美世二职位评估方法解释.docx
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美世二职位评估方法解释
密级：
机密
编号：
点因素法岗位评估体系解释
岗位评估要素
Ø职责大小
1对组织的影响间接判断要素2管理直接评价要素
Ø职责范围
3职责范围间接判断要素4沟通直接评价要素
Ø工作复杂性
5任职资格直接评价要素6问题解决间接判断要素7环境条件间接判断要素
组织规模表（人民币，000，000）涂红处为恒昌（涂料）的等级。
程度
表A
表B
表C
表D
表E
表F
销售/生产
销售/特殊服务
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
组织员工总数
（高附加值的）
/装配加工
（低附加值的）
销售额
（中附加值的）
销售额
总资产
保费收入
销售额
适用于来料加工类
1
18
45
72
358
45
10
2
18
36
45
90
72
143
358
717
45
90
10
25
3
36
72
90
179
143
287
717
1,433
90
179
25
50
4
72
143
179
358
287
573
1,433
2,866
179
358
50
100
5
143
287
358
717
573
1,147
2,866
5,733
358
717
100
200
6
287
573
717
1,433
1,147
2,293
5,733
11,465
717
1,433
200
400
7
573
1,147
1,433
2,866
2,293
4,586
11,465
22,930
1,433
2,866
400
800
8
1,147
2,006
2,866
5,016
4,586
8,026
22,930
40,128
2,866
5,016
800
1,400
9
2,006
3,511
5,016
8,778
8,026
14,045
40,128
70,224
5,016
8,778
1,400
2,500
10
3,511
6,145
8,778
15,362
14,045
24,578
70,224
122,892
8,778
15,362
2,500
4,000
11
6,145
10,753
15,362
26,883
24,578
43,012
122,892
215,061
15,362
26,883
4,000
7,000
12
10,753
18,818
26,883
47,045
43,012
75,272
215,061
376,358
26,883
47,045
7,000
12,000
13
18,818
28,227
47,045
70,567
75,272
112,907
376,358
564,536
47,045
70,567
12,000
18,000
14
28,227
42,340
70,567
105,851
112,907
169,361
564,536
846,805
70,567
105,851
18,000
27,000
15
42,340
63,510
105,851
158,776
169,361
254,041
846,805
1,270,207
105,851
158,776
27,000
40,000
16
63,510
95,266
158,776
238,164
254,041
381,062
1,270,207
1,905,310
158,776
238,164
40,000
60,000
17
95,266
142,898
238,164
357,246
381,062
571,593
1,905,310
2,857,965
238,164
357,246
60,000
100,000
18
142,898
214,347
357,246
535,869
571,593
857,390
2,857,965
4,286,948
357,246
535,869
100,000
150,000
19
214,347
321,521
535,869
803,803
857,390
1,286,084
4,286,948
6,430,422
535,869
803,803
150,000
225,000
20
321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
803,803
225,000
组织规模核对表
根据组织规模表F栏（员工人数）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
1
1
2
2
3
3
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
2
2
2
3
3
4
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
3
2
3
3
3
4
4
5
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
4
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
7
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
3
4
4
5
5
5
6
6
7
7
8
8
-
-
-
-
-
-
-
-
6
4
4
5
5
6
6
6
7
7
8
8
9
9
-
-
-
-
-
-
-
根据
7
4
5
5
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
-
-
-
-
-
-
表
8
5
5
6
6
7
7
8
8
8
9
9
10
10
11
11
-
-
-
-
-
A—E
9
5
6
6
7
7
8
8
9
9
9
10
10
11
11
12
12
-
-
-
-
得到
10
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
-
-
-
的
11
6
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
11
12
12
13
13
14
14
-
-
组织
12
7
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
12
13
13
14
14
15
15
-
规模
13
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
13
14
14
15
15
16
16
14
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
14
15
15
16
16
17
15
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
17
16
9
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
16
17
17
18
17
9
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
17
18
18
18
10
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
18
19
19
10
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
19
20
11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17
18
18
19
19
20
20
对组织的影响
（1）
程度
组织的首脑
（A-级岗位）
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
专家影响
程度
1
-
-
-
-极小的可以忽略的影响
-
1
2
-
-
-
-小（边缘/边界）影响
-
2
3
-
-
-
-有限影响
-
3
4
-
-
-
-一些影响
-某一领域有一些影响
4
5
-
-
-
-重要影响
-某一领域有重要影响
5
6
-
-
-有限影响
-主要影响
-某一领域有主要影响
6
7
-
-
-一些影响
-
-对某一职能部门/业务单位有一些影响
7
8
-
-
-重要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
8
9
-
-有限影响HR经理
-主要影响
-
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
9
10
-
-一些影响
-
-
-对组织的业绩有一些影响
10
11
-
-重要影响
-
-
-对组织的业绩有重要/主要影响
11
12
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织副首脑
