区域经理的一些知识.docx

区域经理的一些知识.docx

《区域经理的一些知识.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《区域经理的一些知识.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

区域经理的一些知识

区域经理解决问题市场的三板斧

2009-7-21　来源：

中国营销传播网作者：

刘连喜

“区域经理”——能够规划、开发、管理、策划区域市场并带领销售团队迎接挑战、解决市场问题、按公司要求有计划的完成区域市场销售目标的人。

“问题市场”——因为公司政策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或员工错误的工作方法所造成的市场问题。

市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成了问题市场。

”

    老板看区域经理——不管黑猫白猫，能抓到耗子的就是好猫。

对于问题市场来说风险与机遇并存，在老板期望的时间内区域经理解决不了市场问题，老板就会把区域经理当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。

    华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场L担任区域经理。

    华明一向的做事准则就是有备无患，第一件事当然是去销售部，熟悉公司业务流程与了解L市场情况。

    由于公司对区域经理经常兔死狗烹，所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中，销售部对于L市场的资料基本上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费用，自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。

    留给华明的是一个未知的烂摊子！

开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！

    既然公司和前经理不能给到他L市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料，这也是L市场对华明的第一道考验。

    一、化整为零：

华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。

    1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。

    2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。

    3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。

    4、市场费用明细。

今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。

经销商的铺底金额。

    5、经销商资料、经销合同副本。

了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。

    6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。

    7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核（续致信网上一页内容）、招聘、培训现状等。

    一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明知道各市场部业务员们能完成60%的作业，就已经很配合工作了，这时华明也只能忍——慢慢树立威信。

    二、用脚步丈量市场：

华明用了半个多月的时间，在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场，掌握了L市场真实的第一手资料。

    三、收集完善市场资料的杀手锏：

要求L市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为L市场部下步晋职及加薪的依据。

    述职内容：

    1、上半年总结：

    （1、2008年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。

    （2、区域内品类发展情况分析，新品推广效果评估总结。

    （3、经销客户开发与管理。

    （4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。

    （5、市场部销售管理：

促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护等。

    （6、人员管理与销售团队打造方面

    2、市场竞品动态与应对措施

    3、下半年工作计划：

    （1、如何确保下半年销售等各项指标的达成？

    （2、如何做好新产品的推广工作？

    （3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优化工作？

    （4、如何打造销售团队，提升团队的执行力与团队作战能力？

    4、对L市场部及公司发展的建议？

（涵盖各部门及领域）

    5、述职内一律采用PPT，每人述职时间为30分钟。

    至此华明对于L市场的概况了然于胸，开始亮斧破局。

华明市场破局三板斧

    第一招：

疱丁解牛——清理市场问题。

    没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。

    6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。

因此……。

    唯物主义辩证法说：

矛盾无处不在，事物的内部矛盾是事物发展的根本动力。

    在营销人的字典里：

市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的根本原因。

    作为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。

    一、业务团队存在的四大问题与解决思路：

    （一、存在问题：

    1、编制不健全。

    2、士气不振、缺乏凝聚力——带队的是一只羊。

    原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论——原话：

奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望不到边！

同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。

前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！

”“这该怎么办呢？

”

    3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定——一群孙悟空，没有紧箍咒。

    由于前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。

这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场列为重点保护对象。

    XX市场很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。

    4、工作缺乏创造性、主动性——被动执行无请示汇报。

    区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，很多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人知道，一项基本工作要催促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发现一个业务员巡场时填写报表。

这样的工作状态严重影响了市场工作的进展。

（二）、解决思路

    1、招兵买马：

招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。

    2、制定游戏规则：

针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。

（公司做为国内知名企业，基层员工竟然都不清楚自己的岗位职责）

    3、招安扫雷：

开除了严重违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。

于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。

    4、杀鸡儆猴：

以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。

至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。

    5、做到双“四个一”。

要求员工做到：

定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。

区域经理必须做到：

知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。

    6、经理以身作则：

做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。

    二、经销商团队管理存在的四大问题：

    1、不回款：

    2、坐享其成：

    3、拉拢业务员虚报费用：

    4、县级市场开发及配送困难：

    （一、问题:

为什么经销商库存很小却不回款？

    1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。

    2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

    3、挟回款以令业务员!

