企业的管理系统专项务虚会汇报材料.docx

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企业的管理系统专项务虚会汇报材料

围绕生产中心创新工作方法夯实管理根底

持续增强企业科学开展能力

――塔河采油一厂企业管理专项务虚会汇报材料

二○一○年十一月八日

汇报提纲

过去的经验和2008年主要工作

一、根底管理第03页

二、绩效考核第07页

三、内控执行第09页

四、合同管理第10页

企业管理面临的形势第12页

今后的开展思路和工作重点

一、管理体系建设第14页

二、全面生产管理第15页

三、工作落实安排第17页

企业管理是提高劳动生产率，提高企业经济效益的重要途径。

面对中石化集团提出的“东部硬稳定、西部快上产、天然气大开展〞开展战略和西北油田分公司建设“三个塔河〞与千万吨级大油田的重大使命，塔河采油一厂干部职工发扬“敢为人先、创新不止〞的塔河精神，在平凡中创造非凡，在创新中追求卓越，以建设一流的班子，创建一流的队伍，培养一流的人才，打造一流的企业，铸就一流的业绩为目标，勇于创新思维、敢于攻坚啃硬，攻克了系列技术难题。

作为塔河油田油气开发的主力采油厂之一，面对难得的开展机遇，采油厂坚持以油田开发为主线，以强化安全管理、提高生产运行效率、提升队伍素质为根底，以降本增效为导向，以科技创新为动力，各项生产管理工作不断取得新进展，为各项生产经营工作的顺利开展夯实了根底。

第一局部：

前期的管理经验和2010年主要工作

塔河采油一厂企业管理紧紧围绕增储上产中心工作，以精细化管理为手段，以提升企业整体素质为目标，不断从生产实践中摸索管理经验，持续创新企业管理的内涵和方法并付诸实践，生产管理、技术管理、科技创新、人力资源管理、企业管理、企业文化建设等方面总结了独具特色的管理经验，为采油厂健康快速开展起到了至关重要的作用。

一、实践中积累管理经验，创新生产管理方法，指导开发生产工作

塔河采油一厂在实际生产中积极探索，勇于实践，不断创新，大力推行“四位一体〞油藏经营管理模式、“三分、五控、四与时〞的生产运行管理模式、“四个同步〞的安全管理经验和“三段步进式〞设备管理方法，为增储上产和安全生产提供了可靠保障。

“四位一体〞油藏管理模式：

“四位〞即油藏分类管理，本钱分级控制，任务分工负责，指标分级考核；“一体〞即确保全年生产经营目标的完成。

根据采油厂所管油藏类型多，流体物性复杂多样，特别是塔河油田奥陶系油藏地质特点和开发特征复杂，开发难度大，实施“油藏分类管理，油井分级管理，开发指标层层分解，重点主攻稳油控水，提高油田最终采收率〞的油藏经营思路，提出了“一油田一策，一油藏一策，一油井一策〞油藏管理原如此。

在强化油藏认识的根底上，对各类油气藏分门别类地采取管理措施和治理措施。

比如：

针对砂岩油藏，对底水砂岩油藏主要开展控液治水和水平井堵水工作，对弱能量的岩性油藏开展注水和深抽工作；对碳酸盐岩缝洞型油藏，采用注水治水，对停躺井和低产低效井实施堵压联作、水力扩容和远距沟通工作；凝析气藏开展以延长气井自喷期为目标的优化工作制度和恢复气井产能为目标的解堵解锁攻关工作。

采油厂通过推行油藏分类管理，将油藏经营管理工作中存在的问题、对策和管理目标明细化，将处理方法和责任落实到岗位，落实到个人。

各类油气藏认识逐渐由定性到定量转变，相应的采油工艺、配套技术、研发储藏技术也不断取得新突破，加速了科研成果的转化，进而提高了油水井的营运效益，实现了油水井运行参数最优化、产量最优化、运行本钱最小化、经济效益最大化，实现了油藏的科学高效可持续开发。

“三分、五控、四与时〞的生产运行管理模式：

按照“精、准、细、严〞的四字方针和工作流程化、程序精细化、配合化、技术精益化、执行标准化和考核定量化的精细化管理要求,强化以产量为中心的生产组织运行，提升工作效率。