-
-
-
12
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
-
-
-
-
13
14
-组织首脑
-
-
-
-
14
15
-组织首脑及董事会主席
-
-
-
-
15
影响力的定义对组织的贡献*
有限主要是协调性质小于10%
一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%
重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%
主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%
∙该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
A：
总经理B：
管委会C：
部门负责人及某些主管D：
普通员工
专家影响：
仅具备某项资格但没有从事该项工作的人员不能按专家影响级别得分
行政级别优先于技术级别考虑
对组织的影响
（2）
程度
1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响
6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作
10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责
15组织首脑及董事会主席
对组织的影响（3）
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
程度
规模影响力
（见附件:
组织规模表）
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
44
46
48
50
4
14
20
26
32
38
44
50
56
62
68
74
80
86
92
98
104
110
116
122
128
5
17
24
31
38
45
52
59
66
73
80
87
94
101
108
115
122
129
136
143
151
6
20
28
36
44
52
60
68
76
84
92
100
108
116
124
132
140
148
156
164
172
7
23
32
41
50
59
68
77
86
95
104
113
122
131
140
149
158
167
176
185
194
8
26
36
46
56
66
76
86
96
106
116
126
136
146
156
166
176
186
196
206
216
9
29
40
51
62
73
84
95
106
117
128
139
150
161
172
183
194
205
216
227
238
10
32
44
56
68
80
92
104
116
128
140
152
164
176
188
200
212
224
236
248
260
11
35
49
63
77
91
105
119
133
147
161
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
12
38
54
70
86
102
118
134
150
166
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
13
41
59
77
95
113
131
149
167
185
203
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
14
44
64
84
104
124
144
164
184
204
224
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
15
48
70
92
114
136
158
180
202
224
246
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
涂红处为HR经理的等级。
管理
程度
1
2
3
4
程度
下属种类
下属人
数（直接、
间接）
下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1
0
10
10
10
10
2
1-10
20
25
30
35
3
11-50
30
35
40
45
4
51-200
40
45
50
55
5
201-1000
50
55
60
65
6
1001-5000
60
65
70
75
7
5001-10000
70
75
80
85
8
10001-50000
80
85
90
95
9
50000-
90
95
100
105
涂红处为HR经理的等级。
以工作是否有创造性来区别专业人员与非专业人员。
经与黄总和张厂长最终确定，专业人员的界定规则如下：
1、参照岗位说明书的任职资格；
2、学历要求在大专以上的岗位；
3、有具体专业要求的岗位；
满足上述条件的岗位任职者可以称为专业人员。
职责范围
程度
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
程度
多样性
独立性
相同或
重复工作
前台文员
多数同类工作
大部分同样工作，仓管员、
实验员
一些同类
工作
小部分同样工作，招聘专员
一个职能领域内的不同工作
如招聘、培训
不同职能
的工作
与部门职能一个概念，不适用
领导一个职能部门/业务单位
安全部经理、HR经理、
储运部宋经理
领导2个或多个职能部门/业务单位
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作
总监类
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作
张厂
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
黄总
1
职责清晰明确
持久受控
如：
操作工，工作流程与规范非常详细
设备动力部
5
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2
职责位于有限的框架
步步受控
如：
文员或文秘类岗位
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
职责遵循常规的方法和实践
按检查点受控
从事专业性工作，主持负责专业性工作，在主管的指导和控制下工作。
如专业会计、专员、一般营业员、IT部硬件工程师
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
职责遵循一般性的指导
完成后受控
分管某专项工作的主管、工程技术项目负责人、主管类业务员、IT部软件工程师
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
职责追随战略目标
战略性受控
部门负责人
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目标
由公司的执行总裁控制
副总、管委会成员，由总经理授权分管
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
7
职责追随董事会目标，由董事会控制
董事长或总经理级别
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
程度业务知识加分
1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5
2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识人力资源部经理10
3需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识化学师15
4需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40
独立性：
先看上面一行，再看有下划线的一行
行政/后勤/安全/IT部、销售/市务/信贷管理部、技术部、生产/品管、采购、人力资源部、仓储/设备动力部/财务部、客户服务部/中国事务部/转厂事务部/报关
以组织架构图中的部门来确定
级别5中职能与部门职能一个概念，在本公司很少。
业务知识：
此为加分项。
HR经理为2级，加10分。
通常来说，一般岗位为2级以下，化学师为3级。
沟通
程度
1
2
3
沟通能力
程度
沟通频率
普通
重要
极重要
1
偶尔
10
30
30
50
50
70
2
经常
20
40
40
60
60
80
3
持续
30
50
50
70
70
90
内部
外部
内部
外部
内部
外部
组织框架（内、外部性质）
程度
1
2
1
2
1
2
沟通能力沟通频率组织
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