国有企业基层管理者激励机制研究.docx

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国有企业基层管理者激励机制研究

国有企业基层管理者

激励机制研究

摘要

二十世纪七十年代末期，我国国有企业开始了改制的步伐。

随着改制力度的加大和改制范围的扩展，到了二十世纪九十年代，国有企业改制进程逐渐加快，并逐渐成为我国市场经济体制改革的重点。

随着国有企业改制重要性的日益彰显，关于国有企业改制的研究也逐渐成为了学术界关注的社会热点和研究重点。

国有企业改制进行的同时，近些年重组也被提上了议事日程，重组是适应企业发展的必由之路。

但是改革并不是最终目的，改革的最终目的是为了调动广大管理者和员工的积极性，是为了搞活国有企业。

作为企业执行力的主体、核心竞争力的基础以及员工的示范榜样，基层管理者的重要地位不容忽视。

因此，如何有效地激励基层管理者已逐渐成为改制企业人力资源管理的一个重要的方面，也成为改制和重组企业可持续发展的核心命题。

企业激励机制的建立和完善，也是企业生存与发展的客观要求。

因而国有企业建立企业基层管理者激励机制是企业深化改革的必然趋势。

目前，国企对基层管理者缺乏统一的激励政策，造成企业缺乏活力，人才流失，资源浪费，建立企业内部有效的激励机制，是扭转企业现状的可行措施。

本文分为五章，第一章对相关定义和激励理论的文献进行了综述；第二章结合国有企业的实际情况进行分析，对国有企业的人力资源管理现状和对基层管理者的激励现状进行阐述；第三章在对国外企业管理层激励模式分析之后，介绍了我国不同所有制企业对管理者的激励方式，并对国内外不同模式进行了对比研究；第四章主要是阐述激励机制构建的一些相关问题，建立了基于激励因素的激励机制的模型，同时对这种激励机制在国有企业实施中要注意的问题以及机制应该如何实施进行了说明；第五章是全文研究的重点，以改制中的河南省水利第一工程局为例，通过研究其运营若干年中以项目经理为代表的基层管理者激励的实践与教训，指出该企业针对该群体在薪酬激励、晋升激励和荣誉激励等三个方面都存在缺陷。

进而从提高企业综合竞争力和经济效益的角度，提出了激励机制的改进对策和措施，对于改制国有企业基层管理人员激励机制的重建有一定的参考价值。

本文可能的创新点：

首先，通过研究国有企业的有效激励机制，发现国企在员工激励制度方面的改制应包含三方面的内容，即设计和形成一套具有诱导性的激励因素集合；建立组织完整的目标体系；通过教育、灌输和充分的信息沟通，对激励过程的效率进行全面的控制。

其次，本论文所提出的借鉴西方企业人力资源管理中的员工激励，建立有我国文化和经济特色的激励机制，对我国建立现代企业制度，增强国有企业竞争力有一定参考意义。

关键词：

国有企业；改制重组；基层管理者；激励机制

Abstract

Intheendofthe1970s,thestate-ownedenterprisesinChinabegantostarttheprocessofreformandreconstruction.Withthestrengtheningeffortsandwideningreform,China'sstate-ownedenterprisesstartedtospeeduptheprocessofreformandgraduallybecamethefocusofthemarketeconomicsystemreformattheendof1990s.Withthedevelopmentofthereformofthestate-ownedenterprises,moreandmoreattentionarepaidonandtheresearchonthereformofthestate-ownedenterprisesisbecomingthefocusandhotpotintheacademia.Meanwhile,reconstructionwhichistheonlywaytothedevelopmentofenterprisesisproposedtotheagenda.Howeverreformisnottheultimatepurpose.Ouraimistomustertheenthusiasmofboththemanagersandthestaff,soastofastenthedevelopmentofthestate-ownedenterprises.

Thebasicmanagerscannotbeignored，fortheyarethemainexecutivesubjectoftheenterprises,thebasisofcorecompetenciesaswellasthemodelexamplesofstaff.Thereforehowtomotivatethebasicmanagersisbecomingaveryimportantaspectofthehumanresourcemanagementoftheenterprisesinthereformprocessandacorepropositionofdevelopmentoftheenterprisesinasustainable.Theestablishmentandimprovementoftheincentivemechanismistheobjectiverequirementofthesurvivalanddevelopmentoftheenterprises.Thusitisaninevitabletrendforthestate-ownedenterprisestoestablishincentivemechanismforthebasicmanagers.Nowadays,thelackoftheunifiedincentivepoliciestowardsbasicmanagersleadstothelackofenergy,thebraindrainandthewasteofresources.Andtoestablishaneffectiveinternalincentivemechanismisafeasiblemeasuretoreversethecurrentsituationoftheenterprises.

