如何提升执行力.docx

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如何提升执行力

如何提升执行力

　　　　集团人力资源部申大辉

让我们先看这样一个故事：

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。

厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。

出乎意料的是,日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。

制度没变,人没变,机器设备没变。

日方就一个要求：

把先前制定的制度坚定不移地执行下去!

结果怎么样？

不到一年，企业就扭亏为盈了。

日本人的绝招是什么?

——执行力,无条件的执行力!

1９５５年财富500强企业中,今天仍然存在的还不到一半;全球华人家族企业的寿命为10.3年；缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。

《财富》杂志认为：

“只有1０%的有效战略得到了有效执行”;“7０％企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。

中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。

没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。

什么是执行?

说法一：

执行就是把事情做完。

说法二：

执行是有关于公司的经营，与构想或规划相对的。

执行是去实践我们的目标。

说法三:

所谓执行就是务实运作的细节ﻩﻩ（韦尔奇语）。

说法四:

执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。

ﻩ目前最流行的说法来自拉里·博西迪和拉姆·查兰的阐述：

“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间不可缺失的一环。

”

什么是执行?

执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

执行是企业领导人首要的工作。

执行必须成为企业文化的核心成分。

　所以说执行就是实现既定目标的具体过程。

分析《致加西亚的信》

当美西战争（注：

18９８年4月，美国与西班牙发生的争夺殖民地的战争）爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领--加西亚取得联系，加西亚在古巴丛林的山里,没有人知道确切的地点，所以无法写信或打电话给她，美国总统（麦金莱，1８9７-19０１,美国第25任总统）必须尽快的获得他的合作。

怎么办？

ﻫ    有人对总统说：

“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚,也只有他才能找到。

”ﻫﻫ   　 他们把罗文找来,叫给他一封写给加西亚的信。

关于那个“名叫罗文的人”，如何拿了信,把它装进一个油布制的袋里，封好，吊在胸口，划一艘小船，四天之后的一个夜里在古巴上岸，消失于丛林中,接着在三个星期之后,从古巴岛的那一边出来，又徒步走过一危机四伏的国家,把信交给了加西亚――这些细节都不是我想要说明的，我要强调的重点是:

麦金莱总统把一封写给加西亚的信交给了罗文,而罗文接过信之后并没有问：

“他在什么地方？

”更没有提出任何条件。

这是什么?

这就是执行力!

一般人可能会问加西亚是谁？

加西亚住在哪里?

我怎么去找加西亚？

如果加西亚不在怎么办?

我有没有车费?

我什么时候去?

其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”,“讲话的一大堆,做事的很少”。

相应的,我们也就缺乏了执行力！

一般情况下，执行力差的企业经常出现在:

高度集权的管理模式，职责不清的管理层次,不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之,或某一方面表现较为突出的企业里。

针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施,以保证企业管理良性循环地发展。

企业要培养好的执行力,应从以下四个方面加以考虑:

一、好的执行力必须有好的管理团队。

　　如何培养团队,发挥团队的整体优势,营造有效的管理执行力,要从主观和客观两个方面做出努力。

从客观上讲,要努力营造一种“团队协作”的整体氛围,强调工作中的“三办事”原则，即:

按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。

执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责,淡化个人的作用,强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在这个问题上,团队的核心人物尤为重要,其本人不要打破已制定的规则和程序,更不能违反客观规律,从而实现有序管理。

同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人,遵守业务流程,提高管理效率。

从主观上讲,团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”,而是强调“整体利益为先导”,当发生不协调时，应该“求大同存小异”,多找出共同点。

在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造,并明确相应的界限：

１、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。

在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深,时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了,因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业,更谈不上企业的执行力。

2、明确“老好人”与“管理者”的界限,人缘不等于民心。

“人缘”不可以与群众基础划等号,更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。

在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”,用管理者的一身正气来强化执行力,这就要求管理者必须以身作则,正人先正己,自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。

3、明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。

企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力,多做有效工作，承担责任的人少。

随着市场经济的不断发展,企业改革的不断深入,那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往,抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。

4、明确“言词”与“为人”的界限,表白不等于清白。

管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则,员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态,对执行层会产生良好的执行力。

　二、要注意制止“危险文化”的滋生、发展。

ﻫ

　随着执行力不强的企业，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延,企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式,企业很多工作无法落实到位,由于企业“老板”应付企业内部的精力增加,企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。

三、好的执行力需要明确管理层的责、权、利。

　ﻫ

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大,不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。

有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念,在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。

但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的,表面上实施了“放权”,但却事事派专人进行监督,根本就谈不上放权，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强,此时的执行力为“零”。

责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。

部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上,而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题,以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往,“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口烁金”的功能,领导也会对使用者产生质疑。

