一线百货在三四线城市发展中的商业模式探索.docx

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一线百货在三四线城市发展中的商业模式探索

一线百货在三四线城市发展中的商业模式探索

杜方敏

2013-02-0416:

05:

00　　　来源：

《经济与社会发展》（南宁）2012年6期

　　【内容提要】随着我国零售业的全面开放，大批外资零售巨头进入国内的一线二线城市，导致一线二线城市零售业竞争空前激烈并趋向饱和。

为了能够在未来市场竞争中立于不败之地，各省龙头百货企业纷纷迈出了向三四线城市进军的步伐。

然而，三四线城市消费群体与一二线城市有很大不同，以致许多一线百货水土不服，经营惨淡，一线百货传统的商业模式已经难以适应三四线城市的市场情况。

因此，如何打造适应三四线城市的商业模式将是各地龙头百货企业所必须面对的重要课题，这是文章探讨的重点。

　　【关键词】一线百货/三四线城市/商业模式/广百百货

　　近年来，外资零售企业加快了在我国一线二线城市的扩张速度，这些企业凭借雄厚的资本、庞大的规模以及丰富的管理经验在彻底颠覆着国内一线二线城市零售业的竞争格局，导致一线二线城市零售市场竞争空前激烈。

同时，随着城市化进程的加快及金融危机下国家对启动内需的政策推动，三四线城市的消费潜力得到进一步提升。

伴随着三四线城市需求的释放和需求能力的增长，各省一线龙头百货企业纷纷迈出了深入本地三四线市场的步伐。

　　一、一线百货在三四线城市规模增长与效益增长脱节

　　一线百货在三四线城市的扩张不仅带来了门店数量的增加、营业面积的扩大，还使企业销售规模稳步增长。

本文选取了广百百货、北京王府井百货、天虹商场及合肥百货①四家典型的在三四线城市迅速扩张的龙头百货企业经营数据加以说明，见表1。

　　由以上两个图表可以看出，这四家著名百货企业在三四线城市扩张过程中的主营业务收入增长比例都在20%以上，企业规模保持了较快的增长速度。

　　然而，各一线龙头百货在销售规模迅速增长的同时，本企业的利润率却没有与销售额保持同步增长，仍然维持在较低水平。

根据以上四家上市公司公开的资料统计显示，四家龙头百货企业2010年的主营业务利润率和销售毛利率与销售额的增长相比还有很大差距，总体获利能力徘徊不前。

　　以上数据反映了一线百货在三四线城市扩张的过程中并非是一帆风顺的，一线百货在一线二线城市的商业模式还无法适应三四线市场的需要，造成规模增长与效益增长脱节，体现了高增长、低效益的特点。

　　二、一线百货在三四线城市发展中效益不佳的原因分析

　　1.百货店本身因素

（1）百货业的“联营模式”存在弊端。

目前，我国百货业主要有三种购销模式，第一种是买断制的经销模式，百货商拥有货品所有权，靠购销差价赚钱；第二种是代销，百货商不拥有货品所有权，仅提供销售平台收取代销费，这两种模式目前分别占中国百货业购销的10%和5%。

而大多数中国百货商采取的是无所有权，百货商统一管理的“联营扣点模式”，即传统的“联营模式”。

所谓联营模式，也就是引厂进店，商场提供经营场地，请代理商或品牌商来商场开设专柜，由代理商经营，商场统一收银，向供应商收取进场费和扣点的经营模式。

　　但是，随着国内百货企业的日益增多，这种模式在逐渐影响商场的盈利能力。

一方面，物业租金和人工成本越来越高，品牌供应商向百货公司叫价的能力也逐渐增强；另一方面，为了能够吸引更多的客流，很多商场都采取以往被视为撒手锏的促销活动，尽管这些超低价的促销活动方式在短期内起到了增加客流、提升销售、加快资金回笼的目的，但是由于成本并没有随之相应减少，因此，商家的毛利率空间受到了严重挤压。

