成本企划对我国成本管理的启示与运用1.docx

成本企划对我国成本管理的启示与运用1.docx

《成本企划对我国成本管理的启示与运用1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本企划对我国成本管理的启示与运用1.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

成本企划对我国成本管理的启示与运用1

1绪论

在现今的企业管理工作中，成本管理是其中一个要求予以重视的重点。

20世纪后期，日本的一些企业尝试从经营战略的视角对成本管理进行系统分析，开拓了成本管理的全新领域——成本企划。

它将企业由于信息革命的影响而产生的先进生产方式和消费者主体观念有机结合，在产品设计阶段广泛应用价值工程、生产组装线的设置、质量功能分解等工程技术方法实现了产品的事前成本控制。

而笔者将成本企划作为论文选题的原因主要归结为以下。

纵观日本经济腾飞，借鉴其成功秘诀。

日本的天然资源极其贫乏，在二战结束之后，日本的经济更加是陷入了几乎崩溃的边缘。

美国学者菲力浦、柯特勒描述了日本当时的情景：

工厂被摧毁，通货膨胀严重，政治组织和社会组织遭到严重的破坏。

然而，在这样的情形之下，日本却在随后的时间里实现了经济的腾飞。

成为全球最富裕和最具竞争力的国家之一。

针对以上所述——日本创造经济腾飞这一奇迹，笔者仅对于其中的一个观点进行探讨：

成本企划作为一种先进的成本管理方法，对日本经济的恢复和发展起着举足轻重的作用。

日本能够生产出价廉物美的产品的一个重要原因在于企业采取了科学的管理手段，其中，成本企划就是这样一种在日本成功企业中得到广泛应用的有效管理手段。

因此，对于成本企划进行研究，揭示其在日本企业的应用过程中使日本企业获得成功的秘诀，可供我国企业借鉴，使我国企业更好地立足于国内与国际市场。

2成本管理先进模式：

成本企划

1962年日本丰田公司在新产品开发与生产中开始导入价值工程（成本企划的主要工具），它将降低成本的目光转向新车制造阶段之前的规划、设计、试生产等阶段实施，并扩展到以全部车种为对象确保目标利润实现的管理活动中，这种新的“目标利润、目标成本管理方法”模式即成本企划。

2.1成本企划的含义、实质与目标

2.1.1成本企划的含义与实质

所谓成本企划，按照日本成本企划特别委员会的解释是：

“在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动。

”成本企划具有如下特点：

市场导向性、源流性、技术性、合作性、传递性、综合性。

成本企划的实质是成本的前馈控制。

前馈控制体现了成本管理的两种新思潮，一种是源流式的成本管理，即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段。

对企划对象的最初起始点进行充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程中的大量无效作业耗费与无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。

另一种则是“成本筑入”的思想。

一个完成了的产品设计，在某种意义上是在图纸上对制造过程进行一次预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。

“成本筑入”意味着将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并“装配”进去。

2.1.2成本企划的目标

成本企划的目标是通过设定、达成目标成本得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，即估算利润逼近目标利润。

