《医院职工人力资源构成分析报告》.docx

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《医院职工人力资源构成分析报告》

《xx医院职工人力资源构成分析报告》

人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。

随着卫生事业的人事制度改革的不断深化，加强对医院人力资源的开发利用，优化医院人力资源结构，是现代医院人事部门需要解决的问题。

本文对我院人力资源的总体构成状况进行统计分析，为提高医院的竞争力，为进一步搞好医院管理工作提供依据。

本文资料来源于我院人事科。

根据卫生部下发的《卫生机构人力资源基本信息调查表》，提取人员分类统计资料，按项目对202x年人员分类进行列表统计。

调查表内容包括姓名、性别、年龄、学历项目、从事专业类别、专业技术资格名称等，运用excel软件对主要项目进行排序、分类汇总，对调查内容进行统计分析。

我院是一所区级三级甲等中医医院，职工总人数805人，其中卫生技术人员674人，专业技术人员759人，管理人员22人，工勤人员46人；编制床位500张。

（一）运用图表分析医院人员类别分布情况

图表1：

202x年医院人员分布

人员分类人数构成比（%）

卫生技术人员67483.72其它专技

7.82管理人员222.75工勤人员465.71合计805100.00图表2：

202x年医院卫生技术人员分布

人员分类人数构成比（%）

执业医师25137.24注册护士27941.39药师405.93辅检技师

8.30其他卫生技术人员

487.14合计674100.00

（二）医院人力资源的构成和分布情况医院人员按性别分布，女性远多于男性；女性为503人，占62.48%，男性为302人，占37.52%。

现将医院专业技术人员与管理人员年龄结构与学历层次结构、专业技术人员技术资格结构分析如下：

根据图表得出中青年队伍比例最大。

根据图表得出本科学历所占比例最大，博士学历占比例最小。

根据图表得出初级以下职称人员占比例最大，其次是中级职称，正高级所占比例最小。

人力资源是医院重要的组成部分，是医院进行各种活动的基本力量。

从图表1分析我院病床与卫生专业技术人员的比例为1：

1.35，较500张床位以上的医院其病床和工作人员比例1：

1.6-1.7偏低。

卫生人力就我国而言包括卫生工勤、卫生技术和卫生管理人才，三者之中，卫生工勤人员将随着卫生事业的后勤服务社会化管理的推行而被划出[。

因此，对医院保洁、输送系统的工人和临时工交由物业管理集团管理的同时，对职工餐厅、水电维修等工勤人员试行企业归口管理方式，成立医院后勤管理中心进行管理，以便减轻医院的人员编制压力。

按照国家卫生部1978年颁发的《综合医院组织编制原则（草案）》，卫生专业技术人员中，医师占25%，护埋人员占50%，药剂人员占8%，医技人员占9%，其他技术人员占8%。

可见我院的卫生技术人员中，医师比例（37.24%）偏高，这是病人及家属对医疗服务的要求提高所至，而护理人员比例（41.39%）偏低，配置数量稍显不足，这不仅关系到护理质量与服务水平，而且关系到医疗护理安全问题，将给临床带来较大压力。

因此，我院应注重护理人才的培养，加大引进护理人员的步伐，充实医院护理人员的医疗队伍。

3.3从我院人员的学历看，博士3名，硕士110名，两者占总人员比例的14.03%；从人员的聘任职称看，高级职称人员89名，占比例的11%。

但初级及以下职称的人员仍占大比例（61.49%）。

根据卫生部制定的《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》，三级医院高级、中级、初级员工的比例为1：

3：

6。

表明我院专业技术人员岗位结构比例相对不合理，高级职称比例偏低。

高学历、高职位的人员力量不充足，缺少拥有相当丰富经验的技术人员，由此在一定程度上反映了我院的综合实力有待提高。

但是，医院也应加强医院员工的在职培训，继续教育的学习，提高员工的现代医疗技术水平，提升中级医疗人员职称比例，使人员的整体素质得到进一步提高。

从我院员工年龄分布情况看，中青年员工所占比例最多，表明我院新生力量强大。

这与我院近年来采取积极主动地吸纳优秀毕业生，合理地引进人才的措施分不开。

而大型设备的不断引进和更新，科技水平的增高，现代高科技的发展对医技、管理人员提出了更高要求，表明我院应加快对医技人员、管理人员的培养步伐，进一步适应我院发展的需求。

随着社会形势的发展和环境的变化，优秀的员工是实现医院在竞争中立于不败之地的重要要素。

因此，我院应不断引进高层次人才，充实医院的医疗队伍；将优秀的人才安排在合适的岗位上，为医院创造更大的效益。

第二篇：

人力资源成本构成分析方案人力资源成本构成分析方案

一、人力资源成本的定义

所谓企业人力资源成本（以下简称为hr成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。

二、人力资源成本的构成

根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将hr成本分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如表1-1所示。

