案例正文之四成功与否的关键新运营模式下的上海大众汽车.docx
《案例正文之四成功与否的关键新运营模式下的上海大众汽车.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例正文之四成功与否的关键新运营模式下的上海大众汽车.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
案例正文之四成功与否的关键新运营模式下的上海大众汽车
案例正文：
成功与否的关键：
新运营模式下的上海大众汽车
摘要：
上海大众汽车有限公司是中国第一家汽车合资企业，成立于上世纪八十年代中期“以市场换技术”的国内经济环境的背景之下。
经过多年发展，现已成为中国汽车行业的龙头企业之一。
本案例以该公司运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
同时本案例还涉及到汽车新技术发展、新能源汽车以及汽车行业中德系、日系和美系等主流车系的运营环节比较。
关键字：
上海大众；汽车工业；运营管理
0引言
2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车生产销售井喷式爆发却提前来到了。
秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。
张工是上海大众汽车有限公司计划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。
明天又到了周五例会的时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装配线的生产安排。
张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业务的压力。
因汽车线束供应不足，一些车型的生产产量将受到限产。
目前公司两个长期合作的供应商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是汽车线束供应商在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他们的产品„„是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障供给？
张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。
他知道明天的周例会上必须对线束的采购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。
1上海大众公司概况
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产，该工厂将于2011年投产代号为NMS的全新中高级轿车）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个品牌和产品系列。
截至2009年3月，上海大众累计产销各类轿车460万辆，是国内保有量最大的轿车企业。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
2009年10月15日上海大众第500万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25周年生日。
截止2009年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9万辆，其中大众品牌为60.6万辆，占83.1%；斯柯达为12.3万辆，占16.9%。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过430家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过140家的特许经销商。
2上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门
由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各占2人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由德方但当。
与国内公司所不同的是，以上四个职位是平级的，总经理的话语权并不比另外执行经理大，重大决策投票结果永远是四比零或二比二。
德方在制造和研发方面具有绝对垄断权力。
在与生产管理相关的部门中，上海大众计划控制与物流部的角色是生产管理的指挥棒。
该部门一头负责协调供应商提供的汽车零部件的数量和交货时间，这需要同销售公司密切携手才能保证生产计划贴近市场；另一头还要制定详细的生产计划，包括具体车型的生产排序计划，实施生产调度控制。
而制造部的职能较为单一，仅仅执行前者的指令。
之所以这样安排是考虑到制造部门管理的生产线和设备数量众多，人员数量也庞大，管理难度大，所以编制生产计划和车型排序的工作由前者担当。