采油厂建立了以岗位责任制为根底，通过“三分〞〔指标分解到人、权责分级到岗、协作分工到组〕，达到“五控〞〔生产管理的计划控制、生产组织的效率控制、管理环节的质量控制、生产业务的投资〔本钱〕控制、生产过程的安全环境控制〕的生产运行工作目标。

充分发挥系统组织、高效指挥、监控得力、协调有力、超前运筹、有为有位的生产运行管理职能，力求做到四与时〔即产量预警与时、信息反应执行与时、作业进度控制与时、市场运行分析与时〕。

为确保产量稳定运行，采油厂建立了“510〞产量运行动态监测机制，即：

按照含水波动5%、产量波动10吨的产量运行监测要求，建立“单井分析、单元监测、区块预警〞运行统计、分析、监测、预警与调控机制，与时启动预警令，做到事前预警和事前调控，签发《塔河采油一厂产量运行预警令》，分析区块减产原因，制定相应稳产、保产措施，确保了油田产量运行安全、可控、平稳。

通过强化生产运行体系管理，提升组织运行效率，确保了生产运行的安全、平稳、高效。

“四个同步〞安全管理：

即“安全意识、安全技能、隐患排查、现场监视〞齐头并进的安全管理模式。

一是加强宣传教育，采取多种方式不断提高职工的安全防X意识。

广泛宣贯“十大禁令〞，汇编颁布“三个十操作法〞〔内容包括：

强调劳动纪律的“十不准〞，针对特殊作业的“十监护〞，严格操作规程的“十操作〞〕，创办《安全月刊》，使职工牢记安全制度，将安全防X意识固化到每位员工的心里。

二是重视培训、加强演练，强化员工安全技能的掌握。

采油厂严格落实新员工“三级安全教育〞，开展各类专业技能培训，确保员工100%持证上岗；建立和完善各类应急预案，深入开展“每月两日〞〔即每月6日开展“安全日〞活动，每月19日开展“消防日〞活动〕安全活动，岗位人员查隐患、练应急，切实提高岗位人员的技能素质。

三是利用“两会〞〔即HSE风险识别会和隐患治理会〕，认真识别、查找隐患，切实做好隐患排查治理工作。

以“HSE风险识别〞为根底，建立健全预防各种危害或风险的机制、措施和方案；通过召开“隐患治理会〞，树立“责任到此，不能再推〞的安全意识。

从而达到“安全第一，预防为主〞目的。

四是建立以岗位为核心的现场安全监控管理体系和直接作业环节安全环保监视体系。

具体通过制定岗位监控点管理标准和监控要求，明确各级岗位的职责和管理X围，实施危险源监控点标准化管理，把好直接作业环节“五关〞，即施工设计关、施工队伍选择关、开工验收确认关、过程监视关、竣工验收关，重点加强对高压气井、含硫化氢井的井下作业监视和抢维修工程的监视工作，实现对各个设备、设施的全面监控管理的目的，与时发现和消除物的不安全状态。

除此之外，结合分公司安全监控系统建设的要求，采油厂已建立起以到“点〞管理保障整体的安全管理格局。

通过完善已划分的128272个点的检查监控标准，以点监控、点应急、点素质提升，做到对“正常点、隐患点、特殊作业点〞的全面覆盖。

正常点：

健全监控网络，实行监控点日报制度和分级监控。

隐患点：

实行“三案一档〞，即：

一点一档案、一点一监控方案、应急预案、治理方案。

同时治理方案执行定人、定措施、定时间的三定管理，使隐患从发现到治理完成形成闭圈。

特殊作业点：

一是深化“大井控〞意识，严格分公司井控实施细如此。

二是严格执行作业票审批、确认制度，做到危害辨识与防X措施、现场监管、应急准备与处理措施“四到位〞。

“三段步进式〞设备管理法：

即“以样板促整体、以消缺促安全、以5S促稳定〞，使一般设备不断向优秀开展，成为完美设备，对有缺陷设备作好整改，与时消除隐患。

实现本质安全。

以样板促整体：

深入开展红旗设备评比和设备管理标准化井站评比活动。

以点带面逐步促进整体管理水平提升；以消缺促安全：

持续开展设备缺陷分析活动，以本质安全为目标，查找设备隐患，整改消除隐患，杜绝设备事故；以5S促稳定：

按照5S标准和设备物资管理标准，持续开展月度专项设备检查促进油田设备长期良性开展。

做到每月开展单项同类设备重点检查，半年实现一次全覆盖式检查。

二、全面梳理业务流程，完善十大管理体系

采油一厂“十大管理体系〞共有流程140个〔一级流程75个，二级流程65个〕，它的建设和执行为采油厂实施精细化管理，强化各项根底工作，提供了一个支撑平台，促进了各项管理工作水平的提高。

