流程化管理课题研究.docx
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流程化管理课题研究
流程化管理课题学习笔记
——“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”
所选书目列表---------------------------------------------------------------------------------------------------2
所选书目列表
《项目管理知识体系指南（第4版）》（美）项目管理协会
《流程管理理论设计工具实践》葛星黄鹏
《金融服务业六西格玛》迈克尔·D·尼克尔斯罗兰德·海勒
第二章主要概念及理论原则
概念
流程：
一组为客户创造价值的相关活动
流程六要素：
输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值
流程管理：
定义1：
业务流程管理（BPM，简称流程管理），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
定义2：
企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理流程。
（来自IDS-Scheer）
流程管理的本质：
面向客户，所有活动都是增值的活动，构造卓越的业务流程。
流程管理的目标：
完整、一致地贯彻企业战略目标，日常运营活动中对战略加以支持。
流程管理的层面：
规范流程、优化流程和再造流程。
流程型组织：
以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。
理论原则
客户理论
树立以客户为中心的理念。
明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。
在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则。
关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。
使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。
竞争优势理论
根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式。
使经验和知识得到积累和继承。
形成企业自身的最佳实践并持续提升。
降低运作成本，提升价格竞争力。
内部运作优化理论
让高层减压。
根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。
明确流程的责任人。
权力尽量下放，让最明白的人最有权。
从对人负责转变为对事负责。
关注灵活与规范的平衡。
提升员工主动性，基于流程的目的建立员工评价体系。
建立信息系统，实现信息的集成与共享。
实施理论
来自高层管理者身体力行的领导和承诺。
客户至上的目标。
拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的互相关系。
扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系。
需要有普通员工的积极参与，要运用他们各自的思想，并使其做出承诺。
注重对运行结果的思考。
再认识理论
定性分析方法
托马斯·J·彼得斯的7S要素模型
7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和互相关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都要与其他要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。
流程管理的关键在于企业在这7个方面的底蕴或准备，而这7个方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。
共同价值观：
任何组织的核心所在，代表企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。
结构：
包括企业组织结构、运营准备、流程管理方式和需求解决资源。
战略：
指流程管理的目的。
重点考察其与企业整体战略的一致性。
风格：
企业文化的类型。
员工：
指人力资源系统。
技能：
主要指员工的流程管理培训和评估。
系统：
计算机网络化的业务流程和员工工作平台软件。
其中，“共同价值观”、“结构”和战略更多是作为一种必要条件，而“风格”、“员工”、“技能”和“系统”则反映为一种充分条件。
前者决定了流程管理的基本表现，而后者则反映了流程管理能在多大程度上获得更高的提高。
流程管理需要企业在上述7个方面做出统筹规划，这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
定量分析方法（后文详述）
第三章方法论
流程管理的方法论分为六个步骤，分别为业务流程描述、业务流程规划设计、业务流程分析和诊断、流程优化、流程稽核审计与评测、流程管理信息化
业务流程描述
定义：
流程描述就是根据阅读者不同的需要从不同的视角来“展现”流程。
内容：
流程描述包括展现整个流程体系、展现某核心流程，或者展现某子流程，或者某系列操作。
意义：
为了清晰地描述出企业的流程组成，往往利用流程图及其他的方式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则。
其重要意义简要如下：
绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节
明确完成流程所需的步骤
明确流程中的关键决策点
明确与流程相关的文档记录
明确相关任务的负责人
实现现有流程的可视化
将复杂流程分解为简单步骤
目的：
主要提供给企业的决策层如下几点的帮助
坚持客户导向的企业方针
建立流程导向的组织架构
实施流程导向的内部调控
发现最佳的流程路径以提供更为优质的服务
描述方式：
各层次的流程一般采用不同的描述方式。
各流程描述方式见表3-1
表3-1各流程描述方法的优缺点