3多方博弈下的供应链管理
汽车行业对供应链的依赖很大，上海大众仅发动机和车身是自制的，其它部件由大众自行设计或协同供应商共同设计，外包完成。
与日系厂商通过交叉持股的单一供应商策略不同是，大众中国合资公司一般选择2-3供应商，以避免单一供应商带来的风险。
供应商并无义务向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息，而丰田公司由于同供应商是交叉持股的关系，因此公司各方面的信息是互通的。
削减供应商的数量是汽车业的趋势，目前上海大众同一汽大众计划把双方共有的800家供应商数量减少一半。
上海大众是中国最早的汽车合资企业，并声称是中国国内汽车供应链的建立者。
上海大众经过二十多年的积累和摸索，从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本上形成了一套较为科学规范的管理体系。
在供应链管理中，价格的确定是供需双方的核心问题。
一般地，先由技术部门提出技术标准，采购部门负责同供应商谈判确定价格。
上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格，供应商的利润空间被大幅压缩。
上海大众虽然在价格、质量等方面对供应商要求苛刻，但供应商仍然愿意合作，原因在于上海大众拖欠供应商的资金时间短（只有20天，比超市占用供货商的资金还短），其次上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应以及上海大众给供应商提供服务支持。
供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确定后进入信息系统，任何个人无权对价格进行修改，若修改也要经过多部门参加的联席会议确认。
这样就使得供应商很难通过私下交易，如通过影响主管领导或经办人达到变更价格的目的。
同时由于存在学习曲线的效应，上海大众会要求供应商每年以某个比例降低零部件的供货价格。
若供应商所需原材料涨价，上海大众会根据涨价材料在所在零部件中的使用量，按照一定比例与供应商共同负担，这就是所谓的“补偿机制”。
为了更好地同供应商沟通，上海大众的MRP系统以WEB界面而非信息接口的形式，把零部件的编号和数量提供给供应商。
4严谨的质量管理
质量是上海大众的生命。
根植于心的质量意识和严格的管理制度，为上海大众赢得了消费者长期的信任。
作为中德合资企业，上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神，精湛的制造工艺技术从一开始就融入企业的血液之中，“质量领先”的理念和原则贯穿于产品开发、供应商、生产、销售及售后服务的整个业务链。
公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系，从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养，从原材料进库到成品出厂，每一道都处于缜密的监控之下。
1995年，上海大众在中国汽车行业中率先通过了ISO9001质量体系认证。
2001年又相继通过了VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核。
2003年，上海大众被评为“全国用户满意服务明星班组”、“上海市实施用户满意工程先进单位”。
2004年、2007年，上海大众两度将“上海市质量金奖”收入囊中。
凭借质量、经济效益等方面的显著绩效，上海大众于2001年成为中国汽车行业首家也是惟一一家获得全国质量管理奖的企业，并在2007年顺利通过该奖项的再次确认。
5高效的生产线管理
上海大众公司因为成立时间较早，工厂生产设施的建立不是一步到位，而是逐年建立起来的。
上海大众一、二、三厂并非整体规划布局有序，工厂之间布局较为接近，但厂区之间还有非上海大众的其它公司的用地。
上海大众的生产线和厂房较旧。
虽然上海大众对内部的运营系统比较自信，但丰田公司首创的JIT模式在这个德系车厂仍然得到重视。
上海大众既学习丰田JIT模式，同时也保持着自己的特点。
丰田公司的“一个流”（即单件小批量）在上海大众被有限度地采纳，生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。
当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域（这个区域大众称ReworkArea，通用汽车称ClinicArea），经返工，消除问题后成为合格车。
在向JIT模式转化的过程中，可以看出上海大众离丰田公司尚有距离。
以更换模具为例，上海大众现有的1100吨和600吨的冲压设备更换模具时间分别是25分钟和20分钟，而丰田公司早在上世纪70年代就能做到把大型冲压设备的更换模具时间控制在单分钟，即10分钟以内。
上海大众整车生产线效率还算令人满意，但现场管理还存在改善空间，表现在工作场地的清洁状况和工人摆放工器具的随意性。
