国际零售银行战略研究与借鉴.doc
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《国际零售银行战略研究与借鉴》
中银网金融信息中心国际银行研究组
2006-5
[开篇导读]：
20世纪90年代中后期以来，国际银行业发展中一个重要的趋向是零售业务（RetailBanking）的重要性不断提高，零售银行业务的重要性日益提高成为当今国际知名跨国银行公司商业银行业务发展中的一个显著特征。
在商业银行业务（CommercialBanking）的收入来源中，零售业务的贡献比重越来越高。
与公司银行与资本市场业务相比，零售银行收入更加稳固，具有更大的灵活性。
在英国《银行家》（TheBanker）杂志每年公布的全球1000家大银行中保持强劲优势的各家银行集团大多主要依托零售银行业务提升公司收入和利润。
诸如：
花旗集团（Citigroup）、美洲银行（BankOfAmerica）、富国银行（WellsFargo）、汇丰控股（HSBC）、标准渣打（StandardChartered）等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上。
由此，零售银行业务对收入和盈利的重要性日益为国内外商业银行所重视，大力发展零售银行业务已经在全球银行业形成一股势不可挡的风潮。
应全球零售银行业发展趋势，我们适时推出了这款实务类研究产品，完美实现战略研究与经营借鉴的有效结合。
从行业角度上看，该报告着重从零售市场、产品与服务、市场营销管理、客户资源管理的视角审视零售银行业的全球化经营与发展趋势；从企业角度看，我们力求从金融机构与零售服务等微观层面研究全球知名银行集团的零售战略。
力助国内零售银行家们清晰了解近些年国际零售银行业兴旺发展中呈现出诸多新特征，准确把握代表着零售银行业务未来的发展趋势。
本报告所引资源与实例多编译自近期在外文财经媒体发表的专业资料，如：
英国《银行家》（TheBanker）、《国际零售银行家》（RetailBankerInternational）、《美洲银行家》（AmericanBanker）、《金融亚洲》（FinanceAsia）、路透社（Reuters）、彭博资讯（Bloomberg）等。
本产品包括八章总体划分为三大部分：
——认识零售：
一、二、三章，介绍零售银行业务的范围、价值以及竞争对象；
——聚焦零售：
四、五、六、七章，介绍产品战略、市场战略、客户战略以及渠道营销战略；
——展望零售：
八章，介绍零售银行未来发展与转型。
目录
一、零售业务领域 4
二、零售价值提升 4
（一）美国市场——并购创造价值 4
——摩根大通依托收购创造零售价值 5
（二）欧洲市场——回归零售模式 6
——德国“全能银行”调整业务重点 6
（三）亚洲市场——专业化待提升 7
——日本“三大行”因何需要业务转型 7
（四）新兴市场——成长空间巨大 8
——标普：
零售信贷在新兴市场加速前行 8
三、零售供应多元化 9
（一）非银行金融机构 10
（二）邮政机构 10
（三）产业性公司 11
（四）零售商 11
——GE零售金融的实例 12
四、零售产品与创新 13
（一）国际零售产品线的构成 13
——美国花旗银行的六大零售产品线 13
（二）、当今零售产品发展特征 14
1、产品多元化特征 14
2、产品批量化、商品化特征 14
3、服务效率化特征 14
4、竞争激烈化 15
（三）、全球知名银行零售产品创新实例 15
1、富国银行——“我的开支报告”理财服务 15
2、美洲银行——无费用住房贷款 16
3、荷兰银行——零售衍生产品 17
4、荷兰银行——利率掉期新品 18
5、巴克莱——股票挂钩债券 18
6、法国兴业——股票挂钩票据 19
7、瑞银——香港零售基金产品 19
8、汇丰——中小企业无担保贷款 20
9、ING——特色网银 20
[TheBanker专栏]——全球零售服务定价艺术 21
五、国际零售市场开拓 23
（一）零售市场开发战略 23