描述方式
流程图
角色行为图
IDEF系列
事件过程链
Petri网
流程特点
职能型，可以拓展支持跨职能
职能型
职能型
跨职能
跨职能
可理解性
较好
在严密支持下尚可
一般
一般
一般
对流程改造的支持能力
弱
弱
弱
有，仍需进一步开发
有，仍需进一步开发
是否引入组织因素
一般情况无，但可以拓展
是
否
是
否
是否动态
是
否
否
是
是
注1：
IDEF是ICAMDEFinitionmethod的缩写,是美国空军在70年代末80年代初ICAM（IntegratedComputerAidedManufacturing）工程在结构化分析和设计方法基础上发展的一套系统分析和设计方法。
是比较经典的系统分析理论与方法。
注2：
Petri网是对离散并行系统的数学表示。
Petri网是1960年代由卡尔·A·佩特里发明的，适合于描述异步的、并发的计算机系统模型。
视为自动化理论之一。
原则
原则一，描述流程时，先全局后细节
原则二，针对不同层次的描述，采取不同的描述方式
实务操作
前期准备：
框架---层次---职责---岗位---时间表---文件传递
描述思路：
核心业务点---突出问题点---总分树状结构---框架---清单---范围和层次
描述格式：
业务流程---部门/岗位---时间顺序---文字补充---相关问题分析----流程编号---版本信息
软件工具：
VISIO/ARIS/SMARTDRAW
业务流程规划设计
流程分类
核心流程
管理支持流程
战略流程
流程体系规划
明确战略
流程体系规划
高阶流程设计
规划流程清单，子流程详细设计
根据流程清单进行流程分层设计
流程应当逐级细化，从一阶到二阶、三阶，直到细化到操作级。
业务流程分析和诊断
流程分析的内容
分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案。
分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财务资源、分析这些资源是否得到了充分利用，是否还有压缩的空间。
分析流程中的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响。
分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守
分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险
流程客户分析
流程客户分为外部客户和内部客户
外部客户，哪些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人。
内部客户，直接与外部客户接触并为其提供服务的部门，主要是营销类部门。
获取客户需求信息，有三种途径，一是从社会宏观环境的变化中发掘客户需求信息；二是从客户那里直接获取需求信息；三是从企业内部获取客户需求信息。
流程的资源消耗成本分析
我们可以将完成一个流程所消耗的资源划分为三种：
人力资源、财务资源和时间资源。
人力资源成本分析采用工资*时间
财务资源成本分析采用消耗的所有财务资源加总
时间资源的精简可采取三种办法：
第一，发现和删除所输出结果没有明确客户的流程；第二，简化流程执行过程中的重复控制；第三，合理分工和标准化操作。
缩短流程的执行周期有以下三个方面的意义：
第一，提高客户满意度
第二，灵活应对市场变化
第三，降低单位产品成本
流程的瓶颈分析
流程瓶颈是指影响流程执行结果的环节，形成流程瓶颈的原因主要有以下几种：
流程在执行过程中资源分配不均衡
流程的执行者没有尽职
由于流程之间资源抢占冲突而产生的瓶颈
流程的内部控制分析
内部控制是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。
我们主要要辨析控制程序。
控制程序是为了合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序
控制程序主要包括：
交易授权
职责分离（交易活动一般可划分：
授权、执行、记录、核准和保管）
凭证和记录控制
资产接近与记录控制
独立稽核（指验证由另一个部门执行的工作和验证所记录金额或股价的正确性）
流程的稳定性分析
流程的稳定性体现在流程的“移动”属性，这些移动很多情况下体现在“职责”的偏移。
流程优化
流程管理对流程优化的要求
支持流程优化的版本管理和生命周期管理
根据流程绩效，支持流程预警提示，触发流程优化活动
支持流程优化经验库的建立和查询
能够通过流程管理平台的帮助，建立起一套指导流程资源匹配的方法、工具和原则，保障核心关键流程的资源配置。
能够建立企业精准的流程设计、实施与检测的系统化手段，降低流程创建和修改的成本和周期，从而通过对流程的精确与柔性管理支持客户服务的柔性化和快速反应。
流程优化原则
优秀流程需要优秀拥有者
流程结果创造价值
考核什么就得到什么
致力于高价值的流程
要创新，不要重复
业务流程优化方法
建立需求和目标
通过调查问卷评价现有流程和设计未来流程
流程评价调查问卷
评价现有流程
现有梳理流程清单是否完整流程描述体系是否完善
什么才是我们需要的流程与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进
现有流程不足之处的根源是什么是战略、技术、组织架构、还是流程本身的问题
现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果这些后果中，哪些是我们的目标哪些又是我们不希望发生的
设计未来流程
什么是行业的最佳经验有哪些地方可供我们从其他地方学习
未来流程是否会为我们提供更多的管理优势
根据成本效益原则，我们所设计的流程时候都有合理性是否存在管理代价相对于所获的管理绩效过大的现象
在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整
如何实现流程的不断改进与优化
识别关键流程
两个步骤，第一步，采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程
图3-1采用漏斗的原理筛选关键流程
第二步，短阵分类，找出关键流程
绩效表现
重要性
图3-2流程绩效表现—重要性矩阵