这是日本工厂首创并强调的5S管理（即整理、整顿、清扫、清洁、修养），日系工厂在此方面的做法堪称行业典范，如本田汽车工厂（无论在美国还是在中国）员工穿着白色工作服工作，可见5S管理十分到位。
先进的工艺设备
公司坚持运用世界一流的生产设备和工艺。
先进的全自动化冲压生产线、目前国内仅有的两台2000T全封闭快速成型多工位压机、大量采用的机械手，确保冲压件的制作精度；先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人，大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度；双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺，结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备，保证车身多年防腐；精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术，保证了发动机的优良性能；模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备，确保轿车制造质量稳定可靠。
上海大众始终密切关注和跟踪国际汽车工业的发展动态，不断地进行技术升级改造，保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。
6有保障的产品销售体系
目前上海大众现有大众Volkswagen和斯柯达Skoda两个品牌，尽管上海大众在2007年引入斯柯达之初声称斯柯达的定价会低于大众品牌，但目前在中国同级车型的销售价格中斯柯达品牌高于大众。
大众中国公司总经理范安德将斯柯达的目标客户定位于“关注性价比的客户群，理智的购买者”，希望斯柯达能成为下一个风靡全国的普桑或者捷达。
大众和斯柯达使用不同的销售渠道，旨在扩大斯柯达的影响力，从而获得更大的市场份额。
上海大众旗下的大众和斯柯达两个品牌采用两级分销的模式。
具体地，上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO（RegionalBusinessOffice，类似大众的分销中心），RBO负责协调所辖区域的销售。
同其它品牌的汽车厂家一样，上海大众对经销商的销售政策是全款政策，即经销商买断经营。
经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。
销售的过程可以简单的描述成以下流程：
授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。
由于新车销售的价格透明度高，加之竞争激烈，因此经销商制定的新车价格并不能完全反映销售成本和销售利润，实际的销售价格是某地市场竞争的均衡价格。
当前很多经销商以平进平出多见，即把从上海大众销售公司拿到的价格作为销售价格出售给消费者，价差的空间被极大压缩。
经销商的利润主要来源有上海大众销售返利、代理保险、新车装潢等。
经销商为了在年底达到某一销售数量指标，从而多拿上海大众提供的返利激励，会低于厂家规定的最低价出售新车，但这有面临被厂家查处的风险。
上海大众的分销中心和斯柯达RBO在中国是根据区域市场划分而设定的，通常负责几个省的销售协调。
分销中心和RBO负责协调所在地区的销售，指导检查经销商的业务。
上海大众的授权经销商被限定在销售区域，不得跨区域销售。
上海大众只规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，这样可以避免经销商之间打价格战和维护品牌的良好形象，经销商违规将被厂家罚款。
经销商高于最低售价销售，厂家则持鼓励态度，并不与经销商分享超出部分的利润。
事实上随着竞争的加剧，经销商高于最低限价销售变得艰难。
以上海为中心的华东地区是上海大众的传统市场，市场占有率远远高于日系品牌。
上海大众的下一个目标是在日系车占主流的以广州为中心的华南地区展开销售攻势，以期在这个经济繁华地区占有更大的市场份额。
7高科技之路：
产品研发
德国大众公司在中国战略起初是打算把上海大众和一汽大众定位成德国大众在华的生产企业。
大众一向有对自己技术极端自信的情结，加之民族性格中的严谨精神，并不鼓励合资公司的中方搞自主技术创新，表现在对现有在华生产的车型的细小的改动都持否定态度。
上海大众汽车公司同一汽大众汽车公司与上海通用汽车是最直接的竞争对手，在产品开发、零部件外包等方面相互保密，上海大众和一汽大众很难发挥协同效应。
德国大众在成立在华的两个合资公司的时候曾设想把两个合资公司产品的定位差异化，从而把竞争强度降低到最小，但事实上德国大众虽然初衷良好，但是经过多年的验证，二者事实上已经成为竞争对手，这是德国大众所不愿意看到的事实，但已经很难改变。
在对待两个合资伙伴的态度上德国大众有所不同：
上海大众成立于1985年3月，中德双方各占50%股份；一汽大众成立于1990年7月，中方占60%股份，德方占40%股份。