表1-1hr成本一览表

三、人力资源成本各级科目说明

（一）取得成本

取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用。

1.招聘成本，指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接劳动费用、直接业务费用（如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等）和间接费用（如行政管理费、临时场地及设备使用费）等。

2.选择成本，指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。

3.录用成本，指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。

4.安置成本，指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。

（二）开发成本

开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。

1.岗前培训成本，指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面进行培训所发生的费用，具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。

2.岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。

3.脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

（三）使用成本

使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。

1.维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。

2.奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。

3.调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。

4.劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。

5.健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。

（四）离职成本

离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

1.离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

2.离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。

3.空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。

某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。

第三篇：

人力资源的成本构成人力资源成本的构成项目包括：

人力资源取得成本，含

1、招募成本=直接劳务费+间接业务费+间接管理费+预付费用等

2、甄选成本=面谈费用+测试费用+集体评核费用等

3、录用成本=录取费用+搬迁费用+交通费用+体检费用等

4、安置成本=各种管理费用+设备费用+安置时间成本等

人力资源使用成本，含

1、薪酬成本=工资+职务津贴等

2、激励成本=提案改善奖+质量活动奖+技术创新奖等

3、福利成本=年终晚会费+员工旅游费用+有薪休假费用+聚餐费用等人力资源开发成本，含

1、入职训练成本=受训人员薪资费+教材费+设备折旧+工时费用等

2、在职训练成本=教导人员薪资费+新人工资费+耗损工时费+管理费用等

3、脱产训练成本=外部培训费+讲师费用+人员薪资费+差旅费+离岗费用等

人力资源离职成本，含

1、离职补偿成本=离职人员薪资费+经济补偿费用等

2、离职管理成本=面谈者时间费用+离职者时间费用+作业管理费用等

3、离职效率成本=正常效率产出差异费用等

4、职务空缺成本=空缺损失费用+效率损失费用+产出损失费用等

第四篇：

人力资源分析报告202x年度人力资源分析报告

为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：

人力资源状况综述

公司的人力资源现状：

根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工xx人，其中，公司机关xx人，男，xx人，女，xx人，取得专业技术职称的有xx人，大专以上文化程度xx人；物流配送公司xx人，男，xx人，女，xx人，取得专业技术职称的有xx人，大专以上文化程度xx人。

公司人员结构基本符合公司市场、技术方面以及相应管理需求对人才的基本要求，目前岗位配置合理，基本满足公司各岗位人员需求。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，以结构缺陷主要是管理人员非本专业出身，缺乏专业的管理方面的训练，真正学企业管理的却没有。

-１识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

缺乏各类人员的专业知识、技能培训；

在对员工轻培训重市场，说多做少。

公司管理层未形成参与人力资源管理的理念，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不够。

组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。

企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。

依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。

表现为：

部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境

-３依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。

由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。

可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。

关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应

-５会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。

一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：

技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

管理规章制度

公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一。

公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。

表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二。

缺乏企业文化建设。

企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。

要真正形成公司先进的

第五篇：

人力资源报告分析思路一、分析公司现有的组织架构

1、公司现在的组织架构是否合理；现有的组织架构的优势以及劣势（是什么原因决定了现在的组织架构）；

2、公司的组织架构是否可以进行更优配置；

3、思考劳动密集型/生产型企业是否可以实行人力资源管理；现有的管理模式有什么不足；（今天上班一天，感现有的人事管理模式并不是人力资源，而是基本的人事管理模式）。

4、如果在本企业施行人力资源模式会有什么好处。

难点与要点是什么。

对企业生产效率及利润有无大范围影响）。

二、进行人力资源效率指标的分析

主要指标。

人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入。

对以上指标进行内部与外部的对比分析。

三、进行人力资源结构分析

1、岗位结构

2、年龄结构

3、工龄结构

4、学历结构

5、进行组合分析，以图表形式直观的看出现在团队的优势力量，为以后的招聘配置提供第一手直观的依据。

（如：

岗位-学历分析，岗位-年龄分析等）。

四、人员流动情况分析

进行学历对比，年龄对比，在职时间对比等分析。

更加直观找出易离职人群，加强防范或者解决问题。

五、据以上图表分析问题，表现出目前存在的问题，提出解决方案

1、人力资源管理方面：

招聘、入职管理、培训、绩效考核、薪酬福利等。

2、员工思想动态方面：

信息沟通、制度管理、车间/部门管理方面、薪酬福利方面等。

内容仅供参考