1．在全球范围内无国界开发 23
2．在地区范围内有选择地开发市场 24
3、在社区范围内提供有限的产品和服务 24
4．以特定族裔和离岸市场为主要目标市场 24
5．完全放弃零售集中于公司客户为主的批发业务 24
（二）全球知名银行环球市场战略实例 24
1、俄罗斯对外贸易银行逐步占据市场领军地位 24
2、巴克莱勇于开拓海外零售银行市场 26
3、澳新银行显现持续生存能力 28
4、巴克莱积极拓展迪拜理财业务经营 29
5、通用金融公司拓展南美零售银行市场 30
6、巴黎银行挺进俄罗斯零售银行市场 31
7、增长潜力驱动银行欧洲东扩 32
六、零售客户管理 34
（一）零售客户群分类 34
（二）客户价值管理操作流程 35
第一步：
客户细分 35
第二步：
一对一价值管理 36
第三步：
产品与渠道管理 36
第四步：
形成一体化模式 36
（三）全球知名银行客户管理战略实例 37
1、花旗银行个人客户观立的特点及启示 37
2、美洲银行利用数据仓库细分客户改善服务 39
3、富国银行客户管理之道 40
4、荷兰合作银行与客户保持近距离接触 42
七、零售渠道与营销 43
（一）主要的零售经销渠道 43
1、自动柜员机（ATM） 43
2、电话银行业务（CallCenter） 44
3、网上银行（OnlineBanking） 44
4、分支网点（BranchNetwork） 45
（二）当代零售渠道发展特点 45
（三）开发多渠道零售服务模式 46
1、交叉销售的发展 46
2、互联网的发展 47
3、传统网点的发展 48
（四）多渠道营销战略研究 51
1、加速发展零售银行的多渠道服务模式 51
2、多元化服务模式创造核心竞争力 53
[TheBanker专栏]——银行网点战略研究 54
1、银行应该充分利用网点提高运营效率 54
2、银行网点趋向效率化发展 57
3、银行核心零售战略——银行网点投资 59
（五）全球知名银行市场营销战略实例 61
1、荷兰国际集团的直销银行策略 61
2、多样化分销渠道造就ICICI银行的成功 64
3、欧美银行保险营销策略 67
八、全球零售业转型与发展 70
（一）零售银行的转型 70
（二）新世纪的零售银行业发展环境 71
（三）全球知名银行转型发展战略实例 73
——英国劳埃德银行的案例 73
一、零售业务领域
在全球范围内，零售银行（RetailBanking）提供以账户（Accounts）、支付（Payments）、消费银行（ConsumerBanking）、银行卡（Cards）、电子银行（Directbanking）、个人理财（PersonalFinance）、保险（Insurance）以及基金产品（Funds）为代表的多类金融服务，服务于包括个人（Persons）、家庭（Households）和中小企业（Small&MediumSizedEnterprises,SMEs）在内的广泛零售客户。
许多国际性大银行并未将私人银行（PrivateBanking）划归零售范畴。
从银行业务角度看，零售的服务对象为普通大众，属于“麦当劳”式销售方式，风险较小，但回报率较低。
而私人银行业务的客户主要锁定拥有一定财富规模的富裕阶层或公司，财产管理咨询是它们的服务重点，风险较大，但回报率较高。
多家知名金融机构均设有专门的私人银行业务部，如花旗、汇丰、摩根大通、荷兰银行等。
此外，一些机构不问津个人业务，而将私人业务作为主要收入来源之一，其中的代表就是两家瑞士老对手——瑞银集团（UBS）和瑞士信贷（CreditSwiss）。
不论怎样，随着个人业务不断升级，零售业务已经成为与公司银行（CorporateBanking）业务、资本市场（CapitalMarkets）业务并行的三大银行经营核心。
国际零售银行的重要性日益增长，现已成为许多全球一流银行的至关重要的业务单元。
虽然，许多银行在公司银行领域取得辉煌，比如高盛集团和德意志银行，但是，从银行综合利润来源来看，零售银行仍然是利润主体。
因此，全球各家国际大型银行均看好零售业务价值之所在。
