中国酱油业分销渠道研究报告.docx

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中国酱油业分销渠道研究报告

关于中国调味品业的分销渠道研究

一、酱油业渠道现状分析

〔一〕酱油业现状分析

在上世纪90年代以来，我国的酱油业进入快速开展时期，截止至2007年，连续十年增长率都在10%以上，调味品到达500万吨。

随着人民生活水平的提高，百姓对调味品的要求也在日渐提高，人们已经不仅仅将调味品看成调味调色的配料，还更注重调味品的档次与品牌。

毫无疑问，中国市场上的调味品具有广阔的前景。

目前，我国酱油业生产仍以天然古法酿造为主，我国调味品市场现形成群雄并起逐鹿天下的格局，即：

以海天、致美斋为主的粤产调味品，以淘大、家乐、老蔡为主的沪产调味品，以雀巢美极、龟甲万、加加、锦记为主的外资调味品，以金狮，珍极、**天立、民天、双凤等区域性调味品为主的地产调味品。

而随着酱油业的开展，它的营销渠道也发生本质上的改变。

在从方案经济向市场经济转变的过程中，传统渠道的影响不断减小，代之的是新兴的现代渠道、餐饮渠道和特殊渠道。

虽说从目前调味料的整体行业状态来看，传统渠道依旧占据主体地位，但流向大型卖场，连锁超市以及居民24小时便利店的现代渠道作为一个新兴的渠道，其比重越来越大，有更传统渠道一争上下的趋势，尤其是在中国沿海及大城市，如，，等地，这种趋势已经成为现实。

〔二〕当今酱油业的渠道分类

1、传统渠道

主要指以批发为主的传统流通渠道，包括批发市场、农贸市场、粮油店、社区零售店等。

在从方案经济转变到市场经济的过程中，传统渠道的影响不断减少，代之的是现代渠道，但从目前中国整个调味品业态看，依然占据主导地位。

2、现代渠道

主要包括大型卖场、连锁超市、居民24小时连锁便利店等。

对调味品而言，这是个新兴的渠道，也是一个比重逐渐增大，并有取代传统渠道而成为首要销售渠道的趋势，尤其是在中国沿海及大城市，如、、等地，这种趋势已经变成现实。

3、餐饮渠道

包括各种酒楼、饭店、西餐厅、大排挡、特色饭馆等，一般而言，一些产品质量较好、定位高端的调味品企业，都比拟关注餐饮渠道行业，这是最能表达质量优势的销售渠道。

4、特殊渠道

主要包括网上销售、团购、下游原料厂家、土特产店等。

针对上述四种不同的销售渠道，每个企业在一定时期都有自己的推广重点，而根据不同时期的这种偏重的不同我们用以区分调味品渠道开展的不同阶段。

二、调味品产品分销渠道的演变过程

市场经济开放前的酱油业企业，主要依靠供销社、蔬菜公司或果品公司等一些传统的国有单位进展销售，由于企业改制和行业业态开展变化，原有的销售渠道逐渐演变为现有的四大主流通路:

传统渠道、现代渠道、餐饮酒店和特殊通路。

可以说，调味品渠道的开展阶段可以定性地分为以传统渠道为主的阶段、以现代渠道为主的阶段以及现今的多元渠道阶段。

〔一〕、具体销售渠道分析

1、传统渠道

酱油业传统渠道，主要包括批发市场、农贸市场、粮油店、社区零售店等。

在这个时期，销售渠道集中在批发流通渠道，主要依靠副食品批发商以及经销商来销售产品。

传统渠道的大批发策略能够让一件产品以较低的本钱进入市场，参加该产品价廉物美的话也容易树立品牌，然而以传统渠道为主的话也有以下弊端：

各地市场价格混乱；假货、窜货现象时有发生，这些都将制约公司的开展，于是，许多以传统渠道为主的企业纷纷转型。

2、现代渠道

现代渠道，是相对于传统渠道而言的，随着经济的开展和人们生活方式改变与节奏加快，产品的市场销售渠道业态的也发挥了显著的变化，这时，就需要一种新的模式来适应这种变化，于是，大型卖场、连锁超市、大型综合超市、仓储式商场、专卖店、24小时连锁便利店等零售业态便应运而生，诞生了像沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、7-11连锁等一大批国际零售巨头，外资的进入，促进国零售业开展，华联、联华、人人乐、好又多、等国企业蓬勃开展，同时，也出现了像乐购、步步高、银座、美特好、新一佳、百佳等等一批地方性零售业品牌。

