企业战略管理教学辅导.docx

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企业战略管理教学辅导

《企业战略管理》教学辅导（四）

2005

第八章战略评价与选择学习重点：

1，市场增长率—相对市场占有率矩阵

2，行业吸引力—竞争能力矩阵

3，行业生命周期—企业竞争地位矩阵学习难点：

1，市场增长率—相对市场占有率的局限性

2，行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性

3，生命周期分析法矩阵的局限性

第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的。

一、市场增长率—相对市场占有率矩阵的基本结构市场增长率=（本期销售总额—上期销售总额）/上期销售总额相对市场占有率

=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额

二、市场增长率—相对市场占有率矩阵的战略意义1，问号类：

具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率：

大量的负资金流

2，明星类：

具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率：

适量的正或负资金流

3，金牛类：

具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率：

大量的正资金流

4，瘦狗类：

具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率：

适量的正或负资金流

三、市场增长率—相对市场占有率的局限性市场增长率—相对市场占有率矩阵的假设前提是：

行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业销售量的大小和赢利的多少是正相关的。

公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。

1，两个维度的片面性

2，企业的销售量和赢利不一定正相关

3，公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡

四、新“波士顿”矩阵1983年，美国波士顿咨询集团又提出了一种新的矩阵，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小；纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。

1，分散化：

不存在规模经济，进入和推出障碍小，活动可以区分

2，专业化：

3，大量化

4，死胡同

第二节行业吸引力—竞争能力矩阵也称为GE矩阵；一、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构

1，扩X类

2，维持类

3，回收类

二、行业吸引力—竞争能力矩阵的应用步骤1，确定每个因素的度量方法

2，计算行业吸引力与竞争能力的等级值

3，确定各个经营单位的位置

4，确定各个经营单位的战略

三、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性1，等值计算的主观性

2，行业吸引力评价的模糊性

3，确定投资优先顺序的方法不完全实用

4，战略建议的笼统性

四、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵

1，不再投资

2，分期撤退

3，加速发展或撤退

4，密切关注

5，不断强化

6，资金源泉

7，发展

8，领先地位

第三节生命周期分析法一、行业生命周期—企业竞争地位矩阵由亚瑟.科特尔咨询公司提出

（一）行业生命周期行业生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟和衰退四个阶段。

识别生命周期所处阶段的主要标志有：

市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行为等。

（二）企业竞争地位

1，支配地位

2，强大地位

3，有利地位

4，防御地位

5，软弱地位二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标。

这样有四种战略选择：

发展战略、重点的发展战略、调整战略、退出战略

三、生命周期分析法的局限性1，生命周期曲线的抽象性

2，行业演变的单一性

3，生命周期的不可控性

4，生命周期不同阶段适用战略模式化

第五节战略方案的选择一、战略选择的影响因素

（一）公司过去的战略

（二）高层管理者对风险的态度乐于承担风险和尽可能避免风险（三）公司环境

1，进攻者2，防御者

3，分解者4，被动者（四）公司文化与权利关系（五）低层管理者或职能部门人员的态度（六）竞争者的行为和反映（七）时限的长短

二、战略选择的方法

（一）SWOT分析模型1，若企业处于第一象限，外部机会多内部具有强大优势

2，若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳

3，若企业处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳

4，若企业处于第四象限，拥有内部优势而外部存在威胁

（二）战略选择矩阵

（三）战略聚类模型

（四）战略选择模型的局限性

1，三种模型均为概念型模型所谓概念型模型是从概念出发，通过对公司内外条件来确定战略位置，建议相应2，三种模型均为规X型模型

