海尔集团发展史.docx
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海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史
一、海尔集团初始成立
中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身
海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。
（二）、发展阶段
创业阶段（1984年12月——1991年12月）
这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。
在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。
“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。
1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。
因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。
因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。
7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。
从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。
经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。
超常发展阶段（1991年12月——1997年9月）
在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。
这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。
在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。
1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。
11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。
通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。
在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。
跨国经营阶段（1997年10月以后）
在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。
把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。
1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。
以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。
从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。
海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。
在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。
·在家电业方面不再做大的投入。
今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。
在贸易方面，要向综合商社方向发展。
在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。
从1999年开始要重点建设海外市场。
二、海尔集团的组织结构
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。
（一）、海尔集团的组织结构概况
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：
直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：
矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：
产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
海尔集团是在原青岛电冰箱总厂亏损147万元的基础上，经兼并扩张而发展起来的一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
为了营造使企业不断创新的动力机制，保持企业的高效运行和对市场的快速反应能力，海尔集团的企业组织形式始终处于一种有序的非平衡状态。
据统计，从1984年至今，海尔的组织结构已经调整了37次。
其中主要有三次大的调整。
（二）、海尔集团组织结构的调整和创新
第一次调整：
从工厂制到事业部制
1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团在原工厂制（直线职能制）组织结构的基础上，逐步推行了事业部制组织结构（见图１）。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
集团公司总部集中筹划集团发展的战略目标，对各事业部的资金运用统贷统还，对兼并企业的产品有最终决定是否使用海尔商标的权力，决定事业部部长的人选，副部长由部长推荐，集团考察并任命。
集团下属的事业部，已经形成规模效益且管理机制比较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部。
对各事业部兼并的各种类型的企业，集团有最终的决策权，集团主要是一个运营和战略决策中心。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下独立核算、自负盈亏的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
经过调整，海尔集团与事业部之间、事业部与各分厂之间的责权关系相当明晰，在整体上初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，这在一定程度上适应了规模扩张和多元化经营的要求，较好地调动了集团上下管理人员和职工的积极性。
第二次调整：
从事业部制到事业本部制
虽然经过第一调整，海尔集团的组织结构整体上是分权化、扁平型号的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式组织结构，即直线职能型。
这种结构类型对以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮、冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率，暴露出诸多问题：
一是小家电、冰箱和餐饮分部的部长均由本部长兼任，三个分部缺乏相应的分权，造成本部长管理幅度过大，无暇考虑公司大的经营决策；二是十几个生产厂共同依赖一套职能部门。
职能部门一职多能，组织运作效率不高；三是职责不清晰，难以做到“事事有人管，人人都管事”。
集团其他事业部的发展也遇到了类似的情况。
为了适应企业进一步发展的迫切需要，海尔集团于１９９７年初，又对其组织结构进行了新的改进和调整（见图２）：
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。
各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。
这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：
集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。
各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。
集团和管理者把这种组织模式称为“联合舰队模式”。
海尔集团把联合舰队的组织模式延伸到整个营销体系的建立中，各事业本部设有自己的销售公司和进出口公司，各自负责自己本部的产品销售以及出口和海外建厂工作，在市场开拓中行使销售部的职能。
集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督、控制和指导，并举办各种集团性的整体营销活动，在市场开拓中行使市场部的职能。
在营销过程中既能发挥各本部销售公司和进出品公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。
第三次调整：
从事业本部制到业务流程再造
经过前两次的调整，海尔有了较大的发展，随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次进行了战略性的组织结构调整：
把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程３Ｒ（Ｒ&Ｄ——研发、ＨＲ——人力资源开发、ＣＲ——客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程３Ｔ（ＴＣＭ——全面预算、ＴＰＭ——全面设备管理、ＴＱＭ——全面质量管理），３Ｒ和３Ｔ支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在３Ｒ开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在３Ｔ基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源找寻全球采购配送网络，实现ＪＩＴ（即时——即时采购、即时配送和即时分拨物流）定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和３Ｒ、３Ｔ等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、产品事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一个员工，使得每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：