2010年采油一厂通过开展制度梳理、学体系用体系和经营管理体系的优化整合等一系列工作，深化体系理念认识，进一步完善了采油一厂经营管理体系。

1、“学体系、用体系〞，推进管理体系深化

采油一厂制订了《塔河采油一厂经营管理体系深化推行方案》，4月15日-4月30日通过集中学习，对管理体系建设和运行现状、后期推进计划与有关标准要求进展系统掌握，并结合本部门和本单位业务开展情况，查找目前存在的问题，并对问题提出了修改完善意见。

5月1日-8月31日各业务主管部门组织相关部门和单位对主控子体系进展梳理和改良，完善依据包括采油厂部门职责的变更、分公司2010年内控手册相关控制点的变动以与分公司或采油厂相关制度的更新等。

9月1日-10月31日各职能部门和单位根据集中宣贯的具体内容和要求，结合主管业务开展的实际情况，在各项培训中适当增加“学体系用体系〞的培训内容，使岗位人员全面掌握本部门主控业务流程和涉与业务流程的具体内容和执行标准。

2、全面梳理，促进经营管理体系优化整合

根据《塔河采油一厂经营管理体系优化整合方案》，6月对采油厂的生产经营管理体系进展了全面的整合和优化。

采油厂负责修编了生产运行管理体系和安全环保管理体系。

整体分六个阶段进展，第一阶段完成体系流程梳理工作，明确各部门编写X围与界限；第二阶段完成采油厂负责的两个体系流程的修编工作；第三阶段各进展流程对接、讨论、定稿；第四阶段对于分公司统一修编的体系或流程，采油厂相关体系专业组结合控制点的要求，编制作业指导书；第五阶段结合“分公司三基管理方法〞和“2010年三基工作安排〞，对现有的“三基〞进展识别和梳理，把根底性的工作纳入“三基〞X畴〔如岗位说明书、作业指导书、班组建设、党支部建设、岗位练兵等〕，其它内容上移到体系中；第六阶段将修订完善后体系流程进展汇编、审核、签发、下发执行采油厂各专业组根据其工作职责在相应的子体系里建立了各自独立的业务流程，并充分考虑与分公司接口的融合性、一致性。

在保证与分公司流程接口一致，融合贯穿前提下，融合已有的、成熟的管理，结合采油厂流程的实际需要，整合、引入内控制度、ERP、QHSE等相关文件到经营管理体系里，达到既符合经营管理体系的操作要求，又最大限度的减少管理重复，真正做到了“建立统一的标准化制度体系，实现文本化管理〞，为采油厂管理标准化信息化奠定根底。

3、开展制度清理工作，强化管理体系制度支撑

采油厂结合“管理7S〞的工作思路，制定了《塔河采油一厂制度梳理实施方案》，自5月中旬起开展了规章制度清理工作。

对分公司、采油厂2003年6月以来执行的各类制度，根据部门职责，分采油厂级和岗位级两个层面认真组织开展了制度梳理工作，强化管理体系制度支撑。

为确保制度梳理工作规X有序地开展，制定了“制度梳理工作计划表〞，组织召开2次制度梳理工作推进会议，会上各部门就各自梳理工作做实现了制度梳理的全过程跟踪监控。

此次制度梳理工作共清理了分公司级制度266条，其中48条未执行，189条在执行；清理厂级制度228条，其中65条废止，131条在执行，13条需完善，目前采油厂缺失制度与现行制度的修订完善工作正有序进展。

二、持续完善企业管理机制，提高企业整体素质，保障生产经营目标的实现

〔一〕落实内控责任，优化内控监视机制，有效躲避经营风险

采油厂按照“明确职责、流程优先、横向到边、纵向到底〞管理思路，梳理各项业务流程，建立健全内控执行机构，明确流程控制点责任人，完善各项管理制度和根底台账，构筑严密的四道内控防线体系：

