品牌店长工作的10点注意要素(珠宝).docx

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店长工作的10点注意要素

诺然珠宝杨巍（编）

纲要：

角色定位、应具备的素质、不应有的习惯、一天的活动、

权责的清晰、利润导向、工作职能与盈利目标、

管理工具和数据分析、店长的执行力、自我要求

一、店长的角色定位

1、公司形象标准的代表

从你成为店长的一刻起，你就不再是一名普通的员工，你代表了公司的整体形象，是公司品牌专店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到提高公司经营效益的目的。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖于你个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个品牌专店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还有负责指挥其他员工的责任-----帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

是指能扭转团队负面观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力

能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。

3、数据计算的能力

掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面的成绩好坏。

4、目标达成能力

面对问题有正确的判断，并能迅速解决。

6、专业知识的能力

对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能。

7、店面的经营能力

指针对单个品牌店经营所必备的管理能力。

8、管理人员和时间的能力

指通过对人员和时间的调配安排，达成业绩目标的能力。

9、改善服务品质的能力

指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感。

10、自我训练的能力

要跟上市场趋势变化提升自己，与公司和品牌一起成长。

11、诚实和忠诚

不言而喻，诚实和忠诚是每个团体使用管理人员的最低标准。

三、店长不应有的习惯

1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）。

2、推卸责任，逃避责任。

3、私下批评公司，抱怨公司现状。

4、不设立目标，不相信自己和团队成员可以完成业绩的持续提升。

5、有功劳时，独自享受。

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处。

7、不愿训练员工。

8、对上级或公司，报喜不报忧，掩盖实际问题，贻误改善时机。

9、不愿严格管理店面，只愿做老好人，和稀泥。

四、店长一天的活动

1、早晨开门的准备

A：

确认当班人员：

出勤和休假的情况，以及团队的精神面貌；

B：

营业店面的检查：

点数、陈列、清洁；

C：

昨日销售情况的分析：

具体数目，达标与否找出原因，提出当天的营业目标和改进措施。

2、开店营业到中午

A：

当日工作重点的确认；

B：

营业问题的追踪；

C：

店面近期的产品品类销售量\额的比较分析；

D：

每日进店顾客的时段分析与应对。

3、中午午餐到交班时间

A：

对员工进行培训和交谈、鼓舞士气；

B：

对发现的问题进行处理和上报。

4、下午交接班到傍晚

A:

交接班午会；

B：

确认营业额的完成情况；

C：

检查店面的整体情况；

D:

确认指示接班或代理人员的注意事项；

E:

柜面产品分析，是否订货及与公司总部其他事宜的协调沟通。

5、晚间

A：

做当日的最后努力，尽力完成或超额当日的目标；

B：

盘点物品、销售额；

C：

填写日销表；

D：

做好打烊工作；

E：

做好离店工作。

五、店长的权责

1、店面的管理

A：

出勤的管理

B：

服务的管理

C：

工作效率的管理：

不断提高每个店员的工作效能和质量

D：

对不合格情况的管理：

“对不合格的员工进行再培训”“对无可挽回员工的辞退”

2、货品的管理

货品的适销和丰盈是营业额有效提升的保障，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。

每隔一段时间，应有意识的注意订货数量和商品结构，以避免营业额原地不动或不断滑坡。

3、账目、耗材物料的管理

店面收银环节和账目环节必须严格把控，避免因人为的因素造成损失。

店长必须要明白损耗对于盈利的影响，在销售业绩不佳时，每无谓的耗损一元，就必须多卖出3-5元的额度才能弥补，所以在物料耗材的管理方面一定要懂得适度，要意识到店内的每一件物料的损耗和赠出都是为也必须是为达成销售而服务。

六、合格的店长如何以销售利润为导向达成工作目标

（一）店面现场管理

1、一个店长要管理的内容包括：

形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

2、店长=教练：

店长不是后勤打杂，不是收银员，学会合理分工将店面工作合理分摊分配给销售团队每一个人；店长的工作目标不是仅限于成为销售能手，只埋头自己个人销售；

3、店长与店员的区别：

店长是教练，店长负有教导与指导店员成长的职责；

4、当进店客人少时，要重点关注门口、橱窗、广告宣传界面、商圈其他品牌活动等，要懂得进行适当调整；

5、客人进店而不买，是陈列、货品、店内服务体验、环境氛围等出了问题，因而要及时从这几个方面着手改进；

6、客人试了不买：

就是我们的服务或产品推介水平有问题，碰到这种情况店长就要及时组织店员总结、学习、演练；

7、店长在店面，主要工作就是观察店员、观察顾客、及时跟进、解决问题。

（二）团队沟通

1、积极沟通、相互尊重

在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关，所以作为店长在面对不同性格的店员时，要主动积极的沟通，了解评估每个成员的性情习惯，在不影响团队和谐与目标达成的情况下，要懂得理解和尊重；

2、建立信任、推销自己

如果店员不服从你的管理，不听从你的指导、意见和建议，是因为你们没有建立起彼此的信任，要想改善这种情况，首先需要你能让店员接受你的人；

3、控制摩擦、消除误会

沟通多了，加强团队凝聚力，将工作中的误会摩擦控制在萌芽状态，这样会更加方便管理，降低管理难度；

4、稳定团队、树立信心

如果出现优秀员工纷纷离职的情况，原因是因为其对直接上司没有信心或是管理能力不满，也就是店长的责任，如何稳定我们销售团队是店面销售稳定进而提升的先决条件；

5、态度热忱、赢得认可

在店面管理中对待员工如果你以漫不经心的心态去面对，那么你将失去这位员工；如果你用热忱与能力去面对，那么你将会多得到一份认可；

6、工作表率、合乎其职

店长是店面团队成为的工作标杆，也是公司在对一线销售团队员工的表率，对于公司来说合格的店长就是公司用人的标准，因而从公司这个以盈利为目标的组织来说，不会也不能容忍不合格的店长在其位而不谋其职；