3，三种模型均为理性型模型

三、战略选择误区1，盲目跟随

2，墨守成规

3，针锋相对

4，过度多元

5，孤注一掷

6，本末倒置

7，顾此失彼

第九章战略实施学习重点：

1，战略实施的选择

2，组织结构类型的选择

3，企业战略资源的分配

4，企业战略家的培养

5，企业文化的重建

6，核心能力的整合学习难点：

1，战略实施的模式

2，战略与资源的动态组合

3，企业家与企业战略家的区别和联系

4，核心能力整合的方式与要求

第一节战略实施的基本模式一、战略实施的模式

（一）指挥型条件：

1，总经理拥有较高的权威

2，战略比较容易实施

3，准确快速的信息系统

4，规划人员客观公正

（二）变革型（三）合作型（四）文化型局限性：

1，员工的素质要求较高

2，企业文化的掩盖性

3，流于形式的可能性大（五）增长型

二、战略实施的影响因素1，组织结构

2，企业文化

3，信息沟通

4，控制激励制度

5，资源分配

6，各级领导人员三、战略实施的权变与动态性质

第二节战略实施的组织调整一、组织结构的战略含义战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略

1，有效的组织结构有利于组织内部建立起管理控制秩序

2，有效的组织结构能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性

3，有效的组织结构有利于提高企业的应变能力

二、自制结构适应战略发展的标准

1，产生共同愿景

2，反映企业的发展趋势

3，具备催人奋进的精神X力三、企业组织战略调整的原则与内容适应循环原则是企业组织战略调整的基本原则

（一）与企业战略相适应的组织结构调整工作

（二）与开展组合子结构调整工作相配合的前期准备工作

1，确定战略实施的关键活动

2，把战略推行活动划分为若干单元

3，将各战略实施活动单元的责权利明确化

4，协调各战略实施活动单元的战略关系

四、组织结构类型的选择

（一）直线制组织结构优点：

1，机构简单，指挥统一；

2，明确分工，职责鲜明；

3，对变化多端的环境可以迅速作出反映；

4，容易保持很大的灵活性和创新精神。

缺点：

1，总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大；

2，由于缺乏专业化分工往往湖导致效率的损失。

适用条件：

经营规模大、管理工作复杂的企业。

二、职能型组织结构优点：

能够大大提高管理的专业化程度，有利于高层管理者集中控制，维护主要职能部门的权威。

缺点：

主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难，并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适丛，削弱责任制。

适用条件：

1，不确定性低的稳定的战略环境

2，各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术

3，企业规模为小型或中等规模

4，企业的目标集中与内部效率、技术事业化和产品或服务的质量

（三）事业部制组织结构优点：

1，可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。

2，事业部可以发挥主动性；3，按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化协作；4，有利于培训企业的全面管理人才缺点：

1，各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的浪费；2，需要较多的管理人员，增加管理的行政费用；3，各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，损害公司利益。

适用条件：

1，变化比较大而不确定性为中等或很高的环境

2，企业规模很大，往往是多元化公司

3，各个事业部所采用的技术大力程度比较高，甚至互不相关。

4，公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标

（四）矩阵制组织结构优点：

不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个湖几个领导者就可以把任务很好的完成，同时这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的协作。

缺点：

存在多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向组织之间的冲突往往不可避免，这样就大大降低了组织结构的稳定型，并且特别适用与经常有特殊规划、生产任务的企业。

五、组织结构的战略创新

（一）组织软化趋势核心内容就是通过电脑化信息系统技术，在企业内外部建立广泛的联系，同时应用市场机制来融合一些主要职能，以##现更为广泛的战略目标。

组织软化还要求组织结构小型化、简单化。

（二）建立混合型组织结构标准：

组织稳定，富有效率；不断创新的企业家精神；有适当的方式来对付重大威胁、以增强企业对外在环境的灵活应变性。

（三）网络型组织结构1，网络型组织结构的层次

（1）管理控制中心

（2）柔性的立体网络

2，网络组织结构技术的特点：

（1）整个组织分为技术部门和非技术部门

（2）网络中使技术、人力资源和财务等方面（3）网络组织的控制是单向的责权利（4）具有更大的灵活性（5）有利于经营、协调和合作、便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