由于现代渠道日新月异的快速开展，伴随着传统渠道的日渐萎缩，如何处理好现代渠道，已成为摆在酱油业企业面前一个十分重要的课题。

经济的开展，零售业态的成熟，催生了新的渠道模式：

商超模式

3、多元渠道开展阶段

随着现代人们生活习惯的改变，传统渠道以及现代渠道开展已经相当成熟，但是亦有各自的弊端。

许多企业为了回避其渠道中的弊端，纷纷加大力道投入终端控制的工作，于是现阶段的渠道构建呈现出多元渠道开展的趋势。

此处指的多元渠道是餐饮渠道以及特殊渠道，其中特殊渠道包括网上销售、团购、下游原料厂家、土特产店等。

餐饮渠道是酱油业一个非常重要的销售渠道，近年来，餐饮业对调味品的需求增长速度远远大于家庭消费，据不完全统计，2004年个体消费者与餐饮消费者的销售比为3:

7。

据国家商务部公布的数据显示:

2005年全年餐饮业零售额实现8800亿元，连续14年实现2位数高速增长，同年餐饮业调味品销售收入首次突破200亿元，2006年餐饮业销售收入突破1万亿元大关。

餐饮渠道主要包括中式餐饮和西式餐饮两大类。

21世纪电子商务的崛起，使得调味品的分销情况显得更加复杂，为了适应环境的变化和加强自己的竞争能力，很多企业纷纷引入了网络渠道，如调味品市场的霸主"海天〞调味品，就在自己的官网上面开辟了订货通道，"电子商务〞这股强劲的风，也吹进了调味品这个传统的市场。

在新的背景与新的挑战下，酱油业的渠道既显示了时代的开展潮流，也反响了自己的特色，如以下列图所示：

多元渠道开展

三、国调味品业巨头比照分析

◆海天调味品

（一）天味业渠道变革的三个阶段

1、代理制阶段

1997年，海天一直实行代理制。

代理制是指通过各地市的代理商销售海天的产品，代理商并不拥有产品的所有权，只有销售代理权。

代理商的收入是佣金而不是购销差价。

公司对代理商的控制有限，市场区域也主要以本省为主。

销售渠道以、**、等地市的餐饮业为主。

2、经销制阶段

1997年后，海天逐步实行经销制，尤其是在海外市场，海天在同行中较早实行密集分销的制度。

经销商与厂家的关系是买断的关系，经销商的收入不是佣金，而是购销差价。

在同一市场，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争的赛马效应。

由于这种制度，海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区域上完成覆盖、在覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了区域分销工作——公司销售额到达十几亿元时，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额市场只有一两个人。