不管目标成本与估算成本间存在多大差异，在设计图上设计时，通过各种措施与手段使得估算成本逼近目标成本。

2.2成本企划的基本思想

为适应瞬息万变的市场，成本企划的整个流程是一个完整并不断完善的循环过程，其基本思想可概括如下：

2.2.1.以市场为导向制定目标成本

企业想要取得竞争优势，就需要满足顾客在质量、功能及价格等方面的要求，并力求顾客的使用成本尽可能低。

目标成本的设定需要融合价值工程方法、组织管理方法和会计计量方法等方法来确定，由专门的团队组织来完成。

基本公式如下：

目标成本=预计市场售价-目标利润。

2.2.2对比目标成本，进行成本的设定－分解－达成－的循环预演

在产品设计阶段进行成本挤压。

任何一种构思成熟的产品都要在图纸上进行规划和生产前的预演以对成本进行挤压，即成本的“设定→分解→达成→……”程序反复进行，直到实现目标成本。

诚然，这一过程是以准确的设定目标成本为前提的。

成本挤压工作完成后，接下来的是在产品生产制造阶段进行成本分解和压力传递。

可以分为两步将目标成本的压力细化到班、组，甚至个人和供应商身上：

第一步是横向分解，也称之为产品层次的成本分解。

这一步是将成本压力分解到各个水平的各个责任中心；第二步是将产品层次的成本进行纵向分解，也称之为原材料或零部件层次的分解。

通过纵向分解将成本压力传递给各供应商，为成本的降低争取更大的空间。

2.2.3试生产阶段进行成本信息反馈以优化目标成本

目标成本的制定以及依据目标成本设计的产品流程和销售策略是否有效，需要实践的检验，在试生产阶段进行信息反馈控制可及时查漏补缺，加强内部管理，完善成本控制管理工作。

最后必须不断的进行目标成本的调整和优化，使目标成本的设定跟上市场和技术变化的脚步。

2.3成本企划的实施流程

成本企划的过程包括设定目标成本、分解目标成本和达成目标成本这三个阶段。

各阶段的职能不尽相同：

“设定目标成本”阶段是将目标成本数值化；“分解目标成本”阶段是对目标成本按照某种特性进行分解，使“目标成本”布局具体化；“达成目标成本”阶段则是有针对性地对症下药，尽可能在各部位都采用有效的“施工”方式，使花费在设计要求设定的目标范围内。

成本企划的实施流程具体包括以下步骤：

第一步是了解市场目前和将来的产品需要、消费者倾向及竞争对手等情况；第二步，确定目标价格；第三步，设定目标成本；第四步估计生产成本，并对估计成本与目标成本进行比较，两者的差额就是企业需要努力的方向；第五步，设计产品、分解成本，进行价值工程分析，其基本思想是：

价值=功能/成本；第六步是试生产，试生产阶段是对前期成本策划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题；第七步是批量生产。

进入批量生产阶段，其成本管理转向为成本维持。

2．4成本企划的缺陷与不足

成本企划在应用过程中有其缺陷与不足，主要是以下几点：

（1）未来的不可预测性增加了成本企划给企业可能带来的风险；

（2）企业员工参与成本企划的积极性不强；（3）成本企划小组在组织结构上存在局限性；（4）成本压力的传递过程中可能存在风险；（5）成本企划适用范围存在局限性。

源于日本的成本企划是在设计过程中通过工程技术手段来达到成本控制目的的，因此仅适用于技术密集型行业。

3我国成本管理现状及成本企划对我国的启示

3.1目前我国企业成本管理中存在的缺陷分析

目前，我国企业成本管理存在明显缺陷，体现在以下方面。

3.1.1企业管理者成本管理意识薄弱

现代社会企业之间竞争的实质是企业成本的较量。

目前我国企业对成本管理的认识不足，部分企业成本管理的目的是降低成本，其基本手段为降低消耗、节约费用。

但从现代成本管理的角度来看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下降低成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。

3.1.2成本管理与市场脱节且技术创新动力不足

我国许多企业成本管理缺乏市场观念，与市场脱节，导致管理决策上出现误区——产量越大，成本越低，利润越高。

通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，在销售量不变的情况下，企业的利润越高。

这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。

还有就是，一些企业领导对于技术创新工作不积极，原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往使本期利润减少，但不一定能增加经理任期内的利润，经理对于一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案一般是不支持的。

3.1.3成本管理内容不全与成本信息核算失真

许多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，忽视管理成本的核算；只注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

此外，只重视生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只重视投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只重视物质产品成本，忽视非物质产品成本。

很多企业存在成本信息失真的现象，比如企业成本核算范围不全、成本核算方法及人为调节成本数字不当这些都会造成成本信息失真。

此外，有些企业忽视人的智能在成本管理中的积极作用。

漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才流失严重，使得企业员工素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。

3.2成本企划对我国成本管理的启示

3.2.1成本企划树立降低成本新理念并实施全员成本管理

在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。

企业实施成本企划，则可以使企业在设计的环节便充分考虑好未来生产的成本问题，对于制定的目标成本按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解，最终落实到部门和个人，将成本与全员的利益挂钩；坚持全方位、全过程成本管理。