监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作,执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。

企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任,对有能力的人要及时发现,及时提拔,告诫经常越位而搬弄是非的管理者。

四、好的执行力要有好的管理机制。

　　随着企业的发展，规模的不断扩大，企业管理人员要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。

因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道,更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效,人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。

因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架,实行“制度管人”的管理方式,才能将管理职能化、制度化,明确管理者的责、权、利,从而避免“多头领导”,提高管理效率和管理执行力。

制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。

管理上切忌只喊口号不做事,有的企业制度制定的比较完善,并把制度编制成册,或经常把制度性的标语贴在外面,可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。

因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的,关键是通过制度管理实现有序管理,使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。

在这样的前提下,员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标,以强化各级管理人员的执行力。

企业有好的管理模式,好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥,管理的执行力就会强化,管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率,走向长寿的重要手段。

ﻫ　通过这点我们也得出了要做好执行力需要几下几方面原则上。

执行力管理中四个原则

企业管理过程中,执行是非常重要的一个环节。

没有执行,任何好的决策或目标都不可能成功，企业的发展也不过是海市蜃楼、昙花一现。

执行力是执行人和制度之间一个融合的过程,没有制度保证的执行力是很难实现的。

同样，没有执行人去保证的执行，也不过是句空话。

所以在管理当中，关于执行应坚持以下几个方面的原则。

•原则一：

企业已经决定的事情，任何人都不得以任何理由提出异议

　　企业运作永远都是团队的运作,不是哪个人的运作，任何决策都必须坚持。

其实对于决策运用,实际操作永远比理论更重要，团队只有具有了统一的目标，其执行才有可能。

ﻫ

任何一个决策本身就具有优势和劣势,企业的各个层面都应为该决策负责,所做的不是讨论该不该做,而是如何做好。

•原则二：

企业有明确规定的,必须坚决执行

　　任何企业都存在大量的流程和管理规定等,但在实际工作中，真正能够操作起来的并不多。

有些人总是以这样或那样的理由不遵守规章制度,这是企业执行不利最关键的原因。

ﻫﻫ　　规章制度是企业的“内部宪法”,必须遵守,否则就应该付出代价。

企业的某种行为或约束可能存在这样或那样的问题，但这些都不能作为不执行的借口。

ﻫ

所以许多伟大企业的做法是:

做事情之前,先看是否有相应的规章制度。

如果有,不会给出任何借口,严格依照制度执行。

如果对制度不满意，可以用另外的途径反映，但是事情必须要先做。

•原则三：

企业没有明确规定的，必须坚持先做事情后汇报ﻫﻫ　如果企业没有相应的规定,大家首先应对该事情进行解决,在解决问题的同时，反映上去。

由相关部门对该事情进行分析,如果是以后还可能发生的事情,就组织相关人员将该事情制度化；如果是一次性的事情，则可以按特例处理。

•原则四：

企业执行力必须坚持以结果为导向

　执行力多是一种过程。

但是对于企业来说,是只相信功劳而不相信苦劳的，因此，好的企业执行力是以结果为导向的,根据执行力结果的不同给出相应的奖励或处罚。

执行人对任务负有全责，同样也对任务的结果负有全责。

　执行力不好的原因是多方面的，要培养执行力,就必须解决以下八个方面的问题:

一是解决管理者没有常抓不懈的问题

•大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。

•小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己,严于律人,自己没有做好表率等等。

•古人云：

己身不正,虽令不行，就是这个意思。

中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。

•所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。

大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时：

共产党这边的指挥官总是这么喊:

“同志们，跟我上!

”

　　　　　国民党的官员这么喊：

“兄弟们,给我冲！

”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山,国民党只好退缩到台湾。

　所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视,凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

让我们再看一个这样的实例:

•作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼,王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。

但是在市场竞争日益激烈的今天,它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。

1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，１997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营

•销和广告总体策划。

但是，这所有的一切

•都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。

•耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。

•决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。

•这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因!

二是解决政策朝令夕改的问题

•有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让员工无所适从。

最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。

•狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。

•解决这种问题可以从正反两个方面入手:

•一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人,杀鸡骇猴；

二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。

•深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论:

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化,再固化,他对手下的干部讲：

５年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。

５年以后,把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。

至于结构性改动,那是10年之后的事。

正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻,才创造了华为的春天。

三是解决制度本身不合理的问题

•制度本身不合理，缺少针对性和可行性,或者过于繁琐,便不利于执行。

•一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违!

