合同管理的心得体会.docx

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合同管理的心得体会

提高合同管理的心得体会

前言

在房地产项目的实施过程中，涉及各种各样的合同，大型项目建设的合同多达上百个，合同管理贯穿于项目管理的全过程，是各地产公司项目管理“三控三管一协调”的内容之一，是项目经济活动的核心内容。

近年来，地产业合同管理水平逐步提升，政府主管部门不断推出和更新合同标准文本，各地产公司业不断修订合同管理制度，完善合同审批流程，外聘法律顾问内设管理岗位加强合同管理。

对标先进地产公司，如何进一步提高我们的合同管理水平呢？

提高合同管理水平，首先可以参考借鉴先进地产公司的合同文本打造我们的合同标准文本。

网上有很多先进地产公司的合同示范文本，我们可以按照合同章节进行梳理，查找和分析示范合同文本条款设置的作用，借鉴这些条款约定形成我们的标准文本，这是提高我们合同管理的一种捷径。

先进地产公司示范合同文本整合了他们合同管理的经验教训，一些合同条款设置的目的我们可能开始并不了解，但在执行过程中会逐渐发现它的作用，争取在执行中知其所以然。

另一方面，合同文本只是项目管理的一种工具，从合同管理的更高层次来看，充分发挥合同的作用必须将合同管理放在公司管理的大框架下，提前做好合同管理的外围性、基础性工作研究，比如合同管理与公司管理的关系、项目承发包模式、项目合约规划、合同界面的划分、如何利用合同管理加强参与方项目运行体系、如何提高合同的执行难的问题等等，这些问题涉及合同管理的核心，是提高公司合同管理水平的关键所在。

2015年3月，集团董事长在中层领导班子会议上，再次强调了加强合同标准化管理，以提升管理效率，降低管理风险。

近期，本人认真学习领会关于合同管理的重要精神，系统整理总结了在项目合同管理中的心得体会如下，希望各位领导同事批评指正，以期帮助我进一步提升在合同管理方面的知识，并将这些知识贯彻到项目管理中。

一、从公司管理的高度认识合同管理的重要性

对于地产公司而言，公司管理的基础为项目管理，而合同管理又是项目管理的重要内容之一，因此，从公司管理的角度理解，合同管理是公司管理的一项基本而重要的工作。

1、合同管理是项目目标分解落实的过程

房地产的开发建设是一个系统复杂的工作，建设单位作为项目的资源整合者，通过合约规划，以合同作为纽带，确定了各项目参与方应遵循的行为规则，将项目管理的总目标分解为项目参与者的具体合同目标。

因每个项目参与方只关注自己的合同目标与利益，建设单位通过对合同的监控，协调各单项合同关系，通过最大程度的实现每个单项合同目标，进而实现建设单位项目开发建设总目标。

因此，从公司管理的角度看，合同管理就是将项目管理目标向项目参与方逐项分解、逐项监控落实、确保实现项目总目标的过程。

2、合同管理贯穿于项目管理的全过程

从房地产项目开发流程来看，合同管理贯穿于论证、实施和运营等全过程贯，穿于报批报建、设计管理、工程施工管理、成本管理、销售管理和物业、维修整改管理各个阶段，合同管理贯穿于项目管理的全过程。

