优秀企业管理学习资料经典.docx

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优秀企业管理学习资料经典

织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。

主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。

对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。

首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

三、组织行为与人事管理

1、职业发展：

是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。

职业发展：

试探期、立业期、守业期、衰退期。

国家争端是综合国力争端，更是“综合国人”的争端！

四阶段：

怀才不遇，春风得意、左右逢缘、与时俱进。

2、自我规划七步走：

（1）一步：

认清我是谁？

（2）二步：

我想做什么？

（3）三步：

我会做什么？

（4）四步：

目前环境条件允许我做什么？

（5）五步：

我的短期与长期目标是什么？

（6）六步：

制定行动计划和成长路径；（7）七步：

评估与调整。

功夫熊猫的启示：

要有目标（规划）、尽早实践、执着，坚持不放弃、乐观积极、融入环境、勇于担当。

沟通三原则：

（1）尊重、体谅；

（2）坦诚，但要深思熟虑；（3）妥协，在体谅与勇气间平衡。

3、人力资源（HumanResource，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。

组织行为学（organizationalbehavior）是行为科学在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律

的科学。

美国约翰·威根将组织行为学技能分为五个等级：

本本型、本本与情景结合型、能力型、熟练型、专家型。

4、人事矛盾一般规律：

（1）事的总量与人的总量的矛盾

（2）事的结构与人的结构的矛盾（3）岗位要求与个人素质的矛盾；HRM基本职能：

（1）获取：

招聘。

（2）整合：

组织设计、职务分析（3）保持与激励：

薪酬福利、职业生涯规划（4）控制与调整：

绩效管理（5）开发：

培训开发、精神文化塑造。

组织行为管理模式：

专制模式，运行基础是权利。

监护模式，依赖经济资源。

支持模式，强调通过领导帮助员工成长。

联盟模式，在员工和管理者之间营造一种伙伴关系。

目标：

事得其人；人尽其才；才有其用。

组织三个层次：

个体——群体——组织。

人的行为模式：

刺激个体心理特征对刺激的个人解释行为反应。

压力是内外环境中各种因素作用与有机体时所产生的非特异性反应。

5、能力分为：

一般能力：

偏认知的能力，如智力；特殊能力：

特殊活动所需的能力，如机械、绘画、调酒；再造能力：

依样画葫芦的能力，即摩模仿力；创造能力：

创新、发明的能力、思维能力。

智力包括：

计算能力、言语理解能力、词的流畅性、

记忆能力、演绎推理能力、空间知觉能力和知觉速度。

智商使人发现机会，情商使人利用机会，逆商使人不放弃机会。

创造方法：

（1）头脑风暴法：

群众成员在轻松、自由的环境下互相启发，集思广益。

（2）检查单法：

把现有事物的要素进行分享，然后按照新目的加以改变，用途是否增加，形状、颜色、体积是否改变。

（3）希望点列举法：

通过列举某物被希望拥用的特征，找到新思路。

（4）组合法：

把两项以上技术组合一起产生新产品。

（5）卡片排列法：

先把对象的要素一一记在卡片上，然后卡片混合，再根据某一标准进行重新整理。

6、人性假设：

经济人（X）：

性恶论、性利论；霍桑实验；5大需求+2个高级需求

气质类型：

多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质；知觉与判断过程：

刺激人的五官感觉注意编排解释判断决策和行动。

公式：

积极性=目标效价×达标期望值。

群体决策技术：

（1）头脑风暴。

（brainstorming），是一种激发群体成员创造性思维的常用方法。

参与者通常5—12人，遵循以下原则：

a.思想越新奇越好；b.不能批驳别人的想法；c.结合前面的观点尽量加以拓展、创新。

（2）名义群体技术。

（nominalgrouptechnique），除了头脑风暴外还可让大家共同选择最佳方案，其步骤为：

a.产生想法；b.记录想法；c.澄清想法；d.投票选择方案。

（3）德尔菲技术。

（Delphitechnique）让有关专家组成一个群体，根据不见面的原则进行决策的方法。

其步骤如下：

a.填写问卷；b.统计整理；c.反馈个性；d.重复进行直到通过。

（4）辩证决策法。

（dialecticdecisionmethod）是一种有效抑制群体思维的决策技术。

其程序如下：

a.明确需要解决的问题；b.提出两个以上相互竞争的建议，并弄清每一个建议的内、外在假设；c.根据建议数目分组，强调建议相对优、缺点；d.根据参与者情况进行决策，方案可以是原有建议的一种，也可是一种折衷方案，或者产生了一种新的建议。