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二、零售价值提升
（一）美国市场——并购创造价值
自20世纪80年代末期进入买方市场经济之后，消费者已取代生产者成为市场的重心。
以美国为例，据统计，20年前美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额为27%，而到两年前这一数字已提高到49%。
目前全球第一大金融集团——花旗集团的零售银行业务为整个集团提供了50%~60%的利润。
针对零售业务的巨大市场。
花旗集团开发出“金融超市”商业模式的可行性，采用该模式的银行借助信用卡、租赁或汽车金融将资金借贷给客户，能够在市场不景气时期实现稳定增长。
花旗的零售业务划归消费银行部门管理。
实际上不仅是花旗，数据显示近年来整个美国银行业零售业务占比均已超过50%，而对公业务所占比率已减少到一半以下。
此外，美国银行业最近的并购浪潮中，凸现了银行业出现的一种发展趋势，即经营重点向消费者银行业务回归。
可见，主要银行对于零售的重视程度在稳步上升。
以美国第二大金融集团——主营批发和投资银行业务为主的摩根大通集团（JPMorganChase）为例：
——摩根大通依托收购创造零售价值
摩根大通的经营模式是重批发轻零售。
该银行集团在美国的零售网点只有纽约地区及德州的530家支行，在美国以外的地区则根本不涉足零售银行业务。
这种模式的不足之处在于，当经济出现波动时，企业大幅减少开支将影响银行的收益。
为了弥补公司在零售业务方面的不足，而我们从一个简单的事实就可以了解这种模式的缺陷：
美国第四大银行富国银行（WellsFargo）2005年创造出115亿美元的收益——是摩根大通税前利润的95%——而富国资产规模仅有摩根大通的40%。
但是，摩根大通近年来一直力图通过收购兼并的道路扩张零售份额。
在2000年与JP摩根合并为摩根大通之时，大通银行推出的大通信用卡服务在中国香港、新加坡、美国等地排名第一，并且在服务于中小企业客户时形成了自己独特的竞争优势。
而美一银行合并之前在美国中西部拥有多达1800家支行，发行的Visa信用卡成绩也很不错。
2004年一月，摩根大通完成与美国第一银行（BankOne）合并，打造了一个资产总值达12000亿美元的航空母舰，合并后业务所管理资产的规模超过7000亿美元，成为美国最大的资产管理公司之一。
然而，分析师认为，此次合并对于摩根大通最大价值莫过于创造规模优势，为其提升消费银行市场份额，强化其信用卡业务及其在中西部的分行网络。
摩根大通的另一轮零售重大举措是今年宣布的收购纽约银行（BankOfNewYork）消费、小型企业及中级市场银行业务，此举对巩固重要的纽约市场地位意义深远。
此外，美洲银行为零售扩展同样不惜血本。
2003年10月，美国第三大及跨州分行网络最多的美洲银行（BankOfAmerica）虽已在28个州拥有分行，但为了填补其在新英格兰地区的分行网络空白，以470亿美元、40％的市场溢价收购第九大的旗舰波士顿金融公司（FleetBostonCo.）。
此外，为打破摩根大通和花旗是目前主导美国信用卡业的金融服务巨头格局，美洲银行2005年7月斥资近350亿美元现金加股票形式收购美国信用卡公司MBNA。
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（二）欧洲市场——回归零售模式
在欧洲，2005年，英国四大银行的利润为233亿英镑（约合430亿美元），其中约67亿英镑来自于国内的零售银行业务，也就是说从每个英国人手里获得126英镑的利润。
欧洲第一大银行集团——汇丰控股集团的年均零售银行收入份额在一半以上。
过去几年中，为追求更大的利润回报，各大银行纷纷收缩零售业务，撤并分支机构，削减雇员，将经营重点纷纷转向私人银行和投资银行业务。
然而，随着全
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