利于管理人员把注意力集中于目标3有利于更经济地进行管理4有利于控制

4.5W1H：

做什么，为什么要做，何时做，何地做，何人做，如何做

（2）计划的种类与程序

1.按表现形式分类的各种计划：

目的或使命，目标，战略，政策，程序，股则，规划，预算

2.计划工作的程序：

1估量机会2确定目标3确定前提条件4确定可供选择的方案5评价各种方案6选择方案7指定派生计划8用预算形式使计划数字化

（3）计划工作的原理

1.限定因素原理：

限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确地、客观地选择可行方案

2.许诺原理：

许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因为实现目标的可能性就越小

3.灵活性原理：

灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小

4.改变航道原理：

改变航道原理是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要

第五章目标与战略

（1）目标的含义

1.目标的概念：

目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果

2.目标的SMART特点：

具体明确specific，可以度量measurable，可以实现achievable，目标之间的相互关系relevant，时间限定timebond

3.目标的性质：

1目标可以分为突破性目标和控制性目标2目标的纵向性3目标的网络化4目标的多样性5目标的时间性6目标的可考核性

4.目标的作用：

1为管理工作指明方向2激励作用3凝聚作用4目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

（2）目标管理

1.目标管理的概念：

目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以致每个员工更具上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据

2.目标管理的特点：

1目标管理是参与管理的一种形式2强调自我控制3促使下放权力4注重成果第一的方针

3.目标管理的基本过程：

1建立一套完善的目标体系2组织实施3检查和评价

4.目标管理的局限性：

1对目标管理的原理和方法宣传的不够2没有把指导方针拟定目标的各级管理人员讲清楚3目标难以确定4目标一般是短期的5不灵活的危险

（3）战略分析

1.核心能力：

核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键

2.战略的重要性：

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。

一般说来，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的

3.五种竞争力量分析：

潜在替代产品的开发，供应商议价力量，购买者议价力量，潜在新竞争者的进入和企业间竞争的相互关系P114图

4.核心竞争力的表现：

1具有建立电子商务网络和系统的机能2迅速把新产品投入市场的能力3更好的售后服务能力4生产制造高质量产品的技能5开发产品特性方面的创新能力6对市场变化做出快速反应7准确迅速满足顾客订单的系统8整合各种技术创造新产品的技能

5.价值链模型：

P115图

（4）战略设计与选择

1.使命：

是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命

2.战略：

为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划

3.政策：

是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定

4.三个战略层次：

企业总体战略，事业战略和职能战略

5.一体化战略：

前向，后向和横向一体化

6.多元化战略：

集中化，混合式和横向多元经营

7.其他总体战略：

市场渗透，市场开发，产品开发，合资经营，收缩，剥离，清算

8.总成本领先战略：

以低成本取得行业中的领先地位

9.专一化战略：

主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品

10.差别化战略：

在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，已形成对入侵者的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本

11.分析组织战略分析和设计的过程：

第六章预测与决策

（1）前提条件与预测

1.计划工作的前提条件：

是指计划在实施过程中预期的内外部环境

2.预测：

是指对未来的评估

3.计划工作的内外部前提条件：

外部条件：

一般前提，产品市场，要素市场。

内部条件：

生产能力，组织所要实行的政策规定

4.预测的作用：

1帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低限度2是计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致3事先了解计划实施后可能产生的结果

5.预测的步骤：

1提出课题和任务2调查收集和整理资料3建立预测模型3确定预测方法5评定预测结果6将预测结果交付决策

（2）决策的含义

1.决策：

是为了达到一定目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程

2.决策在管理中的地位和作用：

1决策是管理的基础2决策是各级、各类管理者的首要工作

3.正确决策的特征：

1有明确而具体的决策目标2以了解和管理信息为基础3有两个以上的备选方案4对控制的方案进行综合分析和评估5追求的是最可能的优化效应

4.分析组织决策的过程

（3）决策的类型

1.程序化决策：

是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要在进行重复处理。

“结构良好”的决策

2.非程序化决策：

“结构不良”的决策

3.例行问题和例外问题：

例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题，只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题