在处理与德方的关系上，上海大众同一汽大众有所不同，后者在与德方谈判的时候让步妥协较大，因此德方把最新的车型、技术含量高的车型向后者倾斜。
这就是在一般消费者的眼中一汽大众的车型多为原汁原味的德国大众车型，而上海大众的车型会更多融入中国元素，如帕萨特新领驭、桑塔纳Vista志俊和朗逸等。
其实这也是上海大众的无奈之举，因为一汽大众做出比上海大众做出了更多的让步，德方把更多的德国车型拿到一汽大众来做，如高尔夫、宝来、速腾和迈腾等；在高端车型中，奥迪也落户一汽大众，这也是中国合资公司轿车的最高端车型，单车利润是帕萨特的三倍，为上海大众所垂涎。
但作为代价，一汽大众为此向德方付出高昂的技术转让费。
上海大众也正是在这种背景下才被激发出更大的自主技术创新的欲望，而这种车辆改型研发的实施须经过公司中德双方的同意。
2007年7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。
这标志着上海大众的研发被纳入大众汽车集团全球开发体系。
德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。
8大众的汽车技术特点
大众公司认为先进技术和较高的使用成本应该是协调平衡的。
上海大众的业内人士引用德国大众的语言称，大众公司的技术是领先的，而且大众给用户提供的也是一流的产品，那么用户在使用大众的产品时的保养维护成本也要比非德系车高是合乎逻辑的。
相反，大众公司很难做到既提供高技术的车型，还要降低其使用和维护保养成本。
在生产工艺方面，上海大众常常陶醉于“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双面镀锌钢板防腐和车体漆面牢固等方面”，常用这些卖点显示德系车与众不同。
大众公司对技术的追求不遗余力的，技术领先也是大众汽车的重要卖点。
大众公司早在2006就构建了蓝驱（BlueMotion）技术体系，目标是为社会提供最清洁、最具经济性的汽车。
这些技术包括新的启停系统和再生制动能量回收系统，电力驱动装置和混合动力系统，以及新型汽车所采用的智能驱动系统。
在这些汽车技术中以TSI（涡轮增压直喷汽油发动机）、TDI（柴油涡轮增压直喷发动机）和DSG（双离合变速器）应用最为广泛，也为消费者熟知。
其中涡轮增压发动机被认为比同排量自然进气发动机的升功率可提升50%以上，而油耗只增加30%左右，同时还有低速特性好，扭矩平坦等优点；但涡轮增压发动机也有负面评价：
如使用和维护成本高（需使用高标号汽油和高质量润滑油，4S店工时费高），涡轮增压器寿命可能低于发动机寿命，涡轮反应迟滞，涡轮增压器机油消耗量大（烧机油）等。
还有人质疑在城市拥挤的道路上涡轮增压发动机能否发挥作用以及在城市拥挤道路上车速过低导致DSG变速器过热而性能出现异常等等。
美国国内2009年就出现搭载DSG变速器的迈腾车型因变速器过热而工作失灵被召回的案例，一汽大众2009年下半年刚推出的搭载DSG变速器的高尔夫6车型在国内也出现类似DSG变速器问题。
以上这些事例说明大众产品中采用新技术的可靠性还需要经过时间检验。
大众老款车型在中国市场仍然有很大市场，对这个问题仁者见仁，智者见智。
享有车坛常青树之称的桑塔纳和捷达仍享有很高的市场份额，大众称之为“成熟车型，为车主节约使用成本”的车型，常常被称为“落后产品”。
上海大众业内人士声称“技术不先进的车型却畅销，正是说明大众的产品成熟可靠，经得起时间检验，有什么不好？
”虽然在这个方面上海大众饱受诟病，但自我辩解称“也有其它品牌的轿车把落后的技术产品拿到中国卖，但都先后退出市场，说明这些品牌经不起时间考验。
桑塔纳和捷达的畅销说明了德系车的可靠和耐用。
”
在当前低碳环保被大力倡导的背景下，大众关于技术路线也体现出与众不同的特点。
大众除了上述引以为豪的技术外，柴油技术也十分先进。
以柴油为燃料的汽车在欧洲的比例约占70%以上，柴油是比汽油更清洁的能源，而且柴油汽车比汽油汽车更加节能环保。
涡轮增压发动机，柴油动力和DSG变速器是大众目前主推的技术。
柴油动力在中国普及还存在以下障碍，首先是国内柴油的含硫量高，国Ⅲ标准中柴油硫含量的要求为350ppm（ppm为百万分之一），欧洲柴油的含硫量为15ppm，而日本的柴油的含硫量仅为欧洲的2%。
可见国内柴油品质不能满足柴油轿车的用油要求；其次国内石油加工过程中若采用新工艺减少硫含量就势必增加成本，削弱柴油轿车的竞争力；同时柴油作为重要的农用物资，若因提高提炼工艺减少含硫量从而导致柴油生产成本的提高，继而增加柴油的售价势必会增加农业生产成本，这也是政府在制定政策的时候必须考虑的因素。
另外，柴油发动机因转速较低，因而比汽油发动机更耐用可靠，但柴油发动机工作环境压力大，因而生产成本略高于汽油发动机，参数相近的轿车用柴油发动机比自然吸气的汽油发动机成本至少高出一万元人民币。
9主流车系特点比较
首先，世界上不存在所谓的神车，即所谓集做工扎实，操控性强，节油，维护成本低，品质优良，价格低廉，安全环保等元素于一身的车型。
大众的汽车设计和汽车生产过程中处处能体现出德国人的严谨，德系车设计和制作扎实耐用，不求内饰的奢华，注重汽车的操控性，在汽车内部消费者看不到的地方丝毫不马虎，做好任何细节。