包括产品设计、基本建设、技术改造、财务管理方面以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。

全员成本管理是综合人才的成本管理模式，成本企划加强了人力资源管理，挖掘了降低成本的新潜力。

成本企划致力于培养企划小组负责人的团队协作能力、人际沟通能力、指挥能力、创新能力等各方面管理能力，可为企业造就复合型高素质的管理人才。

3.2.2成本企划要求成本管理以市场为导向且注重技术创新。

成本企划具有以市场为导向的特点，它以最具市场竞争力的市场价格入手，设计最受顾客欢迎的产品，制定企业应实现的目标成本。

成本企划适用于技术密集型行业，它的工程技术特征使其对企业的开发、设计能力提出了很高的要求，只有企业的研发力量雄厚，才能保证成本企划的顺利实施和完成。

3.2.3成本企划服从于企业的战略管理

根据企业的战略来确定企业成本企划目标，根据不同的产品，不同的战略目标，确定不同的成本企划目标。

比如，如果企业认为未来市场的价格弹性比较大，企业欲采取低价战略以赢得市场份额，那么所要求的价格弹性比较大，所要求的目标成本也比较低；如果企业认为未来市场的价格弹性比较小，且没有竞争者进入，企业欲采取“撇脂战略”，要求产品具有较高的功能和质量，所要求的目标成本也会提高。

因此，企业应根据其具体战略来确定企业成本企划目标，从而进行成本管理。

4成本企划在我国的应用分析

4.1成本企划在我国的适用条件与开展方式

4.1.1成本企划在我国的适用条件

一般而言，成本企划在我国适用于具有以下特点的企业：

（1）技术密集型行业；

（2）市场需求经常发生变化的行业；（3）研发力量雄厚的企业；（4）成本管理的基础工作扎实的企业；（5）企业管理的基础工作良好的企业。

实施成本企划，企业需要密切注意收集未来市场竞争的有关信息，如政府的行业政策、顾客的需求、竞争者的动向、替代品的情况等等，科学地做好预测工作，供高层管理者参考；必须做好企业管理的各项基础工作，比如科学的市场预测、市场分析、统计、会计等等；必须健全各项内部管理制度，建立和谐的人际关系。

4.1.2成本企划在我国的开展方式

我国企业开展成本企划的方式为组织领导和职责分工，具体体现如下：

企业的高层管理人员对成本企划工作给予高度的重视，把成本企划提高到企业的战略管理层次；企业的市场部门或营销部门负责成本企划的前期市场调研工作，企业的高层管理部门最终决定新产品的目标市场售价、目标成本和目标利润以及是否进行新产品的开发设计工作；技术部门或生产部门牵头新产品的开发，按照企划对象成立专门的企划小组，具体负责成本企划的实施，小组成员由设计、生产、会计、营销、售后服务等各方面的骨干人员组成；成本企划任务完成之后，企业的高层管理人员对企划小组的业绩进行评价，并根据目前的市场情况，决定产品是否最终投产――其方式为对企划对象进行试生产,试生产阶段是对前期成本策划与管理工作的分析和评价，致力于解决潜在的问题。

一旦发现产品成本超过目标成本要求，即重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进，只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。

4.2成本企划管理思想在我国的初步运用：

邯钢经验

4.2.1邯钢的成本管理模式简介

我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。

1991年邯钢开始实行以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心的低成本目标管理战略，企业实力迅速壮大。

“模拟市场核算”的具体作法：

一是确定目标成本，将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。

二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。

三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润。

四是明确目标成本的各项指标执行的刚性。

“成本否决”的具体作法：

一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。

二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。

三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩。

四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。

以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。

账实不符的，重新核算内部成本和内部利润;成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。

4.2.2邯钢的成本管理的成功经验

邯钢经验归纳起来即“模拟市场”和“成本否决”。

所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市场”并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。

也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。

这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆。

    从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。

因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市场、成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。