4.最优决策、满意决策和合理决策：

按对决策评价的准则分类

5.肯定决策、非肯定决策和风险性决策：

按决策中变量之间的关系分类

6.最优决策的条件：

1问题清楚明确2目标单一明确3所有方案已知4偏好清楚、一致、稳定5没有成本时间约束

（4）预测与决策的方法

1.计量决策方法：

指决策的硬技术，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型

2.主观决策方法：

指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用和专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并作出评价和选择

3.预测方法的种类：

1外推法2因果法3直观法

4.德尔菲法：

1记名投寄征询意见2统计归纳3沟通反馈意见4多次反复

第三篇组织工作

第7章组织工作概述

（1）组织工作的含义

1.组织工作的概念：

就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程

2.组织结构的概念：

是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系

3.组织工作的内容：

1必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中职位或岗位设计问题2要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么？

这牵涉到组织结构纵向划分的问题3考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？

将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。

对活动的分类和组合方式的不同，就形成了各种不同的组织结构类型4在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门？

这牵涉到职权配置的问题5还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合6组织结构的设计不是一成不变的，由于组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整

4.组织工作的特点：

1组织工作是一个过程2组织工作是动态的3组织工作要充分考虑非正式组织的影响

（2）影响组织结构选择的因素

1.影响组织结构选择的因素：

有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等

（3）组织工作的原理

1.目标统一性原理：

是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效

2.分工协调原理：

是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及互相之间的协调，组织结构就越是精干、高效

3.管理宽度原理：

是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是合理，就越是能够保证组织的有效运行

4.权责一致原理：

是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，就越是能保证组织的有效运行

5.集权与分权相结合的原理：

是针对组织结构职权的集权与分权的关系，处理的越是适中，就越是有利于组织的有效运行

6.稳定性与适应性相结合的原理：

是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行

第8章组织结构设计与类型

（1）职位设计

1.职位设计：

就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位

2.专业化分工的优缺点：

P162

3.为避免过度专业化分工职位设计的一些做法：

P162

4.职位设计的要求：

职位的设计必须均衡的满足顾客、雇员以及组织的利益，对任何有关方面的忽视都会招致组织设计的失衡。

除了雇员满意与顾客满意之外，组织的设计还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效

（2）纵向设计—层次划分

1.管理宽度：

2.层次产生的原因：

又称为管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数

3.扁平结构的优缺点：

P167

4.高耸结构的优缺点：

P167

5.影响管理宽度的因素：

1管理者及其下属双方的能力2面对问题的种类3组织沟通的类型及方法4授权5计划6组织的稳定性也影响着管理宽度

6.管理宽度与上下级关系数：

n为管理宽度C为关系数

（3）横向设计—部门划分

1.按各种标志划分部门的优缺点：

P174（人数，时间，职能，产品，地区，服务对象，设备，其他）

2.部门划分的原则：

1力求最少2组织结构应具有弹性3确保目标的实现4指派平衡5检查部门分设

（4）组织结构的类型

1.直线型组织结构的特点、优点和缺点：

特点1组织中每一位管理者对其下属有直接职权2组织中每个人只能相依为直接上级报告，即一个人一个头3管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优缺点P179

2.直线—参谋型组织结构的特点、优点和缺点：

特点1按照组织职能来划分部门和设置机构，实现专业分工2把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员3实行高度集权。

优缺点P181

3.事业部制组织结构的特点：

P183

4.矩阵型组织结构的优点和缺点：

P183

第9章组织中的职权配置

（1）职权划分

1.直线职权：

是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权

2.参谋职权：

是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询，建议等

3.职能职权：

是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的

4.直线职权与参谋职权的关系：

P189图

5.为什么要适当限制职能职权：

职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确地权衡这种得与失

（2）授权

1.授权：

是指上级委授给下属一定的权力，是下级在一定的监督下，有相当的自主权和行动权

2.授权的步骤：

1要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果2将完成任务所必需的职权授予下属3要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务