据统计，目前百货业净利润不到5%。

　　此外，“联营模式”还会造成百货商场内品牌和商品严重的同质化现象。

实行品牌联营制后，百货店放弃了自行采购商品的职能，转向对高端品牌的争夺，店铺备货由商品品种组合变为品牌组合，而品牌数量的有限性使同档次的百货店零售组合趋同，个性化、差异化特征难以体现。

（2）对相关产业之间的复合运作重视不够。

一线百货在三四线城市扩张的过程中，比较重视不同业态之间的复合运作，通过不同业态之间的复合，形成百货经营的差异化，以满足各种顾客的不同需求。

比如：

广百百货在努力发展百货的同时，开始涉足精品超市，将超市独立于百货来运作；天虹商场采取了“百货+超市+X”的扩张模式，根据顾客需求和竞争对手灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）；合肥百货采取了“百货+超市+家电+农产品市场”多业态组合模式。

这种不同业态之间的复合是同一产业即零售业内部的组合调整，这种调整是一线百货对三四线市场的一种应变举措，但还不够，一线百货还要将百货零售业与相关产业进行复合，才能更好地推动百货业的发展，提高一线百货在三四线城市的盈利水平。

　　与百货零售业相关的产业主要有地产业、餐饮业、文化业等，这些产业单独运作的时候，对顾客的吸引力还是有限的，而将这些产业与零售业复合起来，共同运作的时候，就形成了一个大型城市综合体，这种大型城市综合体能够使不同的产业互相补充，满足顾客一站式购物的需求，不仅能够吸引顾客前来消费，还能刺激消费者更多地消费。

而目前一线百货在三四线城市扩张的时候，在不同产业之间的复合方面显然做得不够，尤其忽略了文化业的复合作用。

　　2.竞争者因素：

各种零售业态之间竞争激烈

　　现在百货业作为以经营服装箱包、珠宝首饰、化妆品等中高档商品为主的业态，在专业性和全面性上处于居中的位置。

在专业性上，百货店无法与专卖店相比；在全面性上，百货店无法与购物中心抗衡。

因此，从百货业自身的定位来看，百货业受到其他不同业态的压力是巨大的。

而且，近几年来，代表“品牌+折扣”的奥特莱斯快速发展，其不仅能够提供百货店所经营的高档商品，而且在价格上具有很大的优势，大大分流了百货店顾客资源；同时，购物中心在商业地产的带动下，作为地标性建筑在三四线城市快速扩张，也给予了百货店很大的压力。

面对各种业态的挤压，要想成功地从激烈的竞争中突围，百货业需要构建自身核心竞争力，找出差异化的发展道路。

　　3.代理商或经销商因素：

品牌代理商或经销商与百货店之间的博弈

　　百货企业与大卖场所经营的商品结构有很大不同，百货企业所经营的商品利润率高，但消费者购买频率低；大卖场所经营的商品利润率低，但消费者购买频率高。

在百货店中，珠宝及化妆品一般可以由生产厂家直销，但服装、鞋帽等大多数商品在每个地区都有代理商或经销商。

所以，百货商场的大多数供应商是该地区的代理商或经销商。

　　在起步阶段，当代理商或经销商携带单个品牌来与百货公司谈判时，百货公司在谈判中就表现得比较强势，在回款、扣率及费用的分摊上比较苛刻，百货公司赚取了大部分利润。

　　随着时间的推移，代理商或经销商逐渐发展壮大，开始由代理或经销一个品牌转向多个品牌，提高了品牌的协同作战能力及与百货公司谈判的话语权。

另外，部分强势品牌自建门店，开拓新的销售渠道，这就减少了对百货店的依赖。

这些因素必将导致供应商与百货店双方谈判地位的改变，这种地位的改变也将颠覆传统的利益分配格局，供应商的利润会越来越大，而百货店的利润则越来越少。

　　三、大连万达商业模式创新启示

　　大连万达集团创立于1988年，伴随中国改革开放的步伐，万达集团迅速成长为中国民营企业的龙头企业，形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，企业资产达到1400亿元，年销售额800亿元。