Thisarticleisdividedintofivechapters.Thefirstchaptersummarizesrelativedefinitionsanddoescertainliteratureresearchontheoriesofincentivemechanism.Thesecondchapteranalysestheincentivesituationofthebasicmanagersandthesituationofhumanresourcemanagementaccordingtotheactualsituationofthestate-ownedenterprises.ThethirdchaptercomparesdifferentincentivemethodsbetweenChinaandothercountriesaswellasenterpriseswithdifferentownershipsinChina.Thefourthchapterstudiesonsomecertainproblemswhenincentivemechanismisestablished,designsthemodelofincentivemechanismbasedontheincentivefactorsandmeanwhilediscussestheissueswhichdeserveattentionandthewaytocarryoutthismechanismwhensuchincentivemechanismisimplementedinthestate-ownedenterprises.Thefifthchapteristhecorepartofthisresearch.ThischaptertakesBureauofWaterResourceofHenanProvinceastheexample,pointsoutthreedefectsnamedcompensationincentivedefect,promotionincentivedefectandhonorincentivedefectbyanalyzingthepracticeandlessensduringyears’ofitsoperation,analyzesconcretelyseveralproblemsinregardofenterpriseincentive,andproposesimprovingcountermeasurestopromotecomprehensivecompetitivepowerandeconomicbenefitofenterpriseswhichmayofferreferencevaluetotherebuildingofincentivemechanismtowardsbasicmanagersofstate-ownedenterprisesintheprocessofreformandreconstruction.

Possibleinnovativepointsofthisarticleinclude:

Firstly,discoverthatthreeaspectsshouldbecoveredwhenincentivemechanismofstate-ownedenterprisesisconstructed.Suchaspectsinvolve:

designingandformingasetofepigamicincentivefactors;buildingcompletetargetsystem;andcontrollingcomprehensivelytheefficiencyofincentivecoursebyeducating,deliveryandsufficientinformationcommunication.

Secondly,theproposedincentivemechanismwithChineseculturalandeconomiccharacteristicswhichreferstheemployeeincentiveprinciplefromthehumanresourcemanagementinwesterncountriesmayhavecertainreferencesignificanceforChinatoestablishmodernenterprisesystemandstrengthencompetitivenessofstate-ownedenterprises.

Key-words:

State-ownedEnterprises；ReformandRestructure；Grass-rootsLevelManagers；IncentiveMechanism

导论

一、研究背景

近10年来我国国有企业无论是绝对数量上还是相对比例上都在较大幅度地减少。

1996年我国国有及国有控股的工业企业近13万家，到2001年减少到5万家，减少近8万家。

国有企业的户数从1997年至2000年减少了7万多家。

按国家统计局组织的全国第二次基本单位普查数据显示，在我国30226万个企业法人单位中，国有控股占50%以上企业法人单位有42.78万家，仅占总数的15%左右。

国有资本占全部实收资本的比重在如建筑业、房地产、批发和零售贸易等竞争性产业中只占30%。

过去几乎由国家完全控制和垄断的诸如电信、交通运输、金融、教育、勘探与采掘等产业，也下降到60%-70%，如今我国国有企业在总体数量上已经不占优势了。

但是国有企业是我国经济发展的重要支柱，国有企业大多是我国的关键和核心产业，是国民经济发展的命脉。

国有企业的生存和发展对我国经济的发展有着十分重要的作用。

面对国有企业这样的情形，国家实施了一系列的改革措施，改制与重组就是其中一个重要的方面。

对于原有的国有企业，改制无异于一次全新的革命，作为新生的企业，能不能改善原有的体制和机制，更新原来的观念，尽快地适应在市场中求生存、谋发展的要求，从本质上实现向现代企业的转变，是国有企业成功改制的一个重要环节。

从大的方面来看，经济全球化的格局已经逐渐形成，竞争也日趋加剧，因此现在管理的重心开始从对财力、物力的重视转向对人、财、物三者并重，而其中对人的管理，又以如何有效激励人最为重要。

人力资源管理的核心也成为通过激励体系的建立，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用。

而对于人力资源的特点，特别是对人的内在潜力，至今仍无法准确地预测、计划和控制，这使得有效激励在组织里的真正实现面临着较大的困难，从而对国有企业的正常发展速度形成一定的制约。

因此，现阶段我们很有必要加强对国有企业激励机制的探索和研究，并努力找出一些一般性的规律，用之于实践，为我国国有企业的健康有序发展做出积极的贡献。

本文阐明的有效的激励机制是国有企业应付改制重组以后激烈的市场竞争、实现不断发展的必然要求，从各种激励因素的综合结果等一系列角度去设计激励机制并进行有效实施是国有企业提升竞争力的关键。

