勘察设计企业薪资模式的案例分析.doc

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勘察设计企业薪资模式的案例分析

华汇管理咨询林勇

本文刊登于《中国人力资源开发》杂志2008年8月号

【摘要】薪酬分配模式的选择，是企业薪酬分配体系的首要内容，因此，通过分析勘察设计企业的薪酬分配模式，对研究企业的分配机制的特点，提供改革与完善的解决思路，具有重要意义。

本文以勘察设计企业目前采用的几种薪酬分配模式为着眼点，逐一分析各自特点，并进一步指出存在问题的根源与解决思路、旨在为勘察设计企业完善薪酬体系提供研究参考。

【关键词】勘察设计；薪酬分配；模式；案例分析

随着众多勘察设计企业纷纷实现体制转型，企业内部管理变革正在悄然兴起，其中，薪资分配模式的调整作为一项重要内容，越来越为企业所关注。

从目前的情况来看，很多勘察设计企业采用的是仍事业单位的工资体系加上与产值挂钩的奖金的收入分配模式，我们可以简称为“工资加奖金”模式，也一些企业在尝试实施年薪制，还有部分企业开始实施以基本工资加岗位和效益工资的结构工资模式。

从与我们交流的许多设计企业来看，目前普遍存在的问题是企业对薪资分配的目的和作用等存在认识上的模糊。

一些企业通过第三方咨询公司完成了薪资分配模式的转变，但由于自身认识不清晰、不到位，知其然而不知其所以然，真正实施起来效果并不好，有的反而促使企业内部矛盾尖锐化。

本文通过几个案例，试就这几种分配模式进行分析，供勘察设计企业领导参考。

●1“工资加奖金”模式

目前，这是勘察设计单位中普遍地采用、比较传统的薪资分配模式。

1.1案例

1.1.1概况

A设计院是北方某工业城市规模最大的建筑设计单位，改制以后，在内部分配上仍旧一直沿用原来事业单位“工资加奖金”的模式：

其中的“工资”部分，A设计院和行业内许多企业一样，采用事业单位的工资核算发放体系，从总经理到普通员工，彼此间差异很小。

而且比较固化，在员工的整体收入中比例也较低，对整体收入影响较小。

因此，能对员工收入变化起主要影响的是奖金部分。

而在“奖金”部分，A设计院采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。

其中，设计人员等一线生产技术岗位按自身产值以一定比例提成；管理及后勤岗位，从经营层到普通后勤人员，则一律以一线人员的平均奖为基数，按经营层、中层、普通员工等行政管理层级的划分来确定相应系数，两者相乘即可以确定相应人员的奖金。

在设计所、分院等一线部门的分配上，A设计院采用包干模式，年度伊始，院里事先和一线部门约定：

本年度按一定比例，将该部门所完成的总产值的一块“切”给该部门，作为该部门内部员工的年度收入总额，由该部门自主进行分配，这其中包括部门全体员工的工资、奖金等，也包括该部门当年发生的经营管理费用。

也就是院里对部门实现员工收入与部门费用的“一脚踢”。

在具体分配上，院里在平时先按统一的工资体系标准，对一线部门员工进行日常预发，等到年终时，按照年初约定的分配方案，将该部门的总体产值直接切出一块作为部门可支配总收入，扣除部门费用后，再由部门按内部人员的个人产值情况分配到个人，在个人总收入中扣减平时发放的工资部分，余下的就算作生产技术人员的奖金。

这样，对一线生产人员的奖金分配权就下放到了部门，院里基本不再干预部门内部分配，产生了所谓的“二级分配”。

1.1.2问题

A设计院领导层感到，这种传统的收入分配体系实施到现在，已经暴露出许多问题来，而这些问题已经影响到了企业的持续经营：

一是企业内部收入分配平均主义现象严重，大锅饭顽疾难去，不同层级、岗位、能力的员工之间，收入不能保持合理差距，甚至产生倒挂现象，员工积极性难以真正调动起来；

二是这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升；管理部门找不准自身定位，自身作用无法发挥和体现，还容易被误认为是生产部门“养”起来的，一线部门与管理部门之间矛盾突出；

三是经营者的报酬与其岗位责任、风险不匹配，经营者积极性难以发挥；

四是收入分配的通道比较单一，企业进行合理调整的空间狭小，员工缺乏提升动力和通道

......