3、合同管理内容与部门职责相对应

从公司部门职责来看，合同管理内容与部门职责相对应。

一些合同主要涉及单一部门的管理，但大部分合同涉及多部门的管理职责，合同的不同章节和部门管理职责基本对应。

将合同章节与公司部门权责相对应，可加强合同精细化研究，有利于项目目标的分解与部门绩效考核。

4、加强合同管理能够提升公司的管理

正如王董在集团2015年度工作会议上指出，加强合同标准化管理，可以提升公司的管理效率，提高管理标准，降低管理风险。

二、公司管理与合同管理的共同提升

合同管理是公司管理的一项重要工作，提升公司的管理将会加强合同的管理，同时，加强合同管理也能反哺公司的管理，公司管理与合同管理能够相互促进、提升。

1、将公司制度延伸至合同管理中，提升合同的管理

项目管理为公司管理的载体，项目公司对各项目参与方管理的依据为合同，因此将公司的制度要求延伸至合同管理中能促进公司制度的落地，提升合同的管理。

目前，因为公司制度为公司内部文件，并不能直接约束项目参与方，往往造成制度只能下达至项目公司层级，由项目公司再将这些制度要求传达给项目参与方，为典型的两级管理。

为实现扁平化管理，可将公司的管理制度与合同条款相互对照，将公司制度中需要项目落实的内容在项目合同中明确体现出来，将公司制度管理延伸到项目合同管理中去。

这是管理重心的前移，能将制度执行的担子压在项目参与方肩上，板子打在项目参与方身上，将项目公司从制度的执行人变为制度执行的监督人，更有利于公司制度的落地。

比如，舆情监控、信访维稳制度是国有企业比较重视的一项工作，都有一套完整的管理制度，包括组织架构、运行机制等。

很多信访投诉来源于项目参与方，比如民工上访讨薪、工程维修媒体曝光、工程施工扰民投诉等，这些矛盾应由项目参与方提前排查化解，出现之后也要及时解决。

项目参与方是否也高度重视呢，是否也有自己的管理组织和机制呢？

他们在舆情监控、信访维稳方面的工作有哪些？

他们的不作为造成的不良影响如何处理？

可以结合公司的管理制度，将对项目参与方在舆情监控、信访维稳方面的要求明确下来，导入双方合同，使项目参与方承担起应有的责任。

将公司管理制度导入双方合同，能够提升项目参与方的管理水平，实现双方的共同成长进步。

公司规章制度中关于企业内部流转的程序、内部权责的划分等内容不必出现在合同中，但为提高合同风险控制，防止参与单位以项目公司员工越权签字作为索赔依据，可在合同中应明确文件生效的标准等。

2、在合同管理中完善公司的制度流程，反哺公司管理

在项目合同管理中有时会发现项目合同中的一些规定与公司管理制度不衔接，一些对公司管理有益的合同条款无法落实，因为公司制度流程不健全或还存在一些缺陷。

合同执行过程中反馈的信息倒逼我们修订、完善公司的制度流程，可以使合同管理与公司管理进入PDCA质量循环共同提升，实现合同管理反哺公司管理。

比如，奖罚约定是项目管理最常用的一项措施，各类合同基本都有奖罚约定，但在合同履约检查时会有多少奖罚真正落实了呢？

因为这些奖罚约定缺少具体的操作规定，即使合同中明确了奖罚操作规定，也会因没有配套的公司管理制度无法落实。

处罚落地需要解决哪些指标需要考核、谁提出、谁认定、谁审批、何时提出、财务如何扣帐、罚没款项如何使用、争议如何解决等一系列具体操作规定，这些规定应与公司财务、成本、工程管理制度相衔接，否则处罚就难以执行。

处罚落地难奖励更难。

很多合同中有价值共享的约定，希望项目参与方发挥专业优势，通过参与方案的优化、施工组织改进等手段协助甲方降低工程无效成本，降低部分可以按照一定比例分享。

对这些合同条款，更是墙上画饼，因为合同约定没有配套的公司管理制度，无法实现设置这些条款的初衷。

梳理公司的管理制度与合同管理之间联系点，将公司的管理延伸至项目合同管理中，可以使合同管理更好的体现公司管理的目标和任务；另一方面，梳理合同管理与公司制度衔接的矛盾，也能反哺完善公司的制度建设。

三、项目合同关系的统筹策划

一个项目下来会有几十项上百项合同，有承包合同、设计合同、咨询合同、销售合同、融资合同、设备材料合同等等，每个合同都对应着一个项目参与方，对应着一个合同目标。

这些合同是孤立的、单独的吗？

一个项目的所有合同存在着或多或少的关联，它们组成一个有机联系的合同体系，建设单位作为项目资源的整合者，在强调合同的标准化、模块化时，首先要对项目统筹策划建立项目合同体系，将单项合同放在整个项目合同体系中去研究，理顺各合同之间、各合同与项目总目标之间的关系，并将这些关系要求落实到各个项目参与方的合同中，理顺各项目参与方之间的关系，实现单个合同无法承担的项目管理总部目标。