万达集团已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。

其中有许多万达广场是在三四线城市所开设，事实证明，也同样成功。

　　纵观大连万达发展的历史，我们可以得出一个结论：

大连万达今日的辉煌源自对商业模式的不断创新。

下面我们来看一下大连万达在商业模式创新方面的一些表现：

　　1.万达广场“三代店”的发展历程

　　万达2001年开始涉足商业地产，开发第一代单店，这个时候业态很简单，就一幢楼，面积5万平方米-6万平方米，以精品店、超市、家居为主。

2003年改变开发模式，开发第二代组合店，修几幢楼，面积10万平方米-15万平方米，将商业、百货、超市、电影院等业态放进去，再通过商业街将几种业态联合，但由于是纯商业，投资回报率不高。

2005年起，万达开发第三代的城市综合体：

这是万达集团在世界独创的商业地产模式，总面积在30万平方米以上，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

　　2.万达的“订单地产”模式

（1）联合发展，共同选址。

公司的主力店商家包括多家紧密合作伙伴，双方约定，无论万达到什么地方开发“万达广场”，这些合作伙伴都要跟随开店。

（2）平均租金。

对于主力店的商家，在公司划分的同等级城市，收取同样水平的租金，减少了谈判成本。

　　（3）先租后建。

招商在前，建设在后。

将招商环节前置，降低了经营风险并加大了后续招商谈判的筹码。

　　（4）技术对接，共同设计。

在开工前就确定主力店商家的需求，避免商家进场后的改建，减少浪费。

　　3.“以售养租”模式

　　万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。

“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。

　　4.积极进军文化产业

　　大连万达从2005年开始投资文化产业，目前已进入电影放映制作、连锁娱乐、大型演艺和艺术收藏四个行业。

万达集团为了探索文化产业盈利模式，将电影院、剧场等文化设施与商业中心、旅游度假区等结合在一起建设，相互依托，互为支持。

使各个文化项目都获得极佳效益。

6年来，万达集团已在文化产业投资57亿元，是全国文化产业投资最多的企业之一，而且投资效益也比较理想，年回报率超过10%。

万达院线年收入由2005年的1.2亿元，增长到2010年的17亿元，6年增长14倍，按此速度发展下去，5年后万达院线年收入将突破100亿元，成为全球行业的龙头企业之一。

　　万达的发展史就是一部创新史，不断地创新、坚持，发现新领域、占据新高地。

万达的成功给了我们许多启示：

（1）商业模式创新是最具竞争力的、也是各种创新方面最重要的，只有不断创新商业模式，才能够走在竞争对手前面，赢取市场的主导权。

（2）商业模式创新不一定是做前人从未做过的事情，即使是在传统产业，通过进行商业流程的再造，也会产生无穷的放大效应，从而形成核心竞争力。

　　（3）单独做一个产业所带来的效应远远不如做复合产业所带来的聚集效应，所以，百货零售企业在未来的发展中，必须将百货业与商业地产、文化产业结合起来才能有更大的发展空间。