跟公司要政策。

    4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

    竞品的启示：

其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以竞品的经销商使着劲的打款。

例：

T市经销商竞品LF月出货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钱回款。

这说明经销商对于A公司的回款既无动力又无压力

    回款比销售更重要！

    经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。

经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。

    1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入，今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

    2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1－2个月出货的库存，低于1个月出货周转库存就必须进货。

    3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。

    4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。

学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就必须回款、配送和做客情，不能适应新的形势需要就要丢弃。

回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

    5、建议公司适当调整出货政策，哪怕是适当提价转变为提升期货返利，也可以更好吸引经销商回款。

    同一个经销商仓库里有30万元的货跟有60万元的货，他推广A品牌的动力是不一样的！

L市场下半年就是要把经销商的仓库填满，绝不允许再出现缺货，也不给经销商流动资金去“纳小妾”。

（二）、经销商坐享其成

    存在问题

    1、经销商均无专职业务员跟进A品牌，只有公司业务员一人在艰苦奋斗，经销商终端营销中只起到了一个物流配送的功能。

    2、个别经销商还要管控公司业务员，要求业务员将工资卡上交，以要胁让公司业务员带管其经营的其它品牌。

    3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部，经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。

    华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的！

    最大限度利用经销商资源：

    1、要求XX市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施，并对业务员进行日常考勤。

    2、今后大额长期费用投入均要求经销商分摊。

    3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。

    4、给经销商销售压力，让经销商看着仓库里的货发愁，主动想办法去做市场，引导经销商自行投入客情及策划当地促销活动，而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少，把销售压力让我司业务员一个人抗，更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。

    做A公司的业务员要的就是一种霸气!

!

!

    （三）、经销商拉拢业务员虚报费用

    1、中国是个人情社会，而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员——吃饭、喝酒、送红包，先搞关系再搞费用。

    2、公司监管不力，个别业务员心术不正，联合经销商搞费用。

    例某市场只有6个促销员，却上报10名，其中三名还是经销商的兼职，4-6月份实际零售13万，上报30多万，市场费用高达6万。

虚报的销售从如来？

当然是往外地窜货了。

D市场也调查出虚报费用，自2007年4月份起至2008年6月份某超市只有700元/月堆头包柱的费用上报公司1400元/月。

仅此一家店一年多来就赚取了公司9800元的市场费用。

    3、如果业务员和经销商把心思放在搞费用上，给公司造成经济损失还在其次，关键是荒废了市场，同时为了销量而往外地窜货更是扰乱了市场。

必须要严厉打击。

    （四、县级市场开发及配送困难。

（略）

    其它：

促销团队建设、终端建设、品牌推广、费用管理等略

    第二招：

蓄势待发——打造一流业务团队

    在公司正确发展战略的指导下，围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置业务团队、促销团队及激发工作热情等），从市场需求出发打造一流业务团队。

    华明知道目前的当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。

    可是什么样的业务团队才是一流团队？

一流的业务团队是如何炼成的呢？

    华明对于一流业务团队的理解：

    一、团队所有人员业务技能过硬（木桶理论）。

    二、团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。

（众人划桨开大船）

    三、纪律严明，勤奋敬业。

（有执行力）

    四、只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。

（不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫）

    对于业务团队建设来说——态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败！

    由上可见若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：

培训者、管理者。

    一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”。

建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。

    保持业务员工作的动力——心态调整

    指引业务员努力的方向——职业规划

    营造业务员成长的环境——学习氛围

    培养优秀业务员的关键——能力技巧

    塑造优秀业务员的特质——创意思考

    提升业务员工作执行力——勤奋敬业

    协助业务员积累的资本——渠道客情

    打造优秀业务员的根本——业绩管理

    成为优秀业务员的体现——职业素养

    二、业务团队执行力不强的原因:

    （1、职责不明确，得过就且过。

（无明确岗位职责）

    （2、分工不明确，三个和尚没水喝。

（粗放式管理，吃大锅饭惹的祸）

    （3、奖罚不分明，可做可不做。

（老好人作风）

    （4、目标不清晰，工作无动力。

（激励不到位）

    （5、心事重重，心思没有放到工作上。

（对员工关心不够）

    （6、能力达不到，想做不会做。

（培训不到位）

    （7、安排不合理，想做没法做。

（沟通不畅，闭门造车）

    ……。

    华明知道——兵熊熊一个，将熊熊一窝！

也就是什么样的领导带什么样的兵。

    三、打造出一流的业务团队需要什么样的区域经理？

    1、自身业务技能过硬，工作经验丰富。

正是打铁还须自身硬——胜任区域市场的导演、教练、尖兵、督导、消防队长。

    2、积极自信而富有使命感。

领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。

领导的风格决定着团队的文化。

    3、关心员工生活，善于激励士气。

    4、奖罚分明，一身正气。

既能体谅员工难处，又能坚持原则。

    5、肚大能容，不拘一格用人才。

    6、适当放权，给员工全面发挥的空间。

有些经理总怕被公司过河拆桥，也怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。

    四、区域经理如何才能带出一流的业务团队呢？

    1、重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。

    2、科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务。

    3、用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。

    4、把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。

    5、因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。

    6、深入挖掘各市场部工作亮点，培养各市场部业务特长，轮流在各市场部举办现场会，让大家相互学习交流。

例如JN市场部善长促销策划，那这个月在JN开终端推广现场会；TA市场部善长终端形象建设，那下个月就在TA搞终端建设现场会。

    7、严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。

    8、打造独特的团队文化，拥有统一的口号。

    华明制定了L市场部口号：

    脚步丈量市场、汗水灌溉终端

    实干获取信赖、执行不打折扣

    沟通创造和谐、团结就是力量

    策划占领终端、谈判降低成本

    管理提高效率、团队书写辉煌

    第三招：

横扫千军——定目标、定策略、定要求、找方法，整合资源、亮斧破局

    以旗舰店建设为突破口，以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突来安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定L市场突破方案，使L摆脱落后市场、问题市场的窘境，达到圆满完成公司下达的年度销售任务的目标。

    一、整合资源：

跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标；

    二、只欠东风：

经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事也更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。

正是万事俱备，该大展手脚了！

东风是什么呢？

    华明知道——业务员仅凭热情+勤奋+资源是做不好市场的，最为关键的一环是先进的营销思想，科学技术才是第一生产力！

    各市场负责人有没有一个明确的目标、清晰的工作思路及科学的市场规划才是下步成败得失的关键！

    三、闭门造车：

华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了“L市场三个月市场破局思路”，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的“三个月市场破局方案”。

    召开营销会议：

三个月市场破局营销会议

    工作思路：

一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节

    一、一个目标：

5－8月打基础，到9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。

    二、两手抓：

一手抓销量提升、一手抓费用管控

    L市场摆在眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。

    市场费用超标的主要原因：

    1、计算方式错误：

即计算费率的依据是零售而不是出货。

（申请费用时惯用伎俩，明知故犯，而经理则睁一只眼闭一只眼）

    2、弄虚作假：

个别市场与经销商一起虚报销量和费用。

    3、终端建设落后，单店产出低。

个人认为把费用超标的原因归结到形象店建设上是错误的，合理的终端建设与销量是成正比的，可以更大拉动销量。

    4、存在用费用买销量及打肿脸充胖子的现象。

    即不计算投入产出比及成本回收周期。

如某店零售只有2000元，却上一名固定导购和购买特殊陈列，然后用非可控门店的销量或虚报销量来养导购。

再如华明刚到L市场某业务员曾投入两名先锋队在一家县区商场购买4平米堆头，以超低价+买赠促销，半个月销售1.5万，业务员跟华明邀功，华明帮他算了一笔帐，成本7000元，费率60%

    5、促销团队建设落后：

促销团队不稳定，素质参差不齐、缺乏主动推销意识，平均产出过低，促销员工资成本达到了XX%

    6、业务员谈判能力差：

与竞品的终端资源争夺战更加白热化，终端费用越抬越高，而业务员终端客情及与采购议价能力不足，致使终端费用居高不下。

    7、对公司全面建设旗舰店的指示精神理解片面。

    认为打造旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而没有站在全面整合终端资源角度从根本上提高终端竞争力，继而提升销量。

如商场入口位置摆了形象堆，却没促销员卖货、产品陈列凌乱，促销活动搞的不温不火，业务跟进不到位等等，钱花了一大把销量没提升。

    问题的关键是业务员只会被动执行，而没有积极去策划的心态！

    怎样有效降低市场费率：

    1、严把市场费用审批：

对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。

    2、教会业务员算账：

申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。

    3、让业务员绷紧费用弦：

连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。

重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。

    4、杜绝面子工程：

打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。

旗舰店选择必须是当地最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。

    5、垃圾团队是最大成本：

优化促销团队，兵贵精不贵多——辞退私自搞兼职的、辞退只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。

多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。

    6、经销商就是用来节省费用的：

要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。

    8、加强费用执行审核：

没有落实到位的费用坚决不予核销。

如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。

    三、三个转变：

实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。

    1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。

这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。

所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。

    2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。

关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。

    3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。

所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带——帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。

    如何策划地超推广方案（略）

    四、四个基本要求：

按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何介口执行落实。

（略）

    五、五项重点工作：

    1、打造旗舰店

    （1、门店现状：

    （2、销售目标：

    （3、存在问题：

    （4