经梳理总结，项目合同关系建议做好以下统筹策划：

1、合同内容应一致

在一个项目合同体系中，各合同之间地位是平等的，合同约定重叠内容应该一致。

各个合同签订的前后周期较长，要防止出现自相矛盾的地方。

比如：

●房屋预售合同与施工合同中关于交房标准应该是一致的；

●各类合同界面划分应一致，比如设计合同中各阶段设计界面、专业设计与总设计界面的约定、施工类合同中总包与分包、各分包之间施工界面的约定应该是一致的；；

●监理合同与施工合同之间关于监理工程师的责任和权利应该是一致的；

●总承包合同和分包合同中关于总包管理的内容、责任和总包管理费约定应该是一致的；

●施工合同和甲方材料供应合同关于材料交接、质量检验的约定应该是一致的；

●存在前后共需交接类合同，各合同关于工序交接技术标准应该一致；

●所有施工合同关于安全生产文明施工的标准要求应该一致。

另外，还有一些通用的合同内容，例如廉政建设的要求、设计变更、工程签证的规定等，应该以附件的形式固化下来，每个合同都附上，可以减少编制审核的精力并便于管理考核。

模块化、标准化是合同管理的方向之一。

2、合同时间应相互衔接

在一个项目中，每个合同的签订、履约时间都是与项目总控计划书相统一；同时，各合同时间约定上也要注意相互衔接一致。

比如：

●总承包合同确定的中竣工备案日期应该比房屋预售合同中约定的交房日期提前半年左右，交房日期尽量避开雨季和冬季；

●各分包队伍进场日期与总承包单位进度考核节点相协调一致；

●消防、人防等需要单独验收的分包合同，竣工日期应提前总包竣工验收日期2个月左右。

3、合同目标应有所侧重、分解

项目总体目标策划完成后，需要分解落实到到具体合同中，各合同目标与项目总体目标一致，并需要具体分解落实。

比如项目工程质量目标确定为“泰山杯”，所有项目参与方合同工程质量目标全部约定为“泰山杯”就是非常懒惰的做法，精装工程、钢结构工程、园林工程都有自己行业的评优奖项及评分办法，将这些评优奖项作为合同的工程质量目标会更适合考核和落实。

4、合同综合单价约定应明确、一致

目前工程多实行工程量清单计价模式，合同中对工程量清单综合单价的调整都有详细的规定，本节强调的是跨合同单价确定的问题，主要基于以下因素：

●合同界面调整的综合单价确定：

项目在实施阶段建设单位会在两个项目参与方都同意的条件下调整合同界面，比如土石方施工时原土石方施工合同内的人工清底工作交总包单位负责，人工清底的费用在土石方合同和总包合同中都没有单列，如何确定呢？

●合同制约关系的综合单价调整：

为确保项目的顺利推进，防止项目参与方的不作为影响整个项目的推进，我们会在合同中约定项目参与方拒不执行事项建设单位有权单独委托其他单位完成，产生的费用由责任单位承担。

在工程维修阶段，若原责任单位不能及时维修，建设单位有权委托其他单位进行维修，产生的费用由原责任单位承担，该条款是该合同约定的典型代表。

但是，建设单位直接委托维修费用按照原合同清单价哪还是当时市场价哪？

市场价如何确定哪？

这些往往成为建设单位和项目参与方争议的问题。

在项目管理中，材料设备批价与核定综合单价是合同双方经常发生争议的事宜，尤其跨合同确定综合单价时难度更大，在合同中我们可能无法预测哪些综合单价需要跨合同调整，但至少可以约定跨合同确定综合单价的机制和办法，减少合同执行过程中的难度。

5、合同的制约关系

一个项目的各合同目标并非是完全一致的，有些甚至是相互制约的，比如各顾问类合同内容基本上是如何对相关项目参与方行为及成果进行约束的约定。

对于相互制约的合同，建设单位必须提前将第三方顾问的权利写进受制约方的合同中，方能发挥第三方的作用，获得单个合同所无法获得的整体利益。

比如，结构优化顾问与设计单位之间就是典型的制约关系。

为提高图纸设计质量，降低结构设计的无效成本，地产公司会委托专业机构对结构设计的质量进行监督，结构优化费用按照优化结余由建设单位承担，或从设计单位的设计费用中扣除，因此设计单位与结构优化单位之间是相互制约的，若发挥结构优化的作用，需要在设计合同中明确设计单位需要向优化单位提交哪些设计资料、结构优化的成果如何认定、优化的成果如何体现在施工图中、设计费是否受影响等一系列问题。