由此出现一个让A设计院领导困惑的怪现象：

一方面员工收入明显高于当地社会工资水平，另一方面，员工却普遍感觉不满意，不公平，企业凝聚力不强，骨干陆续流失，特别是最近几年，年年有重要骨干出走。

更严重的是，一个设计所长的出走，往往会带动一批一线生产技术人员离去，甚至是成“建制”地离职，而流失的骨干转身之间另起炉灶，变成企业的竞争对手，给企业造成很大伤害，也对在职的员工形成很大的心理冲击。

在这种情形下，A设计院整体形势每况愈下，这家昔日的区域市场老头企业，现在很多时候还竞争不过一些小的设计单位。

为何如此，A设计院却找不到答案。

1.2问题的根源

从薪资分配的角度来考察，A设计院存在的上述问题，其实是许多采用“工资加奖金”分配模式的设计企业普遍存在的，只不过A设计院表现得比较典型。

“工资加奖金”的收入分配方式之所以存在诸多不合理性，根源在于其并未有效地发挥薪资本身在企业运营发展中应当发挥的作用。

1、“工资加奖金”分配模式下，占主导位置的奖金分配是明显的产值导向型，对单位内部具有强烈的产值引导作用，却忽视了生产与经营、技术管理岗位人力资源要素价值和岗位责任的差异，造成管理部门找不到定位，无法居有应有的地位，发挥应有的作用，甚至连“一把手”都沉于具体的生产工作中，而没有精力（一定程度上也是缺乏意识）思考宏观，抓整体管理。

市场条件下的勘察设计企业已不是原来计划体制下“接单生产”的生产车间型组织了，而是需要以实现系统目标来立足于市场并求得持续发展的独立市场主体。

单纯产值引导使企业整体误入对产值目标的片面追求，而忽视技术、质量、管理等综合目标的实现。

削弱了市场竞争力，难以可持续发展。

2、这种引导也忽视了同为生产岗位的生产技术人员人力资源个体差异，忽略了使得生产技术人员个人之间的能力、水平、经验差异，而这种差异对于提供技术服务产品的勘察设计单位而言，往往意味着产品服务质量、价值的差异，而这单靠产值是难以衡量的。

3、单一衡量标准的收入分配体系也在很大程度上丧失了薪资的灵活调节功能，一些企业为平衡收入，缓解矛盾而发放的这补贴、那津贴，最终往往福利化，反而成为企业负担。

4、一线部门的收入包干制，表面上看起来有利于一线部门的生产积极性发挥，但由于公司缺乏整体的配套考核措施，对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。

主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡，要么搞平均主义，从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。

