国美电器集团.doc

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企业连锁经营与管理调查分析研究报告

张峣弘：

搜集资料制作课件撰写报告

国美电器集团

一、国美简介

二、发展历程发展阶段

三、创始人

四、连锁经营模式理念

五、企业精神文化使命愿景

六、国美3S特征

七、门店设置选址布局

八、卖场

九、顾客层次定位

十、经营形态

十一、组织结构层次岗位

十二、国美营销模式理念

十三、盈利模式竞争优势

十四、新店开业成功之道

十五、评价总结

国美简介

国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

是具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

核心业务

在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。

全面引进了彩电、冰箱、空调、手机、洗衣机、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

发展历程发展阶段

1987年1月1日，年仅17岁的黄光裕先生在北京盘下一家名为国美的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器，面积不足一百平米。

从1993年始，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传，建立起低成本、可复制的发展模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形。

1995年底，国美电器商城从一家变成了10家。

2004年6月国美电器在香港成功上市。

在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌

截止至2013年底，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。

创始人

黄光裕，广东汕头人，1969年5月生，企业家，中国家电零售业连锁模式的创始人，现代潮商代表人物之一。

1987年在北京创业，建立国美。

1997年创立鹏润投资有限公司，进军资本市场和房地产行业，在北京先后投资建立了国美第一城等楼盘。

2004年国美在香港借壳上市，为世界连锁销售企业排名前30的公司

2004、2005、2008年三度问鼎胡润百富榜之大陆首富，在2006年在福布斯中国富豪榜亦排名第一。

2013年，黄光裕仍以人民币200亿元资产，名列胡润百富榜第39位

连锁经营模式理念

经营理念：

人无我有，人有我优，敢创人先。

高品位，低价格，优质服务，最大限度满足顾客。

品牌意识：

规模化、专业化、系列化、品牌化

竞争策略：

坚持零售，薄利多销

经营模式：

专业连锁，五个统一，低价取胜

国美与沃尔玛的相同之处：

1.都是大量发展连锁店，以量取胜；2.都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；3.都是以低价取胜

企业精神文化使命愿景

国美精神：

待客如友快乐服务言行必果敢于负责

国美使命：

成就品质生活。

国美愿景：

成为备受尊重的世界家电零售行业第一。

核心价值：

企业利益高于一切。

经营之道：

创新、开放、合作、竞争

国美3S特征

专业化：

回归零售本质，优化供应链，做好客户体验，升级IT（信息）系统、优化物流系统，同时聚焦主业

标准化：

服务标准化，卖场终端布置标准化，运送服务标准化，人员配置标准化，销售培训标准化

简单化：

市场竞争简单化，从提升客户忠诚度中获利，杜绝靠不规范的营销手段获利，通过营造全新的“透明消费”的理念来做大整个市场，来树立自己“诚信为本”的形象，深化自身的文化底蕴。

门店设置

门店设置原则

国美电器无论分布何处，无论何种经营形态，均属于同一经营系统。

经营业务实行总部集中决策、统一管理、统一经营范围、统一经销订货策略、统购分销，各连锁店统一定名为“国美电器”，内外装饰、标识、店员的服饰、送货车辆等统一使用总部企划部颁发的企业CI标准

选址标准

面积：

根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米，其中附属周转库房面积应大于300平方米。

建筑要求：

独立、清晰的产权；楼层从一楼开始；非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统合格，并有可正常使用的供水供电系统、空调系统、扶梯和货梯（两层以上）