工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺既依赖于个体的贡献，也依赖于集体的协作成果。

相互作用分析（艾里克·伯恩）：

（1）P-A-C。

每个人都有三种不同的心态：

父母：

记录在脑海中的一些早期经验——从出身到5岁前所有无可怀疑或强迫性的外在条件。

儿童：

除了把事物记录“父母”，同时还进行着“内在”事件的记录——小孩对所见所闻的反应。

.成人：

将刺激转变成信息，然后根据过去的经验，分析后归档，对“父母”与“儿童”进行分析。

（2）相互作用：

互补作用：

（P-A-C）双方呈平行线时，相互作用是互补的，可以永远的行行下去；交叉作用：

当刺激反应在（P-A-C）图上发生交叉时，沟通就会出现停顿。

领导：

是个体运用非强近性手段影响他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。

领导6原则：

——懂得沟通；——愿景比管控更重要；——信念比指标更重要；——团队比个人更重要；——授权比命令更重要；——平等比权威更重要。

权力来源：

（1）高级主管：

正式职位、资源、控制决策前提、网络中心性

（2）中层主管：

任务活动、网络互动（3）基层员工：

专长、办公位置、信息和个人努力、说服等。

构建学习型组织：

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

四、基层管理能力

1、如何成为受欢迎的领导：

有效、充满自信、富有责任感、坦诚率真、原则性灵活性兼备、有敏锐洞察力、管理经验丰富、公平待人、尊重人、用人所长、作风稳健、工作内行、理解下属、帮助下属成功、善于倾听、懂得批评艺术。

2、基层管理的N种方法：

身先士卒别忘指挥众人、避免管理错位、做一个深谋远虑的领导者、合理的任务分工、指示必须做到具体明确、必须使口头指示得到执行、建立一支有战斗力的团队、在内部保持适当的竞争状态、提高员工工作效率、实施正确的纪律约束、一切以工作做到位为原则、熟练掌握训诫下属的方法、掌握忍让的管理尺度、采取渐进式的处罚方式、管理杀手锏—杀一儆百。

五、专项材料写作

1、专项材料特点：

目的很明确、格式较统一；表达简洁科学严谨；图表明晰；逻辑性强全篇统一；政策性、技术性、专业性强；一般需上报审批；中间伴随内外评审。

2、专项材料行文思路：

认真读上级来文、熟读政策文件、调查了解情况、编制材料提纲、统一全文格式、正式行文、反复修改、评审校正、装订上报

3、可研报告特点：

严格的论证性、分析的系统性、内容的综合性、缜密的科学性。

4、可研报告作用：

1）.为投资决策提供科学依据、2）.有利于政府职能部门的宏观调控、3）.是保证资金来源的手段、4）.有效防止官僚作用，提高科学管理效益。

5、标题一般由单位名称、可行性研究对象和文种三部分组成。

正文：

1）前言、2）主体、3）结尾。

写作要求：

结构紧凑行文规范、实事求是真实可靠、全面系统论证严密。

6、写作注意要点：

把握好尺度、不违背政策和法规、与政府主管部门进行有效沟通、资料齐全，前文统一、语言描述科学准确、认真校对和装订。

六、项目管理

1、项目：

就是一种需要在限定的时间和费用之内完成的新任务。

项目是整合临时性资源完成特定任务的一种方式。

项目管理的内容：

综合管理、采购管理、沟通管理、人资管理、质量管理、时间管理、范围管理、成本管理、风险管理。

2、项目可行性研究：

技术可行、经济可行、管理可行（关键）；确定项目组织结构：

部门设置、业务流程、业绩考核。

项目管理的常见组织形式：

职能制组织形式、项目式组织形式、矩阵制组织形式

3、项目经理与职能经理的区别：

①职责不同，项目经理对整个项目的成败负责，职能经理对本部门负责②权限不同，项目经理拥有在项目中机型决策的权利，无需事事上报③业绩考核不同，项目经理业绩看是否满足客服需求和项目效益，职能经理业绩看部门整体效益④工作方法不同项目经理职权只在项目实施中有效，期限较短；职能经理职权在部门长期有效

4、黄金定律：

你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。

“己之所欲，施之于人”

白金法则：

以别人喜欢的方式对待别人“人之所欲，才施于人”。

信息漏斗：

100%你想表达的，80%你实际表达的，60%别人听到的，40%被别人理解的，20%被记住的。

采取有效的沟通：

可以降低个人经验不足带来的风险、可以统计分析寻找规律、减少人际矛盾。

5、项目团队建设：

团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的、有压力的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。

团队的发展阶段：

创建期----礼貌、磨合期----冲突、凝聚期----协同、整合期----成就

6、成功的定义：

项目成功意味着在一定的时间、成本、绩效情况下完成项目活动。

但还需要增加三个条件:

一是控制好项目的范围变化;二是不影响企业的管理流程;三是不改变企业的管理文化。

建立项目管理流程的必要性：

当企业某个或几个核心成员离开后，很多关键技术和项目文件就流失了，项目目前的状态没有人能清晰描述，需要用流程将知识固化下来；当企业规模发展到几百人时，有很多事情需要跨部门决策，要协调的东西太多，需要以流程将管理经验固化下来，领导才能更专注外部；当组织结构由职能制向矩阵制转型后，提高部门之间的协调效率需要流程管理部门与部门之间的沟通。

项目管理流程化的好处：

让参与项目从前期立项策划到实施的所有人员都按照一致的可遵循的流程去处理;使每个项目在整个生命周期内都处于企业的监督视野内;每个项目的来龙去脉都被相应的文档记录在案，即使人员发生了变化，企业依然可以对该项目有相对完整、清晰的了解