真正实现了结构主义—功能主义—过程主义—价值主义的转变

第三节战略实施的资源配置一、战略资源的关系

1，资源对战略的保证作用

2，战略促使资源的有效利用

3，战略可促使资源的有效储备

（1）战略推行的结果可附带产生新资源

（2）这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用二、影响资源有效配置的因素

1，资源保护机制

2，个人价值偏好

3，互惠的政治交易

4，战略的不确定性

三、企业战略资源的分配

1，人力资源的分配

（1）为各个战略岗位配备管理人才和技术人才

（2）为战略实施建立人才及技能的储备（3）在战略实施过程中，注意整体队伍的综合力量搭配和权衡2，资金的分配

（1）零基预算

（2）规划预算（3）比例预算（4）产品生命周期预算

四、战略与资源的动态组合

1现在战略应选择为什么样的战略；

2将来战略应该怎样

（一）动态相辅效果

1，物的动态相辅效果

2，资金的动态相辅效果

（二）动态相乘效果

第四节战略实施中的战略家一、企业家和企业战略家

（一）内含相同

（二）外延不同：

对企业发展的观念不同，工作重点不同，知识结构要求不同，二者的素质不同

二、企业战略家的素质与才能

（一）企业战略家的素质

1，思想素质

2，政治素质

3，技能素质

4，心理素质

5，生理素质

（二）企业战略家的才能

1，战略思维

2，组织用人

3，控制协调

4，应变创新

三、企业战略家的培养

1，观念上认同企业战略家对企业发展的重要性

2，完善企业形态，是企业扎略家生存和发展的基础

3，造就企业战略家

4，掌握科学的学习方法，勇于实践并在实践中总结经验

第五节适应战略实施的企业文化一、企业文化与战略的关系1，一致

2，潜在一致

3，不很协调

4，很不一致二、企业文化的重建

（一）企业文化重建是项系统工程，渐进式比激进式更易成功

（二）根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型

1，权力导向型文化

2，角色导向型文化

3，任务导向型文化

4，员工导向型文化（三）必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面重建

第六节战略实施中核心能力的创建企业核心能力是企业竞争优势的根基一、技术创新

（一）技术创新的特征

1，不确定性2，时滞性

3，复杂性3，积累性5，不连续性

（二）技术创新的方式

1，组合创新2，同步创新（三）技术创新的保证

1，资金支持

2，设立创意中心

3，培育有助于技术创新的文化

二、核心能力整合技术创新是核心能力的基础

（一）核心能力整合的方式

1，技术复合

2，技术融合

3，功能性组合

（二）核心能力整合的要求

1，识别已有的核心能力

2，突破战略业务单位的限制

第十章战略控制学习重点：

1，战略控制的层次与类型

2，战略控制的工程

3，战略变革的管理学习难点：

1，战略控制的过程

2，战略变革的管理

第一节战略控制的特征与原则一、战略失效与战略控制战略失效：

是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态原因

（1）企业内部缺乏沟通

（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现的较大缺口（4）用人不当，主观人员或作业人员不称职或玩忽职守（5）公司管理决策者错误，使战略目标本身存在严重的缺陷或错误（6）企业外部环境出现了比较大的变化。

战略失效分为早期失效、偶然失效和晚期失效。

战略控制：

是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的有效实现。

具体体现在以下两个方面：

1，保证战略方案的正确实施

2，检验、修订、优化原订战略方案

二、战略控制层次与类型

（一）战略控制

1，避免型控制

2，跟踪型控制

3，开关型控制

4，后馈型控制

（二）作业控制

1，财务控制2，生产控制

3，销售规模控制4，质量控制

5，成本控制（三）战略控制与作业控制的区别：

1，执行主体不同

2，战略控制具有开放性业务控制具有封闭性

3，控制目标不同

4，控制目的不同

三、战略控制的特征1，渐进性

2，交互性

3，系统性四、战略控制的原则1，确保目标原则2，适度控制原则

3，适机空话子原则4，优先控制原则

5，例外控制原则6，适应性原则

7，激励性原则8，信息反馈原则五、战略控制的条件1，完整的企业经营战略规划

2，健全的组织机构

3，得力的领导者

4，优良的企业文化

第二节战略控制过程

一、确定评价指标

（一）公司经营业绩的评价指标

1，投资收益率

2，附加价值指标（附加价值，附加价值收益率）3，股东价值

4，高层管理人员的评价指标

5，关键表现域指标获利能力；市场地位；生产率；产品领先人才开发；职工态度；社会责任长短期目标的平衡

（二）事业部和职能单位经营业绩的评价指标

二、评价环境变化

三、评价实际效果形成差距的原因：

1，环境变化

2，短期化行为

3，目标移位四、战略调整或变革1，常规战略变化2，有限的战略变化

3，彻底的战略变化

4，企业转向

第三节战略变革管理一、变革的力量分析

1，市场的变化

2，技术的变化

3，环境的变化

4，内部的变化二、确定战略变革的需要

1，提前性变革

2，反应性变革

3，危机性变革

三、判断分析问题四、战略变革的阻力分析

（一）影响战略变革的惯性力量

1，管理部门的偏好

2，管理风格

3，企业文化

（二）对变革有意识的阻力

1，有些人反对变革的必要性及性质

2，有些人读变革缺乏承受能力

3，有些人出于个人利益或集团利益，也会人为地制造阻力。

五、变革策略的选择1，选择变革策略的饿主要因素

（1）战略方案的变革幅度和时间限制

（2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度（3）实施变革阻力状况（￥）领导者能力

2，组成变革管理方法的六个阶段在变革中采用参与管理的方法一般有六个阶段组成

（1）压力和觉醒阶段

（2）干预和重定方针阶段（3）调查分析阶段（4）干预和承诺阶段（5）实验和探索阶段（6）接受阶段

六、变革计划的实施

1，变革计划的合适时机

2，变革计划的合适X围七、变革的评价和控制

1，获得用于衡量预期目标的数据

2，确定整个变革期间改进的趋势

（1）变革的最初情况

（2）变革的规模发展（3）变革的持续时间