二、研究意义

近年来，国外的激励理论不断进入中国，传播、应用，近而走向创新。

国内学者有很多这方面的研究但是主要是集中在国有企业整体的激励机制的构建或者是对高层领导者的激励，而对基层管理者的激励研究很少。

随着改革的深入，对于基层领导者的激励已被提上了议事日程。

我国国有企业的人力资源管理受传统计划经济影响较深，观念比较陈旧，知识老化，人员积极性和创造性没有得到充分发挥，大部分仍然停留在人事管理阶段。

随着改革开放的不断深入，特别是市场经济体制的逐步确定，原有的干部人事激励机制逐渐失去其原有的激励作用，日渐暴露出其弊端，因而在我国构建与市场经济相适应的现代人力资源管理的激励机制具有重要的现实意义。

国有企业基层管理者激励机制的构建是有效进行人力资源管理的重要内容，同时有效的人力资源管理是企业不断发展、达成目标的重要手段和保证。

准确找到企业所需要的人才，并采取适当的措施留住他们一直都是人力资源管理的难题。

而真正就难在如何用有效的、有针对性的和有吸引力的激励机制去留住有用的人才。

只有这样的激励才能把有能力、有技术的有用人员吸引过来，同时减少人员的流失，发挥人力资源管理中留人、用人的功能。

另外，通过有效的激励机制可以形成一种健康的、积极向上的组织文化氛围。

良好的组织文化氛围是组织生存和发展的基础，而良好组织文化氛围的培育，离不开正反两方面的强化，采用科学合理的规章制度，应用正确灵活的奖惩方法等有效激励手段对组织内全体人员的行为进行规范，能促使组织形成一种团结一致、奋发向上的良好文化氛围。

建立有效、有用的激励机制是十分重要的，人是现代企业发展的又一个重要力量，对于基层管理者当然也是如此。

因此建立科学合理具有可操作性的激励机制体系是很重要的，经实践证明，也是提高组织效率的有效途径，本文就是试图建立起这样一种机制，旨在提高基层管理者的工作绩效和管理潜能，使国企改革不断获得成功的人力资源管理方法。

对于基层管理者的激励与一般的管理人员或者经营者既有共性又有差异，基层管理者作为企业的主要执行力，对于他们激励的研究，可以在很大程度上保证国有企业改制重组的顺利进行，使企业建立崭新有效的激励机制，提高企业的竞争力和经济效益。

当然要对基层管理者进行有效的激励，关键在于把握基层管理者的激励因素与他们被激励程度的关系，也就是说哪些因素能够对基层管理者形成有效的激励，本文试图建立一种基于有效激励因素的激励机制，以达到对基层管理者有效激励同时国有企业顺利发展的目的。

三、研究方法

本文主要是构建基于激励因素的激励模型，综合运用文献检索、综合归纳、案例分析等方法，充分考虑国有企业激励的具体情况，分析现有激励方式的不足，对新的模型的适用性和可行性进行分析，对激励机制的设计做一些新的尝试。

寻求设计适用于国有企业基层管理人员激励机制的基本思路及措施。

四、研究框架

本文的研究框架如下：

第一章相关文献综述

研究国有企业基层管理者的激励机制问题，有必要对对相关定义和理论进行深入的讨论，笔者在阅读相关研究文献的基础，对包括国有企业、基层管理者、改制、重组、激励在内的重要定义和国内外学者关于激励机制研究的成果进行了如下归纳。

第一节相关定义的讨论

一、国有企业

国有企业在我国有其丰富的内涵，并且在不同时期是不一样的。

世界银行对于国有企业的定义是，国有企业是政府（包括政府部门）拥有的或（不管通过什么途径和方式）实际控制的经济实体。

根据欧共体指南中的定义，国有企业是这样的一类企业，即“政府当局可以凭借它对企业的所有权、控制权及管理条例，对其施加直接或间接的支配性影响”。

《新帕尔格雷夫经济学大辞典》将国有企业表述为:

“由政府代理人所有、控制或经营的企业”，并强调“政府成为企业的所有者，拥有任命和罢免经理人员的权力”。

许涤新主编的《政治经济学辞典》，对社会主义全民所有制的定义为:

“全体人民共同占有生产资料的一种公有制形式”，“它在全体人民的范围内基本上实现了生产资料占有关系上的平等。

”20世纪90年代由于光远主编的《经济大辞典》政治经济学卷，也是国内较早对国有企业这一特定术语进行定义的词典。

其对国有企业的定义是：

“指生产资料归社会主义国家所有而把经营权委托给经营者的全民所有制企业”。

在上述定义中，国有企业显然不仅包括国家拥有全部产权的企业也包括国家不拥有全部产权但有控制权的企业。

我国1954年《宪法》和1975年《宪法》使用了“全民所有制企业”的概念。

我国使用全民所有制企业的概念，是受苏联政治经济学教科书影响的结果。

马克思和恩格斯没有用过“全民所有制”的概念。

列宁虽然有过“全民所有”的提法，但是把它作为国家所有制的附属语加以使用的。

“全民所有制”作为完整的理论形态始于斯大林晚年所著《社会主义经济问题》一书。

我国1986年的《民法通则》也采用了“全民所有制企业”的概念。

但在相当长的一个时期，我国的“全民所有制企业”又使用了“国营企业”的名称。

由于在经济体制改革中，出现了国营企业的承包经营和租赁经营，这意味着“国营企业”的表述已经不正确。

于是，1993年八届人大修改《宪法》时，我国正式采用了国有企业的名称。

根据我国宪法规定:

我国的国有资产属全体人民所有，政府行使国有资产所有者代表的职责。

所以国营企业、国有企业和全民所有制企业应当是同一概念。

原国家经贸委综合司副司长邓志雄认为，国企最初的定义是“国营企业”，这与计划经济体制是相适应:

从十二大到十四大，国企的定义改为“国有企业”，这与有计划的商品经济体制相适应；十五大以后，国企的定义进一步改为“国有和国有控股企业”，这同社会主义市场经济体制的初步框架相适应。

因此，在我国加入WTO和建立起比较完善的社会主义市场经济体制的新时期，国企的定义需要改为“国资企业”，即国家是企业的主要股东以及投资人。

对国有企业完成有进有退的战略调整，通过国有股减持促进上市公司在产权多元化的基础上完善现代企业制度，同时建立健全我国的社会保障制度，是党中央国务院做出的重大决策。

以往的国有企业经过多年的政策调整，现在已经分成了不同类型的几种:

（l）事关国家安全的企业，国家独资经营。

如尖端军工企业和印钞厂；

（2）事关国计民生命脉的重点企业，由国家控股或占大股经营。

如骨干电网、路网、水网、航空网、通信网及烟草、食盐；（3）事关国家未来竞争力的科技型企业，由国家参股扶持；（4）其他竞争性行业中能生存发展的企业，通过产权多元化和建立现代企业制度，国家逐步减持股份，企业逐步公众化；（5）没有生存能力的老国有企业，国家有计划地分期分批实施破产重组，逐步退出市场。

本文所讨论的主要是国家作为委托人一方的国有企业如何对基层管理者的激励，对于上述第三种和第四种企业中由于国有股减持引起的国有股份占少数的企业，均不在讨论的范围当中。

因此本文对于“国有企业”一词的理解是国家独资、国家控股，即国家作为主要的委托人对经营者进行激励的企业。

二、基层管理者

管理者是和操作者相对而言的，指的是在组织中从事管理活动的出发者和执行者，也即指挥他人完成具体工作的人，而操作者则是在组织中直接从事具体的业务的人。

按照企业组织内的层次来划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

高层管理者主要是负责战略上的管理，对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性；而中层管理者则主要是负责战术性的管理，起到承上启下的作用。

主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理事务。

因此本文将基层管理者定义为这两者之外的管理者，基层管理者是企业组织中最低层的管理者（不包含后勤工作者），主要负责直接督导操作人员的工作，实施中层管理者指定的具体计划，直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，主要关心的是具体任务的完成。

由于职责上的不同所以各个管理层的人员对于能力的要求也不一样，虽然基层管理者很重要，可是不可否认是基层管理者的能力要求是比较低的，一般来说高层领导者最重要的事决策能力，而中层管理者则主要是监督、分析、发现的能力，则基层管理者则主要就是执行能力了，也就是说高层知道干什么，而中层则是知道怎么干，对于基层就是踏实努力干了。

在具体的操作中，经常是将中层管理者和低层管理者放在一起进行分析，但是二者是由很大的区别的，具体来说，中层管理者的主要任务是建立工作团队，明确人员分工；规范工作程序，建立管理标准；加强计划管理，实施日常考核；激发下属动力，培育下属能力。

而基层管理者的具体任务主要是建立工作关系，也就是让每一个下属知道自己的任务；制定作业方法，制定岗位工作标准；另外还要进行工作指导，加强巡逻培训；并不断改善工作。

从这些分析中就可以很明显的看出中基层管理者的职责的差异。

但是基层管理者在不同的行业所指的人也是不同的，比如在餐饮业中，领班就是基层管理者；在运输队的行业中，基层管理者是主要管理现场；在零售业中，在收银这一方面则有课长，这也是基层管理者；在施工企业中