交通：

具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳

区位：

位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利

期限：

租赁期限应在五年以上，十年以下。

门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。

例如国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。

通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。

2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。

卖场

国美电器虽然已稳坐国内家电连锁老大的位置，不过仍然经常尝试着对现有的卖场模式进行升级。

国美门店布局根据旗舰店、主力店、社区点、商圈店几种层次进行分类，以最大限度抢占各层次市场份额。

国美投资上千万元升级改造的国美“亚洲第一店”的2万平方米的北京安贞店完全颠覆传统家电卖场的布局方式，成为国美旗舰店的未来发展方向。

这类门店特别强调消费者在购物时对商品体验的过程，在安贞店中的家电产品体验区由过去的300个增加到600个，成为拥有最多家电体验区的卖场。

顾客层次定位

国美电器连锁店的经营第一要义是在本地区占有最大市场份额，因此顾客层的定位应指向大多数的消费群体。

即：

顾客层定位以中、低档为主，高档为辅。

经营形态

国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁网络。

正规连锁店为主：

特大、超大、大型重点城市的市区。

加盟连锁店为主：

中、小型城市、乡镇或大城市效区。

组织机构岗位层次

国美电器连锁系统组织机构为纵向设置，分为三个层次。

1、总部

2、地区分部

3、门店

国美电器公司组织结构图

级别

人数

占比

高管

295

0.51%

经理（副）级

874

1.50%

主管级

2626

4.50%

主管级及以下

11807

20.22%

门店一线

22476

38.49%

其中：

店长

993

1.70％

副店长

1413

2.42％

门店二线

20323

34.80%

合计

58401

——

促销员

67969

--------

总计

126370

--------

营业员培训—门店三合一培训

针对店长岗位的人才发展—蓄水池工程

国美营销模式理念

1.4C营销理论

2.全面互动营销理论

3.差异化策略

营销的三个阶段

推销：

以产品为中心（4p）

促销：

以销售为中心（6p）

营销：

以顾客为中心（4c）

国美的“4C”理论，在思维导向上把消费者作为核心价值来对待，真正把消费者作为营销的出发点、焦点和终点。

全面互动营销

以国美和供货厂商紧密合作为基础，通过主题营销，以国美电器为平台，整合调动供货厂商、媒体、市场测评机构及消费者多方面资源，形成全面互动效应，作用于国美经营的商品，使之发挥出巨大的市场能量。

此模式是厂、商共同营销的进一步延伸和完善，是更高层次的营销理念。

商家独立营销厂商共同营销全面互动营销

差异化竞争策略

产品—个性化定制产品

价格—誓做网购低价的捍卫者

服务—“差异化”服务

新的门店模式—打造成为差异化家电旗舰门店

国美电器供应链构成

从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售

其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

1990年国美创建包销制的新的供销模式。

国美率先在中国提出抛开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

国美采取包销定制的方式，首先改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，也降低自己的运营成本；其次提高国美的品牌竞争力；再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费者需求。

国美与供应商的非稳定合作伙伴关系。

国美电器作为国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张，支撑国美快速扩张的是其“挤压供应商”的盈利模式：

压低采购价格，扩大店面规模，收取各种通道费用，延期结算货款。

集中统一配送的物流配送模式。

2002年3月国美物流部成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。

在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。

信息化管理。

国美从2001年到2004年就一直在筹建自己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。

国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。

B2B和B2C平台的建立。

国美建立完善的B2B平台，是在优化自身供应链管理的基础上，对上游供应链资源进行整合，依此产生巨大的协同效应。

除此之外，国美也开始依靠信息资源来整合供应链的下游资源，建立国美的B2C平台。

上线ERP新系统，加强供应链和企业精细管理。

2011年国美新ERP系统的成功上线使国美在经营层面实现了"物资流、资金流、信息流、服务流"的四流合一，充分体现了"集中管理、分散经营，库存共用（资金共用、人员共用）、统一配送，规范服务、统一核算"的企业战略发展理念，从而最大化地优化了资源、降低了成本。

供应链评价

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。

同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

盈利模式竞争优势

1.强大的上游价值链经营能力

2.内部价值链经营的特色

竞争优势：

强大的上游价值链经营能力

低价采购

国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。

直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。

反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

年底返利

许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利的形式定期让利给进货量大的连锁商。

连锁巨头获得的年底返利一般在0．5％-l％之间。

销售得越多，得到的让利越大。

像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。

他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更