精益生产需消除浪费关注流程doc.docx

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精益生产需消除浪费关注流程doc

精益生产需消除浪费关注流程1

精益生产需消除浪费关注流程根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经过时。

顾客的个性化需求年代已经来临：

消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。

在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：

这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。

因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。

这就是精益生产与传统方式的主要区别。

精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute，LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。

换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。

它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time，JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。

其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。

精益思想有五项基本原则：

准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。

这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

近年来，美国的精益航空发展计划（LeanEnterpriseInstitute，LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。

LAI进一步指出：

“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。

”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。

1精益生产成就丰田

“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。

但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（LeanProduction，LP），持续地高速增长。

到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1。

到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。

近年来，丰田“风头”愈强。

丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5％，创历史最高纪录。

而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。

丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。

在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：

2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。

在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。

一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。

凯美

瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。

时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。

据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。

不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。

同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，“英国精益航空发展计划”（UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI）也马上。

结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42％以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32％。

2精益生产的12条原则

精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。

企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。

因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：

从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。

很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。

消除八大浪费

浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。

企业中普遍存在的八大浪费涉及：

过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。

很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。

结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。

关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：

“员工只须对15％的问题负责，另外85％归咎于制度流程”。

什么样的流程就产生什么样的绩效。

很多企业出了问题，就责怪员工没做好。

长此以往，不服气的员工只好离开。

但人员换了一拨又一拨，问题照样出。

管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。

灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。

改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。

笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。

拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：

银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间

全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。

若是丰田公司，它会怎样做？

首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。

事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。

降低库存

过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。

而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。

丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。

很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。

这种误解是需要极力避免的。

全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。

这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。

许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。

检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。

因此，应将品质内建

精益生产要点分析介绍1

精益生产要点分析介绍

关键字:

精益生产

在制造业中，我们很多人认为“精益”就是准时生产制JIT。

国外流行最广和最通俗的说法是：

精益就是消除一切浪费。

也有人使用了如“同步制造SM”、“流动制造FM”等术语。

精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。

”这些说法都是有道理的，并且都企图用最精益的语言来描述这个革命性的思想。

“精益思想是人、过程和技术的集成”则是更加全面和严肃的认识

按照“过程、人和技术的集成”的观点，全面的认识精益思想，将帮助企业把握建立精益企业的要点，具有较好的可操作性。

对于传统生产企业或是大批量生产企业向精益生产方式精益企业转变，在制造方面主要有以下形式:

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。

因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。

在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。

通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。

把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。

因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。

在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。

减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（one－piece－flow）。

在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。

理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。

实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

同步------在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡------合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。

但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。

单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。

在严格的按照Tacttime组织生产的情况下生产,成品的库存会降低到最低限度。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。

在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。

要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

a、列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

b、辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）（推行SMED快速换线法）

c、尽可能变内在因素为外在因素；

d、利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。

全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

a、例行维修——操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

b、预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。

其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

c、预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。

对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

d、立即维修——一当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。

TPM的目标是零缺陷、无停机时间。

要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。

严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。

此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器或能适应多个岗位（一工多能）。

这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。

交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。

实现一人多机或一工多能的前提是建立工作标准化制度。

工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可以重复的方法。

工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。

生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。

这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。

库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。

由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。

但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益

生产带来的好处。