同时，收入包干还会拉开一线员工与公司的距离，使其客观上由“公司人”变成“部门人”，引发其离心倾向。

至于一些单位在采取收入包干时，将一线人员的社保成本也摊入部门或员工可分配收入中，搞“彻底”的“一脚踢”，就更容易淡化员工对企业的归属感，使凝聚力下降。

这时候，部门领导出走，就很容易带走一批一线人员了。

正是由于收入分配没有充分把握企业特征，没有有效发挥薪资本来应该发挥的功能，片而引导乃至误导企业经营管理。

因此，尽管收入分配往往高于当地社会水平，却并不能真正激励员工，反而加剧内容管理混乱，人心不稳，企业竞争力下降。

●2年薪制模式

2.1案例

勘察设计单位在探索分配体系改革中，出于对原有分配方式平均主义倾向严重，经营层和骨干激励作用不明显的反思，一些单位推行了年薪制。

不同单位推行的面不一样，有的推行全员年薪制，有的推行关键岗位年薪制，还有的出于人才引进的需要，对一些特殊岗位实行年薪制。

从年薪构成来看，往往是基础的固定部分加上考核的浮动部分。

从实施的情况来看，有比较成功的，但也有不尽如人意的。

从笔者所了解的情况来看，下面几个案例中所反映的问题，是目前实行年薪制模式设计单位中暴露出来的几个主要方面：

案例1　全员年薪制

B设计院员工总数才几十人，由于近几年市场环境较好，院里抓住机遇，业务实现了较快增长，为了更好地激励员工，院领导在两年前开始实施全员年薪制。

然而，实施全员年薪制后，企业状况并没有按照院领导的当初设计的意图发展，两年下来，企业领导发现：

1、年薪制并未真正激励员工，增强员工的满意度

从B设计院实施年薪制的目的来看，无非是希望对相应的员工起到更好的激励作用。

因此，年薪在相应目标期的起始阶段（每年年初）便先已框定总额，这样做的出发点是给员工以稳定感，减少员工对未来预期的不确定感。

然而这种稳定感的另一方面，就是无形中使B设计院的员工有了较高的心理预期，尽管B设计院对其最终的实际兑现事先设置有相应的条件，但年薪总额的概念在员工心目中已经先入为主，到了年终如果能全部兑现，员工觉得是应该的，而对于不能完全兑现的情况，即使完全出于员工自身的原因，员工的心理预期也会受到打击，再加上B设计院对目标的考核难免存在这样那样的偏差，这样，尽管院里设定了较高的年薪额度，也无法提高员工的满意度，事实上反而使员工生怨，起不到应有的激励。

2、年薪制并没有带来预期中的绩效提升，甚而产生负面影响

B设计院领导有一个共同的感觉是，实施年薪制后，无论是生产部门员工，还是管理部门员工，反而变“懒”了。

一些技术比较复杂、比较艰苦的工作相互推诿，前用年的那股子干劲反而看不见了，因延误期限或产品差错等导致的客户投诉也多了起来。

随着市场竞争的日趋激烈，经营者很是担心，这种状况持续下去势必严重影响公司发展。

从B设计院的情况来看，员工惰性的产生，一定程度上与员工收入预期的稳定感上升有关，这种稳定感使得一些对年薪制缺乏正确认识的员工产生“反正都能拿到这么多”的思想，积极性反而受到影响，加之一些企业的目标考核过于粗放模糊，降低了年薪制的约束作用，更增强了员工“旱涝保收”的感觉，结果是员工收入固化，而企业业务没有明显提升，甚至不升反降。

B设计院也曾尝试回过头来降薪，但结果导致骨干流失，企业凝聚力下降。

现在B设计院领导面临分配模式的重新选择，进退维谷。

案例2　针对特殊岗位的局部年薪制

与许多企业一样，C公司实施年薪制，是为了更好地吸引人才，因此，C公司对引进人才的收入分配单独实施年薪制，并且设置高于企业正常分配的年薪额度，但是实施过程中，由于两种模式的收入分配结果差异较大，缺乏相应的制度衔接和梯度缓冲，相应的考核机制也比较粗放，引发了其他员工的心理失衡，对年薪制或公开或私下里提出质疑，员工中迷漫着一种不稳定的情绪。

加之C公司的企业文化本身缺乏开放性与包容性，造成对引进人才的排斥，无形中使这些员工处于孤立，增加员工间的矛盾。

结果引进人才“得而复失”。

一番波折后C公司非但未能达到吸引人才，提升团队实力的目的，反而增加了新的内部矛盾，影响了企业正常的运营发展。

2.2探讨

年薪制本质上是为了引导适用对象的个体目标与企业的经营目标相一致，减少职务授权和责任监督的成本，产生有效激励。

但是包括以上案例中两家单位在内的许多企业实行起来，会有这样那样的困难，为什么？

笔者认为，需要就以下问题进行探讨

1、实施条件

许多企业实施年薪制，往往注重其国际背景，认为天然具有适用性，却忽视了实施的条件。

我们认为，就处于转型中的勘察设计单位而言，实施年薪制应当先考虑几个条件：

1）稳定的业务环境，即能经受得住实施年薪制后员工观念跟不上可能带来的业务压力。

2）健全的绩效管理，即能保证员工的绩效能得到科学、恰当、公正的评价。

3）正确的观念引导，即引导员工正确认识年薪所内含的责