　　四、以广百百货为例进行三四线城市百货商业模式探讨

　　广百百货隶属于广百集团，是中国零售百强之一。

2009年至今，广百百货启动了跨区域扩张战略，在广东省内迅速攻城略地。

目前，广百百货在揭阳、惠州、茂名、河源、肇庆、湛江等广东省内三四线城市都开设了新门店，使广百百货在广东省内的分店数量增加到21个。

新网点的开发有利于提升广百的影响力，有利于扩大广百的营业面积，同时也促进了广百的主营业务收入稳定增长。

然而，广百百货近两年的销售毛利率却一直徘徊不前，远远低于广百的主营业务增长率，其三四线城市的新开门店经营中困难不少，影响了公司业绩。

　　如何才能使广百百货在三四线城市走出经营困境？

怎样才能打造广百的核心竞争力？

本文认为，广百应在商业模式创新方面作出努力，探索适合三四线城市的商业模式。

　　1.发挥集团优势，实施综合经营

　　广百集团旗下有百货零售、广百地产、物流配送三大业务。

其中百货零售是广百百货；广百地产则是由五家实力雄厚的公司参股组建而成广州广百地产投资股份有限公司，深得广州市政府、广西集团的重点扶持；物流配送企业是广州市商业储运公司，该公司是广百集团的全资子公司，是华南地区规模最大、全国首家通过国内国际质量双认证的企业。

目前，广百集团各块业务之间的协同性还有待加强，还没有充分发挥集团资源整合所能够带来的优势。

（1）广百集团需将旗下零售业务与物流配送业务进行整合。

广百百货的新开门店比较分散，门店之间距离较远，这就为广百百货集中采购和配送带来了极大不便，增加了广百的采购成本和物流配送成本，从而推高了企业的运营费用及产品销售价格。

因此，广百集团有必要将百货零售与物流配送业务进行整合，以达到降低采购成本和物流成本的目的。

（2）广百集团需要将旗下零售业务与地产业务进行整合。

在国内，“零售+地产”模式已经有成功的先例，大连万达与茂业百货更是其中的翘楚。

上文对于大连万达已有介绍，这里不再述及；茂业百货通常是在一个城市的黄金地段自建物业开设茂业百货店，然后引入知名商家打造购物商圈，进而提升可售物业的价值，利用地产的增值为企业带来不菲的利润。

　　三四线城市消费者的消费能力与一线城市相比，还是有一定差距，仅仅依靠百货零售，很难为企业创造丰厚利润，所以，广百集团就需要将广百百货与广百地产进行有效整合。

广百集团可以将居民住宅与商业中心联合开发，将广百百货以主力店身份进驻商业中心，同时利用广百的品牌影响力，做好知名商家的招商工作，共同推动该地区商业的发展，从而带动居民住宅的升值，为企业赚取更丰厚的利润。

　　2.增加自营产品比例，以提升综合毛利润率

　　目前，许多国际著名百货企业都采取了自营模式，其综合毛利率达到40%以上，而在国内，一线城市百货商场的毛利率也仅在20%左右。

如果一个百货的自营商品比例如果能达到30%以上，它就具备了持续增长的核心竞争力。

但目前国内大部分百货企业自营商品的比例还不到10%。

　　自营模式主要表现为国内总代理、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产等几种形式。

　　当前，广州百货商场千店一面、同质化严重可谓全国闻名。

表面原因是广州是比较开放城市，许多政府行政干预的手段由市场说了算。

而从深层次原因看，目前广州的百货均沿袭“联营模式”。

百货联营模式导致价格战、营销战频频开打，导致近年来百货利润越摊越薄。

广百百货2010年净利润仅为1.74亿元，同比微增5.04%。

最近几年，广百加快了在广东三四线城市的扩张步伐，由于这些地区受地理位置、消费能力的限制，广百的联营模式很难取得大品牌的支持，所以，广百百货需要尽快进行转型，努力提高广东地区百货门店的自营商品比例，提高企业的自主经营能力，尽可能地减少中间环节，优化供应链。

同时自营模式的大面积推广，也能改变“千店一面”的现象，实现百货业经营的差异化，提高广百的市场竞争能力。

　　3.逐步开发自有品牌产品

　　自有品牌属于零售商品牌，是商业零售企业自己创意并使用于所经营的商品的品牌。

连锁企业的优势之一是渠道优势，发展自有品牌是企业提升利润的重要方式，销售自有品牌商品也是世界商业的一个总趋势：

著名的玛莎百货公司是英国最大且盈利能力最高的零售商业集团，经营的所有商品只用一个“圣米高”品牌，是世界上最大的“没有工厂的制造商”；英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌；日本20世纪80年代末就有近40%的大百货公司开发了自有品牌。