其市场、倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致

4．3成本企划在我国应用过程中的改进建议

4.3.1立足市场，预测并化解成本企划可能给企业带来的风险

企业面临的错综复杂的竞争环境和许多不确定的因素使成本企划工作存在风险。

企业应及时收集未来市场的有关信息，如政府行业政策、顾客需求、竞争者动向、替代品情况等等，科学预测，提供充分信息给企业管理者做参考。

同时，管理者应将成本管理与价值工程有机结合，从技术层面把握成本信息，应高瞻远瞩适时合理地决策，尽量化解成本企划给企业带来的风险。

4.3.2降低企划的组织结构风险及协调与供销各环节的关系

企业想要降低企划小组的组织结构风险，则必须充分认识到企划小组在组织结构上的局限性，采取适当的措施来降低其可能带来的损失，以此提高企划小组成本企划工作效率。

从战略高度处理好企业与供应商、分销商、顾客等的关系。

创造和谐的外部经营环境对于企业的可持续发展也是非常重要的，因此，企业应从战略的高度处理好与供应商、分销商、顾客等的关系，与他们结成利益共同体，共同应对来自市场的考验，以达到互惠互利。

4.3.3积极塑造企业文化

对于企业未来的发展而言，塑造企业文化，以此顺应时代的转变是非常重要的。

和谐的企业文化对于一个成功的企业而言具有重要的意义，对于企业管理与企业工作的开展具有重大的作用。

主要概括为五个作用：

导向作用。

及企业文化把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上，使企业形成一个自上而下的统一的目标。

约束作用。

及企业文化用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足。

凝聚作用。

及文化是一种极强的凝聚力量，企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。

激励作用。

及企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围。

辐射作用。

及企业文化塑造着企业的形象。

优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：

一是内部形象，它可以激发企业职工本企业的自豪感，责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。

成本企划作为日本企业成功的经验，我国企业在实际应用它时不能盲目照搬，应分析本国、本行业、本企业的特点，从战略高度借鉴成本企划，摸索出一套适合本国、本企业实际情况的有特色的成本管理模式。

5.结束语

成本企划起源于日本，并广泛应用于日本企业，为其创造出了卓越的成效。

它具有许多的创新特点，其实质是成本的前馈控制，并且包括了许多先进的成本管理思想，值得国内企业学习。

但是，它也存在一些缺陷与不足，我们可以予以改进。

成本企划对于促进我国企业优化成本管理具有重要的启示，对于推广其在中国的应用具有重大的意义。

成本企划作为日本企业成功的经验，我国企业在实际应用它时不能盲目照搬，应分析本国、本行业、本企业的特点，从战略高度借鉴成本企划，摸索出一套适合本国、本企业实际情况的有特色的成本管理模式。

参考文献

[1]朱蓉晖,吴虹雁.战略管理的视角：

成本企划[J].商业会计,2005（16）:

57-58

[2]陈良华.成本管理[M].北京：

中信出版社,2006年7月:

410-415

[3]郑大喜.成本企划的起源、特点及其运用[J].上海会计,2003（7）:

46

[4]赵秀芳.试论成本企划及其创新[J].生产力研究,2004

（1）:

153-154

[5]任心雅.在“图纸”上控制成本——日本企业推行成本企划管理经验介绍[J].理财杂志,2005（11）:

44-47

[6]董玲.日本汽车企业成本管理模式——成本企划[J].汽车工业研究,2005（5）:

47-48

[7]姚维玲.成本企划综述[J].财会月刊,2006（27）:

70-71

[8]廖会明.试论成本企划[J].林业机械与木工设备,2007

（1）:

52-53

[9]郭春明,韩之俊.企业生存三要素组与成本企划[J].中国总会计师,2005（8）:

70-71

[10]梅雪,韩之俊.成本企划的影响因素分析[J].中国总会计师,2005（9）:

68-69

[11]周海荣,李玲.成本企划的不足及其改进建议[J].财会通讯（综合版）,2004（9）:

28-29

[12]孙勇,武静.现代成本管理控制方法：

成本企划控制管理模式[J].山东审计,2003（12）:

67

致　谢

经过半年的忙碌和工作，我的专科毕业论文（设计）已经接近尾声。

本文是在我的导师杨琼老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。

她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。

从查阅资料到论文的开题工作、论文研究方向的修改和确定、论文的中期检查，后期的修改和定稿等整个过程中都给予了我悉心的指导。

除了敬佩杨老师的专业水平外，她的治学严谨和科学研究的精神也是我永远学习的榜样，并将积极影响我今后的学习和工作。

在此谨向杨老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

最后感谢湖南财经高等专科学校及会计系的老师三年来对我的培养，同时感谢会计系财会十班的全体同学三年来对我的支持和鼓励。