第三方检查单位、施工监理单位、造价监理单位都是对施工单位制约管理的项目参与方，他们合同关系同也是一种典型的制约关系。

上条所讲，项目参与方拒不执行事项建设单位有权单独委托其他单位完成，也是合同制约的典型表现。

四、项目管理模式的选择

不同的项目管理模式对应着不同的合同模式，同样，选择了不同的合同模式也就确定了不同的项目管理模式。

在项目建设阶段建设单位、监理单位和施工单位“三元管理”大模式下，需要在合同管理中注意以下几个问题：

1、采用“三方合同”的模式，加大总包的责任；

“三方合同”指经过甲方按照内部流程确定分包队伍后，由建设单位、总包单位和分包单位共同签订三方合同的一种合同模式。

在该模式下，总包单位作为名义的甲方，对分包单位质量、进度、安全等全面进行管理，收取施工部分造价的总包管理费（材料、设备造价不收取管理费）。

建设单位作为合同的第三方，在各分包的款项申请经总包方和监理方审核后向分包单位直接支付工程款，向总包方支付总包管理费。

该操作模式下有一下几大特点：

1）、总包责任更加明晰，总包对分包管理的主观能动性更强，减少了对建设单位管理协调的依赖，有利于项目的总体协调管理；

2）、可以通过内部招标确保各分包队伍资质能力受控、工程造价受控；

3）、将某些不具备招标条件的项目延后处理，比如设计二次深化设计的精装、幕墙招标，避免对前期手续办理造成影响。

4）、可以使建设单位规避项目繁琐的有形市场招投标规定；

5）、工程款由建设单位直接向分包单位支付，可以避免重复交税，同时总包方因没有付款决定权，可以防止总包单位随意向分包单位收取协调费、管理费、配合费等各种名目的费用。

2014年11月，住建部发布《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》，进一步限制建设单位肢解分包工程。

2015年3月10日，市城乡建设委下发通知要求，从3月1日起，除单独立项的专业工程外，建设单位不得将一个单位工程的分部工程施工发包给专业承包单位（专业及特种设备的采购、调试、检测除外）。

我市原有政策允许在特殊情况下，建设单位可以对装饰装修、幕墙、钢结构、智能化系统、消防系统、通风空调、电梯以及单独出图的分部分项工程进行单独发包。

但是新规出台后，我市原政策与此有相冲突的地方，因此要求除单独立项的专业工程外，建设单位不得将专业工程单独发包（专业及特种设备的采购、调试、检测除外），必须包含在施工总承包范围内。

确需进行专业分包的专业工程，可由施工总承包单位依法进行分包。

若建设单位违反此规定，将按违法发包予以严厉查处。

2、精装施工推行“精装主包”合同模式，使精装单位的责权利对等

对于精装修工程，精装单位在精装阶段基本扮演一个“总包”的责任，精装图纸需要它统一协调，精装进度由它主导安排，甚至定位放线、后期成品保护、保洁等工作都需要精装单位主导，但是精装单位与其他项目参与方合同地位相同，对其他项目参与方无权管理，各分包队伍配合起来相当吃力。

另外，总包单位按照总包合同收取各分包单位的管理协调费，精装单位没有任何协调配合的经费，精装单位也不愿对其他分包进行管理。

精装施工期间，总包单位无法对各分包单位进行深入管理，在成品保护、协调管理等方面往往依赖精装单位，无法承担起总包的责任，甚至强行将风险转嫁到精装单位的身上，而精装单位又往往将很多分包协调的问题推到建设单位身上，建设单位耗费太多精力。

在精装工程管理中，建议也参照总承包合同，将与精装配合密切的各施工队伍、材料供应商全部纳入精装单位的管理范围，与精装单位签订合同，参照总包收取的管理协调费按照一定的比例支付给精装施工单位，以合同明确“装修主包”的模式，有利于精装单位责权利的统一，便于项目的管理。

3、安装以消防为主线，注意消防合同内容的签订

消防工程是以前最常见的单独分包工程，合同范围也比较明确。

因为消防工程验收几乎涉及安装工程的所有专业，甚至包括建筑工程中的门窗、消防电梯安装等工程，同时消防验收是制约工程竣工验收的最关键环节，所以，控制好消防安装工程对项目安装施工至关重要。