说明：
绩效表现优秀但重要性较差的流程需进行优势分析；重要性较强但绩效表现较差的则需要重点改造。
确定流程导向框架
流程优化设计前，需确定流程导向框架，着重关注流程与流程体系、流程接口界面、流程实现界面、流程实现的技术路线、传递方式、责任人和流程控制点等。
流程优化设计的流程
图3-3流程优化流程图
内容包括
整理信息：
顾客评价信息/流程建设需求/流程失效和缺陷信息
质量评审：
发现问题和原因/识别需要优化的流程
标杆对比：
标杆借鉴/发现改进途径
明确范围：
确定流程建设/优化的优先级
明确责任：
流程责任/流程管理部门
制定目标：
明确的优化目标，如何影响时间、成本减低等
制定措施：
采取针对性优化策略/设计新流程
正式发布：
经过流程审批、程序更改后，正式发布实施
纳入文件：
将更改后的流程纳入文件体系
效果跟踪：
保持跟踪，审查试试效果/如没有达到目标，要分析原因并重新建设或优化
持续优化与管理
设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计好的要求运作，并能够实现持续改进。
步骤如下：
确定流程所有者及其职责
确定流程管理部门及其职责
流程质量评审
流程维护、优化循环
流程稽核、审计与评测
要求
流程设计中应当设定流程的绩效指标和标杆数据。
支持对流程的执行情况以及流程与组织的符合度等进行审计。
支持流程的多维报表分析和展现。
建立端对端的业务流程的统一管理和监控平台，支持端对端的流程绩效运行数据的采集，并能支持人工导入和系统自动采集两种模式。
支持端到端流程的整体绩效和流程环节绩效的监控；并能对流程运作的过程和产生绩效的原因进行分析。
流程的评测指标可以依据如下四个方面来进行：
时间、成本、质量、服务。
流程的责任人直接对流程的评测、考核结果和改进负责。
建立流程管理稽查审计机制
公司应制定流程管理稽查审计的机制，包括周期、组织构成、执行方式
周期：
一般分为年度审计和专项审计
组织构成：
生产型行业一般由质量部、流程部、管理者代表组成；服务型行业一般由运营部、市场部、管理者代表组成。
执行方式：
访谈、作业现场调查、证据搜集等
流程评测指标（生产型行业）
质量指标
成本指标
柔性指标
信赖度指标
创新指标
1.报废品价值降低百分比
2.产品退回百分比
3.未预期停工时间减少百分比
4.检验作业废除数目百分比
5.修正不良品所需时间减少百分比（所需时间由发现不良品时起算）
1.存货周转率提高百分比
2.产品线平均整备时间减少百分比
3.员工流动率降低百分比
4.每一产品数据处理总次数降低百分比
5.（总劳动小时、预计劳工小时）降低百分比
1.每一人工平均拥有的技术项目数增加百分比
2.每天机器平均整备次数增加百分比
3.工作站中生产瓶颈点数目降低百分比
4.在X天之内供应商所能提供的原料量增加百分比
5.多重功能机器设备数目增加百分比
1.每一产品等待时间降低百分比
2.准时送货比例增加百分比
3.采购等待时间减少百分比
4.（实际产出/预计产出）增加百分比
5.产品保证期间内平均每一次维护服务时间降低百分比
1.每年投资于新产品与制程研究发展费用增加百分比
2.材料在工作站间搬运时间降低百分比
3.每年引进新产品数目增加百分比
4.产品间共享零件数目增加百分比
流程测评的步骤
确定流程的测评指标及其标准
流程绩效管理实施
收集数据、调查有关要素
汇总分析对比，整理测评结果和提出改进要求
流程管理信息化
流程变革最佳实践五步走
流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化、改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。
最佳实践分为五个步骤。
最佳实践第一步：
ERP实施之前的流程分析（即BPA）
最佳实践第二步：
ERP实施之前的流程梳理（即ESIA，清除、简化、整合、自动化）
最佳实践第三步：
ERP实施之中的e化流程
最佳实践第四步：
ERP实施之中的流程配套（部门和岗位职责、管理制度、操作规程）
最佳实践第五步：
ERP实施之后的优化、改进（深度和广度）
ERP实施要点
始终关注核心流程，抓大放小，抓住创造效益的收益流程和提高效率的核心流程
流程不应是纸面上的“流程图”，需要通过e化来固化
适度的二次开发实现业务流程的自动化（BPA）和流程化
流程不应是孤立开展，需要与配套的管理制度、绩效有效结合
以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务流程的集成管理体系，关注流程时间价值
不增值的流程不一定都可以立刻清除，应该区分层次和主次，优化改进，逐步清除
流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
业务流程与信息化整合的必要性
“以流程为中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系是企业的发展方向”
Internet---Intranet---ElectronicBusiness的联动使IT成为流程管理不可或缺的一部分
流程管理可以完美的与CRM（客户关系管理）、CPC（产品协同商务）、SAP（企业管理解决方案的）等IT应用系统相结合。
业务流程管理不能脱离信息化，企业的信息化亦不能脱离流程管理。
在ERP中，MPS（主生产计划）、CRP（能力需求计划）及MRP（物料需求计划）都无法手工完成。
业务流程与信息化整合的途径
对企业商业竞争环境的充分认识和全局把握
分析企业面临的各种需求，主要来自客户、供应商、员工、合作伙伴、分销商、最终客户等
对运营指标进行分析，寻找真正的客户价值
在流程工作原理指导下，运用IT手段进行点对点或者全局提升
不断实践，一步步把企业建成以流程为内核，以信息系统为支撑的企业体系。
第四章运用工具
业务流程管理系统BPMS
集成信息系统体系结构IDSScheerARIS
基于结构化分析和设计技术的系统菜单工具IDEF0
业务模型工具BusinessModeler
流程绘图软件MicrosoftVisio
第五章案例
安吉-辽宁君安融资租赁业务案例分析。
（PPT形式）
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