企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。

最后导致员工敷衍了事,使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。

•所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：

所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为,而不是一种负担。

　制定制度时一定要实用,有针对性。

比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里也能想出一套方案来,但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。

再通俗一点，要想练好健美,必须请教专业的健美教练才行。

•文学大师郭沫若有句话:

吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。

拿到制度建设中来也很有讽刺意味。

•经常看到有些企业把其他企业的所谓先进管理制度全盘照搬,生搬硬套,结果导致了水土不服,越套越乱。

•什么是最好的？

适合自己的才是最好的！

　　针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个重要原则!

四是解决流程过于繁琐的问题

　有研究显示，我们平时处理一个文件只需要７分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。

有时一件事需要各个部门进行审批,导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。

不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐,他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。

缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

　　曾是IT产业创新精神代表的施乐公司,发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。

但这些现在已经成为了历史,走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力,从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。

这是一个典型的因为流程繁琐导致市场战略全线崩溃的例子。

五是解决作业过程缺少良好方法的问题

　通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABＣD每人负责一摊活，然后进行汇总。

这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力,而是分散了作业的实力。

1+１没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。

再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。

　　此时,我们应该果断地采取这样的对策:

第一,充分发挥团队的作用,利用大家的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。

•有些时候，本来应该向东走,但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了,如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。

　　各级主管都必须明白：

方向比距离和速度更重要!

第二，在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。

•　比如企业在某地要招商,如果有标准的招商手册和程序文件的话,不用兴师动众就可以把事情办了。

反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了,无形中大大降低了作业的效率和质量。

•　喜欢旅游的人肯定有感觉：

同样是爬山,如果先坐索道到半山腰,然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。

六是解决缺少科学的监督考核机制问题

•这里面有两种情况，一是没人监督,二是监督的方法不对。

•前者是只要做了，做的好与坏没人管。

或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做,职责不明确，所以无法考核。

常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。

•后者是监督或考核机制不合理。

　大家看一看：

监督和考核机制不合理将会出现什么样的问题？

　　　1９９7年,美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序:

对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级,这些级别将决定员工的奖金和命运。

但是,事与愿违,这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。

有位老员工说：

原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？

到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。

有些经理开始捏造问题,篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。

七是解决培训中的浪费问题

　现在很多企业都重视员工的培训,从管理到技术,从技能到心态等等,无所不包。

这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。

很多企业往往是培而不训,人为地减少了培训中的步骤。

　培训的四大步骤必须是：

讲解、示范、演练、巩固。

　　　大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：

讲解,如此而已。

具体到工作中怎么做?

就没人过问了。

这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。

好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，然后再把你扶上马,让你自己去体验,最后再送你一程，看看行了才算结束。

　另一种情况是:

有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？

缺少刺激。

举个例子，如果我们培训业务人员,说每天应该填什么报表等等,可能实行不了一段时间就开始流于形式了。

•但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。

•　　　比如：

公司明确表示职位空缺时都会首先从公司内部进行招聘,而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力,然后我们告诉业务人员,现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做部门经理，这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才，而且做一名合格的部门经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求。

明确了这些，我想业务人员就会努力去做了，而且会很主动。

为什么？

这就像有个笑话里讲的,有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？

赶牛的人想了个主意,把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打,牛就拼命往前走了。

　这种方法我们可以称为“利益刺激法”。

八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题

•公司的企业文化没有形成凝聚力,或者说企业文化没能有效地取得大家的认同,这是比其它任何问题都严重的现象！

•前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的,而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法,是一种更为积极，更为有效的做法

•在实际工作中,企业文化的力量明显地体现在两个方面：

一是监督力,二是止滑力。

•文化是一种认同,假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的日常行为和企业的文化不符,就会有人提醒他,告诉他应该怎么做,这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督!

这就是企业文化的监督力！

•止滑力就像人,身体好的时候没有任何区别。

但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了,有的人可能要七天才好。

特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工,绝对不会在企业下滑的时候说:

老板,现在你有困难，我要走了。

像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化,所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。

•这就从另一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就是执行力的影响

　　　总之,要强化一个企业的执行力，首先必须从制度的制定到制度本身同步加强，并充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响力;其次,要对执行者进行企业文化,特别是员工日常行为方面的正确引导,才能使一个指令得以顺利地贯彻执行。

一般情况下,靠制度约束可以让执行者做到60分，但是,如果注重了执行力的强化,同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得8０分、90分的效果。

如何提高中层管理者执行力

　　　企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

　　　执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说,作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”:

相对于操作层员工“做事正确”的定位来说,作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

　　一句话：

中层经理人既是执行者,又是领导者。

他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。

如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

•执行力不强的３大表现

　　　　大部分管理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。

要改善执行部门的执行力,就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

可以这样说：

一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中,从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

•　　　　　企业中间层执行力不强的表现包括：

在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场,但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面,时有大失水准之处。

ﻫ　

具体表现在以下三个“度”上：

　高度：

企业的决策方案在执行的过程当中，标