在项目管理模式方面，建议加大消防分包的责任，在消防合同中将建设单位的报批报建及竣工验收的责任明确由消防公司负责，同时明确消防公司对其他安装专业在资料收集、技术检查、组织协调等方面的责任，以消防公司为主线，可以串联起所有安装的竣工验收工作。

五、合约规划，沟通成本、招采和合同管理三者之间的桥梁

合约规划的概念来自于项目成本管理范畴，是目标成本管理、招标采购策划和合同管理三者的有机结合。

合约规划的概念大于合同管理的范畴，但因为合约规划与合同管理密切相关，也汇总整理各专家的意见形成一个章节。

1、合约规划的由来

在成本管理模式中，最初是以预结算、合同管理为主的合同造价管理模式，该模式以合同为管理载体，注重招采及施工阶段工程造价的合理性与准确性，在地产开发价值链中后端起到管理作用，但对项目开发前端成本投入缺乏判断、产品的经济合理性缺乏控制，导致项目整体成本控制风险加大，可能项目结算完成时才发现项目盈利大大低于预期。

该模式处于行业常说的成本核算阶段。

万科于2001年提出以目标成本、动态成本管理的目标成本管理模式。

该模式在项目前期思考清楚成本投入，以科目的方式制定项目成本目标，通过目标成本控制设计和招采的合理性，在工程施工阶段通过动态成本跟踪目标实现，最终将项目整体成本控制在事先设定的目标范围内，以确保投资收益。

该模式处于行业内常说的成本控制阶段。

目前我公司已经开始逐步实行目标成本管理和动态成本管理。

由于地产项目成本绝大部分通过合同发生，为实现目标成本管理与合约管理的有效衔接，以合同管理为纽带，融合采购策划和目标成本，形成了合约规划理念。

在项目初期明确合同清单和招采业务安排，将目标成本分解到各个合同，前置控制合同定标及签约，并在动态过程中基于合约规划进行目标跟踪，实现目标成本管理与合同管理的业务体系协同,合约规划在各企业应用过程中经过不断完善，最终实现了完善的合约规划体系。

2、合约规划的价值

合约规划将合同管理、目标成本、招标采购和财务资金管理进行了有效的衔接，对成本专业化管理提出了更高的要求，构建了更为系统、专业的成本管理体系

1）、合同管理：

项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么具体内容？

合约规划在项目初期对合同进行整体把握，确定了项目管理模式，避免重大合同错漏，减少项目合同拆分的随意性。

2）、成本管理：

每个合同的目标成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内？

合约规划构建目标成本与合约的关系，并基于合约规划开展未签约合同的成本估算工作，进行动态的成本控制。

3）、招采管理：

如何开展每个合同的采购工作？

包括招标采购方式、责任主体、付款方式等各项业务开展方式等，即常规意义上的采购策划。

合约规划对项目招标采购进行整体性策划和把控，规范项目采购业务的开展。

4）、财务资金管理：

资金计划如何编制？

融资成本是多少？

资金管理与成本控制如何结合？

在没有合约规划之前，财务部门或成本部门在编制整个项目的资金计划时，基本都是拍脑袋得出，资金计划准确度较低。

合约规划根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式及项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。

另外，现在部分地产公司已经将资金支付与成本控制结合在一起。

当累计付款接近合同尾款时，网上付款审批程序升级，增加相关部门和领导审批；保修款支付时，网上自动启动物业公司（或客服中心）审批环节；当累计付款大于合同额时，网上终止付款流程，按照合同审批流程调整合同额后方可付款。