质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。
（三）、海尔集团组织结构创新的主要成效与启示
海尔组织结构的调整和创新，尤其是国际化经营组织结构的逐步完善，大大地促进了企业对国内、国际两个市场和两种资源的利用，有力地推动了海尔国际化经营的发展。
2000年，海尔实现全球营业额406亿元（是1984年的1.16万倍），拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的1万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。
在海外，海尔建立了14家工厂和工业园，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点38000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌。
2000年出口创汇2.8亿美元。
深入分析海尔集团组织结构的调整和发展，其主要成效具体表现在以下几个方面：
（1）改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。
海尔集团在国外建立的由3万多个营销网点组成的海外营销网络，同时又是海外市场信息网络。
海尔集团之所以能够很快进入一些发达国家市场，并能取得较大的市场份额，无疑这是一个很重要的因素。
特别是海尔集团将纵向一体化的组织结构改造为横向网络化同步业务流程结构后，进一步提高了对市场的响应速度，产品交货期、新产品从概念至现金的开发周期大大缩短，实现了倍速发展。
（2）促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。
如海尔集团冰箱事业本部由“集权”的直线职能型转变为“相对侵权”的扁平型，业务潜能得到了充分发挥，1996年冰箱事业本部销售收入仅为26亿元，1998年则快速上升到近60亿元。
将直线职能式组织结构改造为扁平式网络后，在提高劳动生产率、资金利用率、减人增效等方面取得了前所未有的好效果。
仅以资金流为例；改造前的1999年，海尔销售资金占用率为5.6%，2000年则降为1.72%。
（3） 节约了企业国际化经营成本。
海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系，与其他企业简单地把自己人派出去建外设机构相比，由于不需要花费买房子、买车和人员工资支出等固定开支，以及自己职工初到国外，不熟悉当地国情，短时间内可能找不到产品销售突破口而造成潜在的效益损失，经营成本大大降低。
（4） 较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。
海尔集团海外营销网络的建立，利用外商现成的经销渠道，起到了“借助外力，为我所用”之功效。
第二次组织结构调整后，海尔集团各事业本部成为经营决策中心，使其能够在产品出口达到一定规模后，及时从单纯的产品输出，转向技术输出阶段，利用当地的资源配置进行生产销售，实现了企业整体国际化经营方式的高级化，即由产品贸易的国际经转到生产的国际化阶段。
而业务流程改造构筑起了海尔更具竞争力的国际化企业发展框架。
海尔“本土设计、制造、营销三位一体”的国际化经营模式已经取得明显成效，全球营销网络已初步形成，海尔“三融一创”（当地融智、当地融资、当地融文化，创海尔世界名牌）的国际化经营目标正在逐步实现。
（ 四）、海尔的启示
海尔集团国际化经营组织结构不断创新的过程，实质上是对组织结构模式不断进行选择的过程。
这个过程不仅从实践的角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业国际化经营组织结构的选择提供了有益的启示。
（1）组织结构不只是消极地适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极的影响。
（2）组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。
（3） 组织结构适应虚拟化，有利于企业事例外部资源，弥补自身不足，尽管海尔集团在前两次组织结构调整中，从整体上并没有突破传统层级制组织结构的框架，但在建立和发展国际化经营组织结构过程中，已经吸收借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的成功经验。
假如海尔集团在建立海外营销网络过程中，继续沿用过去我国企业的通常做法——直接派人出去建外设机构，势必也难以克服自身的许多不足以及因此带来的一些弊端。
（4） 集权与分权的矛盾不是不可以调和的，1+1>2还是1+1<2，关键取决于是否把握好两者结合的“度”。
海尔集团在处理集团总部与各事业本部的关系以及建立营销组织中推行“联合舰队模式”，通话各自为战，但不许各自为政，在集团内部高度的计划经济，在集团外部则是高度的市场经济，使每一个加入到海尔集团的单位都成为具有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于部分之和的市场效应。
在国际市场的开拓中，既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行联合作战式的整体进攻。
针对以前我国许多企业在国际化经营过程中普遍存在“一收就死，一放不乱”的问题，海尔集团处理集权与分权的思路和做法是值得学习和借鉴的。
（5）组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。
海尔CEO张瑞敏曾对海尔的优势进行了中肯而独到的分析：
“和著名跨国公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。
经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求。
”正是为了不断强化这一优势，通过满足用户需求的速度取胜，海尔集团才对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。
海尔集团在国内外成立许多信息站、研究开发和设计机构，不断优化海外营销网络。
其目的也在于掌握国际市场信息，跟踪和分析研究与海尔密切相关的超前技术，快速开发能够满足用户需求的产品，以保持自己在国内外市场的产品竞争优势。
目前海尔每天都有1.3个新产品问世，每天申报专利2.5项，蚕食至今已推出1万余种新产品。
保持和发挥自身核心优势是企业内部组织结构调整和创新的关键。
三、海尔的筹资、投资案例
（一）、海尔集团的筹资案例——KKR注资青岛海尔
2013年9月29日，青岛海尔发布公告称，KKR拟通过现金认购青岛海尔发行的10%股份成为公司战略股东，本次募集资金总额33.82亿元全部用于补充流动资金。
借助此次股权投资合作，海尔成功募集巨额资金降低资产负债率，并为后续扩大规模和搭建网络化平台完成资金储备，除此之外，通过与KKR开展战略合作，撬动其全球研发和渠道资源，有助于海尔扩充战略资源实现战略转型目标。
KKR全球合伙人兼大中华区总裁刘海峰先生在谈到该合作时表示，“我们期待通过战略投资合作，充分利用KKR全球资源和本土经验来支持海尔的更好地把握中国快速的城镇化进程和持续的消费升级所带来的机遇，并加速青岛海尔的国际化步伐。
”
（二）、海尔集团的投资案例——变频洗衣机
作为全球化品牌，海尔敏锐把握住低碳经济转型这一全球大势。
2011年3月，海尔宣布开启海尔全球家电绿色元年。
同时宣布，整合全球资源，与美国陶氏、欧洲BEST、新西兰斐雪派克三大国际巨头签署战略合作协议，共同研发世界领先的绿色家电解决方案，努力成为全球消费者美好住居生活解决方案的提供商，带头践行绿色发展理念。
海尔集团立足行业高峰，对于洗衣机企业来说，需要通过技术、产品升级实现绿色转型；对于洗衣机产业，需要打通上下游产业链，实现全流程的低碳化经营。
低碳经济带来的“绿金效应”激发了洗衣机这一传统行业新的活力。
对于城镇家庭保有量超过90%的洗衣机来说，创新产品价值、提升溢价能力是破解产业瓶颈的唯一途径，洗衣机的低碳化之路已箭在弦上，而实现洗衣机低碳化的关键就是变频。
继变频空调、变频冰箱之后，变频洗衣机因其节能静音的技术优越性，受到了越来越多追求高品位生活的消费者的青睐。
四、海尔集团的财务控制及业绩评级
（一）海尔集团的财务控制
海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。
”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。
海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。
历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
1、集约化金融服务--“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cashpooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。
事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团CashPooling的最佳载体。
海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。
实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。
为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。
其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。
在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。
现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。
2、集团化金融管理--“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。
根据06年修订的新《企业集团财务公司管理办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。
目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：
一个账户“进”、一个账
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