一是建立以“控〞为主的预防防线。

明确业务处理的权限和承当的责任，力求对流程控制点有效执行率达到100％，对业务的处理均要经过复核，实施流程控制点内部复核确认制度。

二是建立以“堵〞为主的监控防线，对重要岗位和重要业务进展周期性的核查，并纳入程序化、规X化管理，将监视的过程和结果直接反应给部门负责人。

三是建立以“查〞为主的监视防线，以审计、纪检等组成独立于被检查部门的内控审计小组，对内控流程实施穿行监测。

四是建立“考〞为主的评价防线，建立采油厂月度考核的机制，对业务部门执行内控严格评价考核，促进内控有序自觉执行，实现全方位、全过程涵盖。

目前，各项规章制度健全、控制措施到位、全厂干部职工对内控工作的认识和重视程度显著提高，有效地躲避了各类经营风险，确保了各项业务的稳健运行。

〔二〕立足时效，发挥鞭策作用，持续完善绩效考核机制

为充分调动全体员工的积极性，完善相应的激励和约束机制，不断提高管理水平和经济效益，增强企业的经济实力和竞争力，采油厂在前期三级考核的根底上，本着“公平、公正、突出自身努力效果〞的原如此，制定了新的绩效考核实施细如此，进一步明确了“无缝沟通，有效激励，鼓励创新，规X透明〞的考核理念。

厂级考核采取月考核硬兑现的方式，对基层单位每月开展核心指标既产量、安全、本钱和根底管理工作考核，绩效权重比例为40%和60%。

其中根底管理工作由油气开发技术、生产运行、安全环保、本钱管理、物资设备、人力资源、行政管理、党建、工团等九路分别进展考核，并分别排名。

年度考核由月度考核汇总、年终考评和年终奖励组成。

年终奖励对特殊工作的奖励额外加分，具体包括小改小革、管理创新、科技创新、技能比武、节能减排、降本增效等取得成绩的特殊项目为奖励加分内容，按照月度考核汇总成绩权重80%，年终考评权重20%，加权汇总，计算出基层单位年度考核成绩，做为绩效分配、评选先进的依据。

对机关部门分本钱管理、内控执行、部门工作、行政管理四条线进展考核，考核比例各占25%。

年度考核由月度考核汇总和年终考评组成，权重分别为80%和20%。

年终考评内容以工作总结汇报质量、日常工作质量、重点工作落实、管理创新和局分公司年终考核评价为主要考核内容，年终奖励内容以管理创新、技术创新等取得成绩的特殊项目为奖励加分内容。

按照月度考核汇总成绩权重80%，年终考评权重20%，加权汇总，计算出各部门年度考核成绩，做为绩效分配、评选先进的依据。

采油厂通过多年的探索，逐渐形成四大考核亮点：

无缝沟通机制：

一是在绩效考核标准的制定过程中，广泛听取基层单位和各业务部门的合理意见，建立起一套考核形式简单化，考核重点动态化，考核结果透明化的绩效考核体系；二是在绩效考核实施过程中，通过部门之间、部门与分队之间的良好沟通，获得完成生产经营目标所必须的知识、经验和技能，不断改良和提高工作业绩，使绩效目标朝积极的方向开展；三是在绩效考核完毕之后，就考核结果的反应和考核方法的评价再进展一次沟通，让单位、部门之间认识到自己的优点和不足，并在以后的工作中有针对性地加以改良。

有效激励机制：

考核实行效益工资总额与考核结果挂钩的方式，通过严考核、硬兑现，严格按照考核得分发放奖金，做到奖罚清楚。

鼓励创新机制：

以小改小革、管理创新、科技创新、技能比武、节能减排、降本增效等取得成绩的特殊项目为奖励加分内容。

充分调动科研人员、管理人员、操作人员的创新积极性，为采油厂整体创新能力的提升提供可靠保障。

规X透明机制：

一是建立各路工作考核大表，对所有考核项进展量化，减少考核过程中的人为因素，坚持用事实和数据说话。

二是建立考核结果签字认可机制，所有考核大表在被考核单位签字认可后才能生效，增强绩效考核操作规X性。

三是建立考核结果反应机制，绩效考核办公室与时公布考核成绩，被考核部门有异议时可与时申诉，进一步减少考核误操作发生的可能性。

三、落实内控责任，优化内控监视机制，有效躲避经营风险

2010年，采油厂依据分公司内控制度，将日常管理活动与内控流程严密结合，进一步优化了内控检查评价方法。

1、在各业务主管部门的大力配合下，行政办公室将采油厂涉与的27个流程、1个内部控制环境检查评价、284个控制点落实到了7个部门49个岗位73个责任人，确保每个流程有职能部门组织控制，每个控制点有岗位责任人检查落实。