除此之外，合约规划还可有更多的价值，如基于合约规划划分合同界面，减少工程施工过程中的争议和扯皮，减少现场责任分歧和签证，保障工程进度和质量等等。

关于合同界面划分详见下节。

3、合约规划管理中常见问题

1）、谁是合约规划的主责部门？

因为合约规划的主要内容为合同清单的确定，目标成本值的确定与跟踪，采购策划三项内容，因此，运营管理部（招采）和成本合约部是主责部门，项目部为主要相关部门。

2）、合约规划的编制范围应包括哪些，是否包括报建、管理类合同？

成本控制风险大的合同，是有必要进行合约规划的，如工程合同、设计合同、重要的营销类合同。

报批报建有时以费用形式出现，不形成合同；管理行政类合同对成本影响小，难以提前判定。

这些合同是否也列入合约规划的范围哪？

如果希望通过合约规划确定项目的成本总目标，分判清楚项目上有多少合同，做好合同管理，即使无需进行成本控制，该类合同也有规划的必要。

3）、合约规划什么时间点开始做，是否需要编制多版本？

由于合约规划重点在于规划工程相关合同，项目整体合约规划建议在初步设计阶段开展编制。

对于初步设计前期的设计类合同，由于合同数量不多，可通过设计专项合约规划进行事先管理。

若随目标成本的多版本制定相应版本的合约规划，随着目标成本的细化逐步完善合约规划，以编制更为准确合理的合约规划，此方式将带来更多的工作量，但可能起到更好的规划效果。

4）、合约规划是否允许调整？

合约规划如同进度计划，若进度计划确定后可随意调整而无审批或其他限制，则进度计划将流于形式，因此，企业在调整合约规划时，应设定相应的审批程序和权限，可将合约规划事先调整按权限报批，调整完毕后方可发起相应合同。

目前，我集团公司已经编制了《目标成本调整管理办法》，基本可以用于指导合约规划的调整。

六、合同界面的管理

界面也就是管控界线，界面这个词最早应用于工程技术领域，近年来被引入了组织管理的范畴，主要描述了各要素间相互联结的关系，专家将界面管理的内容分为三种类型：

合同界面、实体界面与组织界面。

三种界面本质上存在着广泛的内在联系，合同过多导致较多的实体界面，同时由于参建单位增多，也就产生了更多的组织界面。

在建设项目管理中，这三类界面管理贯穿于整个项目的生命周期。

项目管理中界面少、界面清晰方利于项目管理。

1、集约化管理，可以减少合同界面

项目参与方过多是造成合同界面多的主要原因，实行集约化管理，推行总承包模式，如设计总承包、施工总承包是减少合同界面的最有效方式。

增加项目参与方总体来讲有利于成本的控制，但过多项目参与方会导致工程被肢解，合同界面交叉混乱，项目参与方互相推诿扯皮，出现问题时责任界定和划分困难。

合约规划决定了合同界面的划分，从合同角度看，主要有以下措施：

一是实行设计总承包、施工总承包模式。

将总包范围内项目一次性发包给总包，减少专项分包队伍数量。

二是将施工分包模式改为供货模式。

对于一些对品质、造价影响较大，但安装简单的甲方分包队伍的供货+安装模式变成单纯供货模式，例如将精装阶段简单设备安装合同变更为设备供货合同模式，委托精装单位安装，厂家供货和现场技术支持即可，便于协调和责任划分。

三是将甲供材料改为甲指乙供材料模式。

将甲供材料改为甲指乙供材料可以在确保材料品质的情况下减少甲方协调管理的内容。

2、以主合同为纲，理清各施工合同实体界面

实体界面划分的基本要求界面清晰，覆盖完整，既无缺漏也无重叠。

合同工程清单漏项是界面缺漏的典型，各项目参与方相互扯皮推诿，或坐地起价敲竹杠，这给建设单位管理协调和成本控制带来较大难度。

对于实体界面，可以总包合同、精装合同、消防合同为主线，理清各施工合同实体界面的划分。

目前，关于实体界面划分的案例非常多，目前在网络上能够搜到很多知名地产合同样本，这些样本中有很多详细实体界面划分的案例，下面只列出一部分，其余在此就不一一详述了。

序号

合同名称

合同范围

与总包（土建）工程界面

1

基坑支护及土方挖运

包括：

基坑支付工程深化设计、基坑施工、基坑位移及沉降观测至地下室土方回填、施工期间坑内降水与抽水、施工现场污泥水外运、土方外运、基坑周边防护。

与桩基、总包（土建）合同的关系：

基坑出现渗漏影响总包（土建）施工，堵漏由基坑单位完成；基坑周边防护移交给桩基、总包（土建）单位，费用已经包含基坑合同中。

2

桩基工程

包括：

工程图纸范围内的所有内容，整个施工期间的施工措施、降水排水、测量放线、桩点定位、土方外运、办理验收、配合桩基检测的水电接驳。

与总包（土建）合同关系：

破桩头和补桩头包含在总包（土建）合同中