大众甚至有“懂车的人买大众车，不买大众车的人不懂车”思维。
大众公司甚至指责丰田公司正在“谋杀驾驶乐趣”。
而日系车在设计上更强调人性化设计，对消费者的消费心里研究更深入，表现在内饰精致，车内空间比德系车更大，加之同排量的轿车比德系车质量轻，因而油耗比德系车要稍低。
以上日系车的特点很有市场，尤其非常能够取悦中国这个汽车新兴市场的消费者。
但日系车在高速稳定性以及车内隐蔽工程的扎实程度不及德系车，而且为了降低成本，丰田等日系车在不同车型中大量使用相同的汽车部件，相同的汽车零部件未必适应不同型号的车辆，这就可能留下车辆安全隐患。
同德系车强调工程方面的质量需求不同，日系车对消费者的消费心理研究深入，以顾客需求为导向。
反观美系车与上面二者相比就乏善可陈了，以通用汽车为例，通用擅长包括企业并购在内的资本运作和产品营销，而在做好自己产品的方面尚有很大提升空间。
在具体车型上，别克凯越虽有别克车标，但发动机的铭牌还是韩国大宇公司的（韩国大宇被通用所收购）；雪佛兰景程是通用把韩国大宇在澳大利亚的车型拿到中国换了车标的车型；别克赛欧和雪佛兰赛欧车型完全一样，但车标不同。
以上都反映出通用公司品牌管理的混乱，缺乏清晰的思路和理念。
在车型的选择上，通用的领导层在前几年犯了致命的错误，在石油价格高企的时代还把SUV（SportUtilityVehicle，多功能运动型车，又称越野车）作为发展方向，并天真地认为油价高企是暂时的，还会回落的。
但市场是无情的，随着金融危机的到来和油价节节攀升，被称为油老虎的SUV风光不再，通用旗下的Hummer（悍马）拟被中国西部一家名不见经传的腾中重工（主营业务为路桥建筑机械）收购证明了通用产品策略的失败。
美国东部时间2010年2月24日，底特律通用汽车公司总部宣布腾中重工未能按期完成对悍马的收购（未获中国监管机构批准），此项交易失败。
但是即使收购成功，腾中重工拿到这个“烫手的山芋”就能管理好吗？
腾中重工在此次跨国收购中被认为以收购为名，行提高公司知名度之实，而非真实收购。
10展望未来汽车技术
在新能源技术方面，在可以预见的未来的一段时间里，电驱车尚不能替代以石油为原料的轿车，大众目前以清洁柴油技术为主攻方向，把现有的技术发挥到极致，并积极储备技术，在混合动力和电驱动技术等方面为“后化石时代”汽车做准备。
日系车厂在油电混合动力车型开发捷足先登。
丰田的雷克萨斯油电混合动力车和Prius先声夺人，有不俗的表现，其技术的卖点是可以实现电驱动和传统发动机驱动的平滑切换，形成了一定程度上的技术垄断。
通用汽车也在2008年推出了自己的油电混合动力车Volt，在一次充满电之后可以连续行驶60公里，为了弥补行驶距离短的不足，Volt上还搭载了排量为0.8升以汽油为动力的发电机，在电池电量耗尽后给电池充电。
通用计划在2010年把Volt在美国市场推出，2011年在中国市场推广。
在经历裁员、重组和收缩产品线等一系列以求自保的行动后，通用的电动汽车还有待于时间的检验。
中国比亚迪公司发布研开发出了以铁电池驱动的电动汽车，公司最高领导人王传福放言到2025年比亚迪的铁电池电动汽车将彻底颠覆现有的汽车产业格局。
但据上海汽车公司（上海大众的大股东之一）高层介绍，电池驱动汽车目前最大的问题是电池技术还达不到要求。
以车用电池的主要参数为例，国内电池生产企业的现有产品低于国际先进水平，而后者又低于美国先进电池联盟（USABC）的标准。
但电池技术的发展很快，技术瓶颈将被突破。
电驱动汽车的规模量产还需要如建立充电站等相关基础设施配套，这将有赖于政府的产业规划政策的引导和投资以及提供补贴等措施。
尚未公布电动汽车的标准，目前业内“插电式”（比亚迪模式）和“电池式”并存，而未被国家采纳的标准将成为牺牲品。
到底结局如何，消费者将拭目以待。
11结尾
星期四的一整天张工的头脑中全被汽车线束采购的事情占满，是全力依靠现有的供应商，还是另辟蹊径开发新的供应渠道，张工甚至想到了公司自制汽车线束的方案。
下班的铃声响起，张工没有马上回家，他泡了一杯咖啡，指尖飞快地在电脑键盘上移动，一天的思绪正化为书面材料。
他知道，这份材料是明天周五例会决策的重要依据„„
（案例正文字数：
9,105）
Thekeytosuccess:
thenewoperationmodeofShanghaiVolkswagen
Abstract：
ShanghaiVolkswagenisthefirstSino-GermanyautomobilejointventureestablishedinShanghai,Chinain1985undertheagreementof“marketfortechnology”reachedbythetwogovernment.TheautogiantisnowaleadingautomobilemanufacturerinChina.ThiscasedepictsShanghaiVolkswagenfromoperationalviewpointsintermsofproductionplanning,inbo
升级会员 