国美员工培训计划书.docx

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国美电器股份有限公司

员工培训开发方案书

设计人：

丁元庆

所属院系：

管理学院

所学专业：

人力资源管理一班

指导教师：

设计时间：

2012年6月3日

国美电器成立于1987年1月1日，经过三十多年的稳步发展，已成为一家颇具规模的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器现拥有直营门店一千三百多家。

随着企业规模的扩大，各部门人员素质参差不齐，企业规模扩大，员工地域分散，原有的培训模式已经远远不能满足企业的培训需求。

各层次人才的匮乏逐渐成为企业发展的短板。

为了完善企业的人才发展机制，降低员工培训成本，公司领导层急需有计划有目的的对员工进行中长期培训，以更好的应对企业日益扩大的规模

企业员工培训开发方案

1.开展培训的目的：

通过建立零售培训学校对企业员工进行培训：

搭建新颖培训模式体系，降低培训成本，培养适合企业需要的新型人才

“零售培训学校”简称“SOL”，这种培训模式起源于英国ASDA百货。

国美要根据公司自身的特点和需求引进SOL模式进行网络化建设，并对原有的SOL模式进行了有益的创新和改良，使之更适应多样化的培训需求。

2.培训对象：

所有在岗的国美电器员工和新入职的员工

3.培训采取的途径：

采用以下两种学习模式

1.前店后校模式

这种模式下，前面是正常运营的卖场、门店，后面是培训学校。

学员先在后台接受理论培训，课后马上便可进入前端的卖场，验证之前学到的理论知识（见图表3）。

2.一徒二师模式

国美零售培训学校的学员要有两个指导老师，即讲师和教练。

其中，讲师来自各分部中、高级管理层，负责课堂教学，组织书面测试；教练则来自店内管理层，负责实操示范与辅导，组织实际操作考核。

4.培训的主要内容：

1.健全员工培训体系

国美要通过精心构建适合于员工的培训体系，精选五阶配套课程，帮助员工与公司共同发展。

不同岗位的员工，都可以在这一培训体系中找到有针对性的课程（见图表4）。

纵向五类

国美的培训课程按纵向分有五类，包括：

店长、副店长、品类主任、自有营业员、供应商促销员。

店长类包括10门核心课程、5门中高级课程；副店长类包括10门核心课程、4门中高级课程；品类主任类包括9门核心课程、3门中高级课程；自有营业员类包括3门核心课程、1门中级课程；供应商促销员类包括3门核心课程。

促销员是厂家派驻门店的其本单位销售人员，其培训课程包括“E”课程（高级）、促销员“E”课程（中级）、基础顾客服务、营业员“三合一”课程、促销员“E”课程（初级）、新员工宝典。

营业员为国美自有销售人员，其培训课程包括营业员“E”课程（高级）、营业员“E”课程（中级）、基础顾客服务、营业员“三合一”课程、营业员“E”课程（初级）、营业员新手入门培训、新员工30-60-90天培训、新员工宝典。

主任级别的课程包括主任“E”课程（高级）、主任未来之星培训、优秀顾客服务、主任“E”课程（中级）、主任明星培训、基础领导力、主任“E”课程（初级）、主任新星培训、主任新手入门培训、基础顾客服务。

副店长需要学习的课程有：

店长“E”课程（高级）、店长明星培训、优秀领导力、优秀顾客服务、店长“E”课程（中级）、基础领导力、店长“E”课程（初级）、店长新星培训、店长新手入门培训、基础顾客服务。

店长需学习的课程有：

店长“E”课程（高级）、店长未来之星培训、优秀领导力、优秀顾客服务、店长“E”课程（中级）、店长明星培训、店长“E”课程（初级）、情景领导力、店长新星培训、店长新手入门培训、基础顾客服务。

横向三类

国美的课程按横向分则有三类：

文化影响力类，包括组织文化认同、实践与传播、顾客服务；专业能力类，包括岗位知识技能、执行力、职业敏感度；领导力类，包括团队建设、组织成员发展、学习与创新能力、沟通与协调能力、计划分析与决策能力。