2、行政办公室出台了《塔河采油一厂内控目标管理考核方法》，对内控制度的执行构建了监管机制，建立了“三检一考〞〔岗位自检、部门自检、厂级综合检查与月度考核〕内控管理体系，确保了内控制度有效执行。

2010年采油一厂各部门各岗位坚持月度岗位自检与部门自检；采油厂每季度组织各部门开展厂级内控检查；迎接分公司检查1次，查出问题52条，全部整改完毕。

第二局部：

目前存在的问题与分析

一、体系运行推进力度不够。

2010年采油厂内控自检每月都在进展，但是只查出极少数问题，但在今年7月16-21日分公司组织的上半年内控综合检查中，被查出未执行控制点52点次。

其原因有二，一是各部门互相之间业务不熟悉，检查水平有限；二是采油厂自检自查工作考核力度不够。

2、在2010年个各级内控检查活动中发现，有些问题总是重复出现，影响了内控管理工作的推进效果。

2011年，内控管理工作将建立和完善“内控问题库〞，形成对所有检出问题的分析整改和问责机制，并对“内控问题库〞进展统计分析，实现内控制度运行动态监控，进一步加强内控推行力度，将内控管理向标准化、精细化推进。

3、月度绩效考核存在各部门考核操作标准不统一，各路考核成绩不平衡，影响考核力度。

10月各部门已对考核大表进展一次修订，还需继续不断完善。

绩效考核有监视与评价的作用，但最终目的是为了促进采油厂管理，因此需要各部门通力配合，行政办作为绩效考核主管部门需加强把关，切实提高绩效考核的正面效力。

第三局部当前面临的形式

2011年，塔河采油一厂进入了新的开展阶段，有机遇更有挑战。

面对自然递减、本钱压降、安全环保、员工素质等客观形势，采油厂必须超前思维，精细运作，进一步夯实各项管理根底，以精细的管理保障各项生产经营目标的实现。

统揽全局，新的形势为采油厂的管理工作带来以下几点挑战。

一是进一步提高整体运作能力的挑战：

采油厂各机关部门间分工明确，职责清晰，能够很好地管理各自的主管业务。

但在实际运行的过程中，暴露出部门间存在科室条块壁垒，管理流程接口不清楚，工作完成标准不明确，信息传达环节过多造成信息不对称等问题。

为此，采油厂需要以分公司十大体系为根底，对全厂主管业务进展流程再造，建立采油厂系统管理体系，形成完整的管理链条，以强化各专业的管理职责和相互作用联系，提高管理工作的效率与效益。

二是进一步提高现场标准化操作的挑战：

采油厂现场生产工作主要由代运行队伍完成，由于现阶段代运行队伍用工来源繁杂，专业技术根底和责任意识不够强，人员更替较为频繁等原因，代运行队伍的整体素质提升较慢与油田开发精细管理要求的矛盾日益突出，亟需建立一套系统的现场标准化操作规X，切实做到职责清晰、工作有序、执行有力、才能保持生产安全平稳运行。

第四局部2011年工作思路

指导思想：

以科学开展观为指导，以精细管理为保障，超前思维，精细运作，努力实现产量、效益、收益协调开展；紧紧围绕集团公司、分公司长远开展目标和年度目标，夯实管理根底，完善技术配套，提升全员素质，为建设千万吨塔河油田工作目标的实现做出新贡献。

在此指导思想的指引下，塔河采油一厂2011年主要完成以下企业管理新举措：

一、以十大管理体系为纲，建立健全系统管理体系

根据分公司十大体系建设的总体要求，结合采油一厂生产组织、业务实际运行情况和管理特点，组织各专业管理部门按照系统管理方法开展“系统整理〞工作，以“明确业务、细化项目、规划程序、落实责任、健全标准、有效激励〞系统管理工作根本原如此，实现多层面、多专业管理制度的有机融合，达到专业内部统一思想认识、统一工作目标、统一行为规X的系统管理体系。