由于海天在业的超强影响力，许多经销商都是主动找上门的。

在传统的经销模式下，省市县的不同经销商享受不同的待遇；但是海天公司的业务系统中，直接客户是平等的，都是海天的经销商，在奖励政策和具体运作中，也全部是一视。

1998年后，经销商采用预付款方式，只有少量承兑汇款。

到2000年，全部采用与付款方式，即实现"款到发货〞。

3、助销制阶段

助销，是指厂方通过投入由厂方人员控制的人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售。

它不是以管理部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。

助销，是一种完善客户效劳、强化市场开发管理的渠道运作理念。

2002年始，海天公司将省外的省市区经营重点从地市一级下移到县一级。

因为，当区域业务开展到一定规模后，对市场的管控要求公司对区域市场进一步精耕细作，以改变目前相对混乱的市场状况，以实现进一步的稳定增长。

经营策略的调整必然触动地方局部大户的利益，开展到他们的下线二级批发商。

公司采取的措施是招聘当地的业务代表，让业务代表辅助经销商开发外埠市场，同时让他们开展市区业务，做大市区市场。

市区终端的销售给经销商带来更大的利润，同时外部市场经销网络的扩大也为经销商带来了更大的市场。

〔二〕海天味业的渠道管理现状

●海天的营销管理采取的是地域性组织模式。

营销部的权力大局部集中于副总经理一人。

营销总监与2位区域副总的管理权力相当，营销总监负责北方市场，一位区域副总负责华东市场，另一位区域副总负责其他区域。

各地的营销部共有16个，东部兴旺地区及中部较兴旺的省独立设营销部，西部是几个省区共设一个营销部。

1、地域性组织模式的优点：

地区经理权力相对集中，决策速度快；地域集中，费用低；人员集中，容易管理；区域有利于面对市场竞争。

2、地域性组织模式的缺点：

由于超市、大型卖场等的兴起，使消费者购置方式发生变化，从而要求海天的分销渠道更加扁平化，更快地将产品转移到市场终端，更快地对消费者的偏好做出反响。

但是，公司目前的企划、广告、促销等职能还相对集中，决策权力掌控阶层较高，市场反响速度较慢。

●按经销商的客户通路形式划分，海天现主要有三类经销商：

1、餐饮类渠道

这类渠道直接与地方各餐饮行业终端联系，负责为餐饮终端购置各种调味品。

掌握这类经销商，等于直接把货送进餐饮终端。

而餐饮终端一直是海天最重视的渠道，也是海天的优势所在。

所以海天在各地区都会对餐馆终端进展详细的调查，并争取控制这类渠道。

一般而言，餐馆渠道在海天的销售量中能到达15%至20%。

2、批发类渠道

批发渠道是海天的主要销售渠道，也是海天1998年开拓外省市场以来得以迅速扩展的关键所在。

这类销售渠道的销售额占到公司总销售额的一半以上。

在北方大局部地区，城乡差异大，县城居民消费水平低，通过批发渠道是进入当地终端市场的最有效途径，其销售额甚至占到公司在当地销售额的75%以上。

3、超市类渠道

超市类渠道属于零售终端，又分为全国性连锁超市和地区性超市两种。

目前，全国性连锁超市一般由总公司与之洽谈，而地区性超市则由地方区域分销管理中心供货。

除了直供模式外，海天也通过掌握超市渠道的经销商间接经营超市渠道。

不过，随着零售终端的销售在市场份额中的占比越来越重，在*些大城市，海天公司为此专门在营销管理部中成立商超部，重点负责大型零售终端的直营。

●海天味业渠道设计的原则

1、多层次分销。

A、市场区域辽阔，从运调味品到北方，如果使用直销本钱太高，使用分销商是一种必然；B、海天面对的是全国的家庭和餐饮用户，客户数量多，市场规模大，必须运用中间商；C、面对家庭用户，所用渠道较长，面对餐饮大客户，渠道较短。

2、区域市场密集分销

大局部日用品和快速消费品由于其产品特性，都采用区域密集分销的政策。

海天在市场上广泛铺货的营销策略正要求设立这种具有高分销密度的渠道构造。

3、中间商类型的选择

在市场开发初期，海天味业选择当地的批发大户，以求更高的分销效率；到市场成熟阶段，海天会在*些区域市场选择管理比拟规的经销商，并深入市场终端，协助有实力的经销商开发城市零售终端及区县市场，以便加强对市场的掌控。

现在，海天会与大型零售企业直接合作，以及通过办事处直接与餐饮终端联系。

●海天味业对于经销商的管理

1、深耕细作下的海天经销商管理

针对海天区域性组织模式的缺点，决策的层级较高，市场反响慢，也为了更好地辅助批发商的运作，进一步挖掘市场，海天对经销商建立了助销制。

海天协助经销商进展市场开拓和管理，促进经销商与市场的同步增长。

〔1〕加强经销商终端管理

密集分销是海天的销售政策，所以产品的终端表现始终是海天的长期竞争焦点。

〔2〕使经销商正视周边市场的开发

经销商对周边市场的开拓，要做到：

A、寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；

B、自己的业务人员对该市场形成固定拜访；

C、对该市/县各渠道重点客户熟悉；

D、能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。

〔3〕加强经销商超市渠道的竞争力

2、海天分销渠道的平衡

〔1〕业务系统的平衡

在海天的分销渠道中，海天对经销商在奖励政策和具体运作中，全部是一视。

这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。

〔2〕渠道促销中的渠道平衡运作手段

海天公司对渠道促销的灵活运用表现在：

一是时间上严格控制；二是更多地运用了生动化和列上面；三是严抓促销过程的监视和管理，防止了成为隐形降价的可能，使渠道促销真正成为有益市场销售，获取市场竞争胜利的利器。

〔3〕市场活动的应用

如利用新产品上市时机，适宜地将新产品投向一些重点渠道，使有些利薄渠道得到利益的补充；利用灵活多变的生动化手段加大*些渠道的积极性，更多更在这些渠道进展产品展示和列；利用品牌主题活动促进*些渠道的销售量的提升。