2.学校架构要合理布局，平衡协调

零售学校的各分部归属大区统一领导，总部培训中心营运培训部对全国零售学校提供支持和指导（见图表5）。

3.在线学习：

无缝覆盖优势互补，减少成本

国美电器需要筹建e-Learning培训平台，经过近一年的项目规划与设计开发，国美E学院培训平台要在全国上线推广。

该平台将涵盖了三万余个管理岗位，近二十万员工的培训与考核，成为家电零售行业最大的员工在线自助学习平台。

该平台可同时支持3万人在线学习，承载30万人的学习与发展。

三大优势给力培训

在线学习的优势在于它适用于将培训向终端渗透。

任何一个门店，只要有电脑、网络，就有自己的学校，从而突破了时间和空间的局限。

其次，在线学习将帮助国美解决一个重大问题：

原来的培训需要聚集天南地北、五湖四海的学员，培训结束后再各自回去。

因此，培训预算的65%以上都被非培训费用所占。

在线学习系统帮助能够帮助国美优化培训的成本结构，节约成本。

除此之外，在线学习还帮助国美推广培训的标准化。

传统的培训需要讲师授课，不同的讲师对同一主题会有不同的理解和讲授方式。

而对于国美，很多操作层面的培训需要标准化。

在线学习可以做到标准化，在节约成本的同时，又将标准化迅速准确地传达到组织的各个层面。

目前，国美在线学习包括各体系课程近三百门，如企业文化课程、管理类课程、个人提升类课程、流程制度、ERP系统操作、商品知识等。

4.项目开展的优质平台

“国美店长岗位资格认证项目”是通过在线学习平台开展的高素质人才培养项目之一。

国美通过对门店一千两百余名店长的线上问卷调查发现，很多分部的店长对其个人职业发展路径不够清楚。

与此同时，随着行业及公司的战略变革，企业也急需提升对不同阶段店长能力的动态认定方案，以确保优秀的店长在职位、薪酬上得以晋升，提升公司核心竞争能力。

公司希望通过能力等级测评，实行分类、分级管理，配套店长有效提升措施，催化动力系统，实现整体绩效持续提升。

在这一背景下，国美店长岗位资格认证项目应运而生。

根据对以上公司店长岗位人力资源核心问题分析，我们梳理了现有的店长职位体系，并建议按照双晋升通道模式设计内部职位发展通道，同时设计店长岗位分级（高级、中级、初级）胜任能力模型，组织进行店长任职资格标准评价，确定现有店长任职专业程度，为公司的选、用、育、留及梯队建设提供依据。

最终达到店长人群成长与企业绩效提升的双赢目的。

5.行动学习：

以解决问题为目标

行动学习法在国美内部的推广主要基于三个特点：

一、行动学习并不只强调学习，它首先要求解决企业的问题。

二、行动学习所要求的学习不是一般意义上的学习，而是根据问题的需要活用活学、活学活用。

三、行动学习可以打破部门间的壁垒，提高组织整体的效率。

所以，行动学习是从发现现实问题开始，以解决问题为目标全面展开。

而在成立行动学习小组时，我们的经验是，小组成员的选择要把握两个关键：

一、利益相关人。

利益相关人对问题是最敏感的，他们的参与能帮助大家透彻和深入地分析问题。

二、业务相关人。

行动学习方案的执行会涉及方方面面，执行过程中的协同和操作很重要。

因此，在行动学习的初期就应该让各个部门的业务相关人参与进来。

5.培训项目的评估.

1.理论实践双考核

该项目的认证周期为1个自然年，认证阶段主要由两部分构成，即理论考试和实操考核，其中理论占30%、实操占70%。

理论考试的题目由E学院在两千余道题库中按照楼面管理、后台管理、系统管理模块随机产生并进行在线考试；实际操作则按公司战略落地、岗位知识技能、人员发展、经营思想这4维度设计。

由SOL店长及培训主管共同担任考官，针对店长在日常工作的实际要求及店长岗位要求的内容进行现场考核。

同时，对于已经完成实操考核的店长，总部和大区会进行复核（见图表6）。

2.轮研讨定方案

项目筹备组以行动学习小组的形式邀请业务相关人和利益相关人共同参与，对项目方案的设计、评审流程、操作步骤等核心问题进行听证、研讨，力求通过激发会议成员反思、质疑，获得更为全面和系统的项目方案（见图表7）。

3.项目评估多维度

对整个项目整体评估分为个体和组织两个维度进行（见图表8）。

对店长群体素质结构评估从知识体系、评价标准、培训规划三个维度出发（见图表9）。

通过店长岗位基础资格认证项目，对于公司整体实现对全国店长按照2：

7：

1比例强制分布：

“2”对应着公司核心骨干，“7”为一般店长，“1”为急需提升或转岗店长。

“3L”平台的建立，将能够为国美的人才培养打下坚实的基础。

通过这个平台，国美将建立门店店长中级、高级岗位能力胜任模型，为国美的人才梯队建设提供标准；打通了各级员工良好的职业发展通道，帮助企业吸收、培养、稳定优秀人才；同时，最大程度地激发员工的工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。