3.组织中的职权分裂：

当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的

4.有效授权的要求：

1要有善于接受不同意见的态度2要有放手的态度3要允许别人犯错误4要善于信任下级5要善于适度控制

（3）集权与分权

1.集权：

意味着权力集中到较高的管理层次

2.分权：

表示职权分散到整个组织中

3.衡量集权与分权程度的标准：

1决策的数目2决策的重要性及其影响面3决策审批手续的简繁

4.集权制组织的特点：

1经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限2对下级的控制较多3统一经营4统一核算

5.分权制组织的特点：

1中下层有较多的决策权限2上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限3在统一规划下可独立经营4实行独立核算，有一定的财务支配权

6.影响集权与分权的因素：

1决策的重要性2高层主管对一致性的方针政策的偏好3组织的规模4组织的历史5最高主管的人生观6获取管理人才的难易程度7手段8营运的分散化9组织的变动程度10外界环境的影响

（4）员工活性化

1.活性化：

是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感

2.管理者在活性化中发挥的作用：

要营造使人们成长的环境，而不是去控制他们，1组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同2管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置

3.实现活性化的途径：

1营造促使活性化的文化2组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径3选拔适合活性化文化的员工4对员工进行不懈的培训和教育5建立促进活性化的考核评价制度

（5）委员会管理

1.委员会管理：

如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理

2.委员会管理的优点：

1集思广益2协调3防止职权过于集中4下级参与管理5加强沟通6代表集团利益6有利于管理者的成长

3.委员会管理的缺点：

1耗费时间和成本高2妥协和犹豫不决3职责分离4一个人或少数人占支配地位

4.委员会管理和个人管理的比较：

P204

5.董事会的职能：

1委托管理2决策企业公司的目标3挑选总经理4合适计划与检查成果5批准预算6维持公司长期稳定7决定利润分配8通过有见解的咨询来检查计划与经营情况

第10章组织改革

（1）组织改革的含义

1.组织改革的动因：

组织的外部环境和内部条件是的变化

2.组织改革的领域：

结构、技术和人员

3.组织改革的阻力与应对：

阻力—1对于不确定性的恐惧2对于可能失去个人利益的恐惧3不认为改革符合组织的最佳利益；应用—1确保达成共同的改革愿景2沟通改革的目的和重要性3认识到改革的情绪影响4理解改革的各方面5沟通即将改革和不会改革的部分6树立理想的行为模式7提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8对阻力作出一致的反应9灵活、耐心和支持

4.领导者在变革中的作用：

P214

5.举例说明组织改革重要性：

（2）面向过程的组织改革

1.过程：

2.六西格玛质量目标：

3.业务流程再造：

对组织的业务结构进行彻底的变革

4.六西格玛的六步法：

1确定你所提供的产品或服务是什么2明确你的顾客是谁，他们的需要是什么3为了向顾客提供是他们满意的产品和服务，你需要什么4明确你的过程5纠正过程中的错误、杜绝无用功6对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行

5.业务流程再造的特点：

1思维模式的彻底改变2以过程为中心进行系统改造3创造性地应用信息技术

第四篇人员配备工作

第11章人员配备工作概述

（1）人员配备的含义

1.人员配备的概念：

是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合格的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

2.人员配备的重要性：

1人员配备是组织有效活动的保证2人员配备是组织发展的准备

3.人员配备的系统方法：

P232图

（2）人员配备的原理

1.职务要求明确原理：

是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理着工作的质量也就越有保证

2.权责一致原理：

是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要是管理者的责权相一致

3.公平竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争

4.用人之长原理：

是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益

5.不断培养原理：

是指任何一个组织，越是