总之，尽量防止使用直接的价格手段，从而产生不必要的价格混乱和渠道之间的相互流通和窜货。

渠道平衡不只是价格的平衡，应该是整个价格体系的根本合理。

同时关注显性利益和隐形利益。

在微利时代，我们更应该关注隐形利益，如：

资金周转率，同行业影响，出货能力，下线客户认可度等。

同时，我们更应该了解客户对利益的最主要需求，有的放矢地实施渠道平衡措施。

尤其对大型消费者企业而言，更要尽量防止大户操作。

◆加加调味品

1、渠道现状——独家分销渠道下的多元化开展

同样也是国调味品业的巨头之一，加加调味品采取的分销策略则更具特色，与海天多家分销的模式相比照，加加的特点就是独家分销制。

独家分销是指企业在一定时期在*一地区只选择一家中间商销售其产品。

加加要求它的分销商只分销加加调味品，不允许分销商同时分销其它调味品，这种做法无疑是坚决而冒险，使得加加既能够加大对经销商的控制，但同时也对经销商的分销能力提出了巨大挑战，使得两者处于利益的博弈中。

现如今，加加在全国建立起了1000多个总经销商、50000多家分销客户的强大市场网络。

加加的董事振更是说，"经销商都是我的老板！

〞

2、渠道构造

在渠道构造上，加加的渠道跟海天主要差异在网络销售、大型食堂和下游原料工业渠道，以下是加加的具体渠道构造。

（1）批发渠道

（2）商超渠道

（3）餐饮渠道

（4）大型食堂

（5）下游原料工业渠道

（6）网络销售渠道

3、独家经销的优点

能决定零售价格，易于控制市场；在广告等促销方面，可得到独家经销商的合作；销售和储运结算方便费用省；因独家经销，排斥了竞争者对此渠道的利用。

4、独家经销的风险

（1）由于采用独家代理经销的形式，厂家在销售上比拟依赖批发商，容易受批发商的控制，如果两者关系处理不当，将对产品的分销产生重大影响。

（2）相对于多家经销，总经销商没有经销上的竞争压力，容易把自己的营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下一级经销商的利益受损，而且不利于提高铺货率、产品对终端市场的渗透力和零售商网络的建立，也不利于销售量的提高。

〔3〕由于采取独家分销的策略，则意味着加加的零售终端的控制会相对较弱，在这个终端为王的年代，加加如何加强对终端的控制是一个现实的问题。

◆海天与加加的渠道问题研究

1、海天对经销商选择的局限性。

海天作为一家拥有300年历史的全国最大的调味品企业，对于经销商的选择却忽略了特殊通路这一日益开展的渠道。

现在以调味品作原料的厂家层出不穷，如把调味品粉加到饼干、糕点、小食品里面，老百姓吃到的咸面包、葱油饼干、海鲜味小食品，还有方便面的调料包等等。

这些厂家对调味品的需求巨大，是一个很乐观的市场，但海天却并没有系统地开发这一市场。

而海天溯源于清乾隆年间的酱园，至今已有300年的历史，海天一直致力于用现代科研技术对传统酿造工艺的传承和创新，有八大系列产品，海天的局部产品完全可以以别样的包装跻身土特产系列，进一步挖掘渠道。

2、加加渠道问题——对独家经销的过度依赖。

独家经销是加加的渠道特色，也是加加可能爆发渠道危机的环节。

加加可以在*些规的市场，在与经销商形成稳定合作关系根底上实行独家分销。

在一些未完全开发的市场实行多家经销商的策略，实现渠道的覆盖。

四、对酱油业分销渠道的建议

1、餐饮渠道的区别管理。

由于国各种餐饮企业的存在形式的差异性，除了大型的连锁餐饮企业，还有地方零零散散的餐饮业，因此生厂商在面对不同种类的餐饮企业应适当调整适合的渠道。

全国连锁统一标准化的餐饮企业作为大客户更多的需要生产商直接面对和管理，而当地的零散餐饮业更多的是依赖当地经销商的推销能力和价格质量，这时经销商就需要发挥更多的主动性，并能极大降低生产商的渠道管理本钱。

所以助销能够协助经销商进展区域性的餐饮渠道管理，而经销商角色的地位就更重，生产商需要加强对经销商的管理和支持。

2、解决因采用多元渠道策略造成的渠道冲突，公平对待渠道成员。

调味品企业需要用现代零售渠道、传统零售渠道、批发渠道等多元渠道来分销产品，以期到达高覆盖率。

因为多渠道的使用，调味品企业会遇到各种类型的渠道冲突，其中就包括渠道利益的冲突和渠道成员待遇的公平问题。

因此要做到渠道利益之间的合理分配。

另外，在价格，物流等方面给予不同渠道成员公平的待遇，并把这些指标进展公示，使渠道成员容易了解到各自的待遇水平。

预防因采用多渠道策略造成的渠道间不公平质疑，影响渠道成员的动力。

3、价格管理。

加强各地市场的价格管理，逐步减少并最终消除地区间、卖场间的价格差异，保证统一的市场价格，维护市场秩序。