7、胸怀宽阔、敢于担当

店长是店面销售团队的首脑，在员工面前就代表公司，因而你需要有足够宽阔的胸怀，勇于承担责任，对于公司的问责或表彰要有“如果有错，就是我的错，如果有业绩，就是大家的功劳”的觉悟与表达；

（三）店面会议

1、晨会

（1）晨会原则：

回顾昨日，布置当天的任务，激励店员士气，调整店员状态；

（2）晨会内容：

目标设定、生意回顾，今日工作安排、布置学习产品知识，也就是安排任务、激励、调整团队销售氛围；

（3）成功的晨会需要多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助店员如果销售，店员遇到问题时能帮助他解决问题，解决每位员工的问题就是解决店面的问题；

（4）给店员分工，委派不同的任务给每个员工或小组，让每位店员感觉自己很重要；

（5）开完晨会后，要懂得适时跟进督导，追生意、追目标，辅以对员工工作方法的指导。

（6）使团队一整天的工作都围绕既定目标展开。

无目标，一盘散沙，有目标上下一致。

2、交接班会

（1）交班会原则：

回顾上午情况、跟进下午任务、解决当日工作问题、激励店员士气；

（2）会议内容：

生意回顾，布置下午任务跟进，学习交流销售心得与技巧，店面工作中出现的问题的提出和整改，当日接待案例分析与检讨、公司与店面事宜、制度等的全员宣布；

（3）成功的交接班会议，激励下班日工作，争取目标任务的达成与提升，实际解决当日碰到的工作问题，通过学习、交流和检讨使店员切实能有点滴进步；

（4）交接班会是每天的小培训，指导店员提高业绩的能力训练，解决他们即时遇到的困难；

（5）令事情和结果步步有序的朝我们预定的方向发生，就是良好的执行力体现。

3、月总结会

（1）月总结会原则：

全员会议，总结鼓励为主，检讨教育为辅，表扬优秀人员，提出存在问题；

（2）月总结会的内容：

总结过去一个月的销售与盈利情况，说明销售情况涨跌原因（与上月比、与去年同期比），制定下月工作目标和提高改进措施，每个员工进行自我总结和下月工作计划，让每个员工有机会提出自己对店面工作和销售业绩改进的看法，表彰优秀人和事，提出销售和服务工作中存在的问题，激励团队士气，鼓舞员工进步超越。

（3）成功的月总结会：

让每个店员清楚我们的优势和不足，真正起到总结明确、自信超越的效果，明确下一步工作方向，增强团队责任心、使命感；

（4）月总结会议是每个月团队全体成员共同交流的有效平台，作为店长我们要懂得把握会议节奏，引导积极、热烈而融洽的会议氛围。

七、店长的具体工作职责与盈利目标

店长是销售一线店铺工作的负责人和领导，优秀的店长需要通过自己的工作实现“店铺资产的保值和增值”，也就是“能够实现目标营业利润的人”。

对于一个店长来说，每天、每周、一个季度、每月、半年、一年的营业利润目标的分解，并能够按照原计划实现的店长才能称之为“合格的”“优秀的”店长。

要想成为一个合格优秀的店长我们要学会以营业利润数据为导向来开展我们的工作。

1、时刻关注利润

在利润的计算中首先要懂得四个概念：

营业收入、毛利润、运营经费、净利润。

营业收入：

就是我们通常所说的销售业绩，也就是总的店面销售数据。

毛利润=营业收入减去与收入配比的运营成本

运营成本：

包括出售产品成本、店铺租金、装修设备折旧、人工薪金提成奖金、广告活动支出、其他水电耗材等支出。

净利润：

指毛利润减去税费、及其他规费利息等的余额

在日常店铺经营管理中，作为店长我们一定要时刻关注店铺收益，如果没有深刻领会”成本和收益这两者的对立关系，在很多情况下你就抓不住日常管理中的工作方向和工作重点。

因而，店铺经营利润要始终放在第一位。

那么作为店长的我们，根据职权范围划定，我们自然不可能有能力去解决在追求“净利润”中碰到的问题，追求“毛利润”才是我们工作努力的方向。

对于优秀的店长来说，要追求“营业收入和毛利润”的最佳平衡，随时不断寻求使顾客和店铺双赢的方法，追求毛利第一。

2、明确盈亏平衡点营业收入

盈亏平衡营业收入指的是：

正好能够弥补店里所有运营成本的费用的营业收入值，即收支相等，盈亏平衡，毛利为0的营业收入。

再简单点说，就是你们的销售业绩刚刚够运营成本，店面没有盈利能力。

作为店长，我们首先必须确保业务量也就是销售业绩要超过盈亏平衡点，保证解决品牌店铺在市场中的生存问题，进而再追求更高销售业绩，更良好的毛利润收益。

3、设定营业收入计划，实时掌握销售进度

营业收入也就是销售额的达标和增长是品牌店铺存在的意义，是毛利收益实现的总要指标。

一般来说公司会根据店铺运营费用、市场实际情况、往年同期实际销售额、店铺资本投