与制造商品牌相比，自有品牌具有无形资产优势、成本优势、特色优势以及领先优势。

　　近几年来，广百百货的商品销售利润率一直处于较低水平，为了改变这一现状，广百百货可以有计划、有步骤地尝试开发自有品牌：

（1）将广东省内三四线城市的新开门店作为试点门店。

一方面是因为这些地区消费者的消费能力偏低，自有品牌的相对低价定位能够满足这部分消费群体的需求；另一方面是为了提高在这些地区的商品销售毛利，扭亏为赢。

（2）选择一些价值偏低的商品作为试点商品。

消费者购买价值较高的商品的时候，通常会全方位收集各种资料，货比三家，更加注重对知名品牌的选择，而购买价值较低的商品的时候，则更加注重实惠性。

　　4.利用百货经营的优势，打造百货管理公司，以达到利用管理获取利润的目的

　　广百百货拥有享誉广东的零售品牌和多年的百货管理经验，这是广百百货的两大优质资源；而目前市场上有许多准备试水百货业或者已经进入百货行业的投资方，这些投资方拥有足够的资金，但缺乏百货行业的管理经验。

广百百货可以设立一个专业性百货管理公司——广百百货管理有限公司，该公司由专业的百货管理团队构成，能够通过委派总经理和百货主要管理人员，代表投资方全面行使百货店管理职责。

　　广百百货与投资方可以签署《委托管理协议》，该协议需要就委托范围、委托原则、委托期限、管理报酬等进行详细说明。

投资方将百货业资产委托给广百百货管理，可以有效发挥广百百货的商业管理优势，使投资方现有百货业资产拥有持续稳定的收益。

投资方和广百百货在协议中约定广百百货只有在完成托经营利润基数的基础上，广百百货才有权获得一定的管理报酬，由基本管理费和报酬超额管理费两部分组成。

在委托管理后，若所委托的百货门店在各个管理年度达不到协议约定的利润目标，广百百货负责对差额部分以现金方式补足，这将促使广百百货努力提高所委托百货门店的经营业绩。

　　5.大力发展文化产业，将百货业与文化产业结合起来

（1）文化产业是21世纪的朝阳产业。

从国际上看，文化产业已成为当今世界经济的支柱产业。

2010年美国文化产业收入4500亿美元，占GDP比重超过25%，是美国经济的第一大产业；纽约百老汇、好莱坞环球影城、美国自然历史博物馆、《洛杉矶时报》、美国迪斯尼公司、拉斯维加斯娱乐业等都是大名鼎鼎的文化机构及文化设施。

（2）商业与文化产业是密不可分的。

商业更多地满足消费者的物质需求，而文化产业更多地满足消费者的精神需求，二者是互补的。

因此，百货业的发展必须与文化产业的发展结合起来。

　　（3）文化产业是一个没有天花板的行业，具有巨大的想象空间，只要运营得当，创新经营模式，盈利一定可观。

广百百货可以尝试在三四线城市将百货业与文化产业捆绑，既能够提升百货店的人气，又可以在文化产业上赚取丰厚的利润。

　　注释：

　　①广百百货主要在广东省内三四线城市扩张，王府井则在全国三四线城市拓展布局，天虹商场在江西、湖南三西线城市开拓市场，合肥百货主要在安徽省内三四线城市开设新店。

　　【参考文献】

　　[1]徐慧芬，潘加钦.百货零售业动态分析报告[R].广百研究室，2011.

　　[2]李卫华.二线城市百货路在何方之竞争基点篇[J].现代商业，2007，（25）.

　　[3]邱栋荣，刘荟.中国百货业深度报告[R].行业报告，2010，（9）.

　　[4]陈立平.日本百货店的经营困境及业态革新[EB/OL].

　　[5]王燕平.中国百货行业发展报告[M].北京：

经济管理出版社，2009.^