企业执行力低下的原因及解决方法.docx

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企业执行力低下的原因及解决方法

信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训——或者对其缺乏必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度——“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。

西方管理学认为“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私”，在权利带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。

而“与权利相对等的责任”是对执行团队“权利”的最基本约束之一。

如果享受经理王强享有“终止经销商经销权”的权利，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与之交谈时的语气，而盲目行驶“终止经销商的经销权”的权利。

销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。

如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负责的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。

此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权利”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。

中层管理者在“责、权不等”的情况下，超过应负“责任”部分的权利没有收到应有的约束。

事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为：

“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权利的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权利，并无须对最终销量业绩负责。

而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的”。

因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应有的责任，并一一找到借口。

自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。

久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。

这样，就可以只享受“权利”，而无须承担“责任”。

“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。

此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被执行之前就注定了失败的命运。

在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。

高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。

如何解决这个问题呢？

“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权利”，还有与“权利”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。

中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。

授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。

此时，销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时，就会权衡得失，使决策最小限度地受个人因素影响。

除此之外，高层管理者为避免上述“碍于情面，下不为例”的情况发生，需要建立对下属“责、权对等”的监管机制—根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明变“人治”为“法治”。

机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。

在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。

如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制定的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。

实现对执行团队权利的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。

深层原因二：

“对人不对事”的公司文化

中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。

本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。

因此，一般会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”地表达出来。

员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。

促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书，李放请张山在市场部部门会议上将计划书展示给全部门同事，请大家提建议。

会议上，与张山私人关系好的同事，或者比张山级别低的同事，即使认为张山的计划做得不好，也可能表示支持张山的计划，至少不会指出不足之处。

至于这个错误的计划一旦实施，对公司造成多少损失，他们则不会考虑。

相反，与张山私人关系不好的同事或其下属，即使认为张山的计划做得完美无缺，对公司的生意有巨大帮助，也可能故意“鸡蛋里挑骨头”，想方设法对张山的计划发起阻击，使项目最终不能通过。

此时，如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度，提出了张山计划书中的不足之处，或提出了改进建议，那么张山的第一反应可能是：

“他一定是对我个人有意见，故意借此机会攻击我。

”如果张山有这样的思维假设，此时就不太可能会客观、冷静地判断小王的建议是否有参考价值，甚至是幼稚可笑的。

如果小王继续“就事论事”地表达观点的话，张山就会认为“这个小王是故意与自己作对”，将来一定会找机会“要他好看”。

在这种情况下，貌似全部门在讨论促销计划，实际上每个参会者都戴着假面具，假设其他参会者针对私人恩怨，而非促销计划本身，每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身，而猜测此人对“做此事的人”的看法如何。

在这种可怕的部门文化下，不管参会者提出什么样的合理化建议，只要与张山的观点不一致，都可能会与张山结怨。

此时，只有表示支持和赞美，才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。

因此，即使再差的计划也没人敢提建议，也可能会被全票通过，就算有人提出些无关痛痒的改进建议，也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。

张山的职位越高，这样“对人不对事”的态度就会越强烈。

如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话，就更没有人敢“冒天下之大不韪”说真话了。

此时，营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”，营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过，一旦方案执行不利，就会将责任推到基层执行人员身上了事。

“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。

首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。

其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。

长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。

团队执行力可想而知。

如何打造“对事不对人”的公司文化呢？

首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。

本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。

其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位建立可量化的绩效考核体制，并严格执行；对没有完成业绩但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。

最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。

深层原因三：

“缺乏团队合作”

中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是：

“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。

这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“抗拒团队合作”意识的原生动机。

本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。

至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是“头儿”。

此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力超过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。

借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。

持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作，最终对公司执行力带来杀伤性的影响。

某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户，营销渠道以批发为主，公司毛利较低。

2010年，公司高层管理者制定新的营销战略，开发省会城市的零售卖场渠道，以提升公司毛利，实现长期竞争力。

根据这一战略，市场部拟上市一款新产品，需要销售部门在3个月内将新产品的零售卖场分销率做到70%。

如果销售部的员工持有上述不合作思想，他们会想：

如果配合市场部的工作，新产品按期进场，一旦新产品销售情况很好，那么市场部经理的能力将得到上司看重，自己岂不是在替竞争对手做嫁衣？

相反，如果我销售部门不配合市场部的工作，对方的新品上市最终失败的话，可以让总经理看到市场部开发的新品不成功，这样虽然暂时对我没有好处，但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。

于是就找个理由，说经销商对新产品没有信心，拒绝为之垫付进场费，或者干脆说“经销商拒绝进货”，让新产品迟迟无法进场。

至于新产品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司转不赚钱，那都是财务的事情，老板的事情，我才懒得去管呢。