创新在什么土壤上生长形成创新环境的系统方法.docx
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创新在什么土壤上生长形成创新环境的系统方法
创新在什么土壤上生长？
形成创新环境的系统方法
缺乏系统知识：
⏹他们不知道“他们的位置”“待机”：
⏹等待上面的指令“不管发生什么”：
⏹关注风险负面改进：
⏹以扭曲的价值观为指导“书呆子”：
⏹不懂自我发展的好处《造物主的孤独》：
他们找不到追随者
⏹而不是结论
创新通常被视为必须在不同部门本地化的产品。
这种观点非常符合运行改变中断概念：
一些员工保持稳定，另一些实施变革项目，还有一些员工致力于创造突破性的解决方案。
尽管这种模式具有外部和谐性，但它仍然会导致将创新活动过于简单化。
作为领导者，你开始思考：
⏹“突破性团队”应该如何、何时以及由谁组成？
⏹如何构建这些团队，以便他们提出可行的想法？
⏹如何在影响运营和项目基础的地方实施创新？
寻找这些问题的答案很快让我们相信，试图限制“创新领域”乍一看似乎是正确的决定，但对公司整体创新能力的发展没有贡献。
让我们想一想：
建立创新行为模型的基础是什么？
创新是解决当前问题的新方法。
为什么创新者沉默？
高等经济学院统计研究和知识经济学研究所最近的一份报告阐明了阻碍俄罗斯创新进程的原因。
在过去的三年中，只有6.3%的员工提出了改进产品或流程的想法，其中40%的员工的工作职责1包括？
研究人员得出的结论是，除了他们直接参与的流程之外，员工通常根本不知道公司还需要什么。
此外，如果一个组织没有提出想法的文化或系统，那么即使是最有潜力的突破性想法也可能被遗忘或丢失。
这是最好的情况，因为最坏的情况是一个新出现的创新者的问题：
“你最需要什么？
”
缺乏系统知识：
他们不知道“他们的位置”
如果员工被告知：
“知道你的位置”，通常意味着他们将限制他们，他们被敦促“保持低调”，表明他们的角色和影响力微不足道。
这对系统来说是真的吗？
了解您在系统中的位置意味着了解您的行为会导致什么后果。
“给我一个支点，我将把地球翻过来”，这是对相互作用定律有意义的理解的一个例子。
每个员工在系统中的位置（角色）是他/她的“支点”。
据说，当欧美汽车工业面临增加发动机功率的任务时，美国人通过增加气缸数来解决，而欧洲人则通过重新思考每一个设计来寻找增加回报的方法。
元素之一。
同意，第一种方法看起来更容易，但并不总是适合它。
要实现第二种方法，您需要了解整个结构。
尽管额外的气缸可以快速解决问题，但它们也会增加其他机构的负载，同时降低可控性和经济性。
员工对组织内系统性关系的理解越广泛，创新思维的应用领域就越多。
然而，这并不意味着现有的机会会被必然地激发。
“待机”：
等待上面的指令
今天，生产活动变得更加复杂。
在大型组织中，我们越来越难以想象整个价值链并意识到我们在这个价值链中的位置和作用。
这种意识需要能够看到因果关系，加深对商业组织的理解。
相反，碎片化的思维导致了ISSEK所写的效果：
我们不了解公司需要什么，因此我们专注于过程中的个人行为或其碎片，很少关心最终结果的质量。
因此，薪水是对我们个人努力的补偿，而不是对为整体结果做出贡献的奖励。
公平地说，应该注意的是，进行敬业度调查的经验（以石油和天然气行业为例）表明需要广泛的员工了解努力之间的关系，结果和奖励。
如果你不了解你到底需要参与什么，或者参与的领域不够广泛，那么你就很难参与和有效。
“收款人”的碎片化思维造成了一种不断的等待模式：
创新变成了自上而下的东西。
在那里，“在顶部”，有一个共同的流程愿景，对目标的理解，以及为实现这些目标需要改变什么的统一想法。
在下层，没有“以新的方式”解决局部问题的愿望。
90年代末，命运让我去基辅工作。
玫琳凯的乌克兰分部面临着扩大业务和提高运营效率的相当平常的任务。
在俄罗斯联邦西北部地区转型运营的经验，我建议团队改变行为方式，将自己视为“业务单元”而不是“行政办公室”。
范式转变意味着管理人员及其团队参与制定和通过有关该国业务组织的独立决策。
当然，我们不是在谈论公司商业模式或文化的根本变化。
但是，您会同意，就运营效率而言，总是有改进的余地。
这种“思维转变”要求首席执行官让广泛的高管和专家深入了解我们的财务、运营和营销绩效目标。
虽然运营规模不大，但在就每个关键参与者的角色和职责范围达成一致后，我们设法实现了主要目标——我们了解我们如何互动以及谁帮助谁做什么。
角色分布和在整体战略中提供解决方案的能力使我们认识到，该部门在效率、服务质量和客户满意度方面成为玫琳凯在全球所有国家中最好的变成了榜样，销售额开始成倍增长。
推动这一点的原因是我的同事们沉浸在我们公司的损益分析中。
我记得只用了两个小时然后它只需要主任提出倡议并提供支持。
仓库经理引入了全订单组装质量控制系统，不仅考虑存储性能，还考虑客户满意度以刺激新订单。
首席运营官带来了一家闲置的寻呼公司，让我们以非常有限的预算全天候24/7忙碌。
公司培训师组织了系统级联（训练培训师）培训，一个月内覆盖了数百名顾问。
例子很多，每一个都成为对企业转型共同事业的贡献。
道德：
个人有意义和协调的行动成为团队创新的源泉——拓宽视野，描绘大图。
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道德：
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首席运营官带来了一家闲置的寻呼公司，让我们以非常有限的预算全天候24/7忙碌。
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例子很多，每一个都成为对企业转型共同事业的贡献。
道德：
个人有意义和协调的行动成为团队创新的源泉——拓宽视野，描绘大图。
还要让客户满意来刺激新订单。
首席运营官带来了一家闲置的寻呼公司，让我们以非常有限的预算全天候24/7忙碌。
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例子很多，每一个都成为对企业转型共同事业的贡献。
道德：
个人有意义和协调的行动成为团队创新的源泉——拓宽视野，描绘大图。
还要让客户满意来刺激新订单。
首席运营官带来了一家闲置的寻呼公司，让我们以非常有限的预算全天候24/7忙碌。
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例子很多，每一个都成为对企业转型共同事业的贡献。
道德：
个人有意义和协调的行动成为团队创新的源泉——拓宽视野，描绘大图。
在一个月内覆盖了数百名顾问。
例子很多，每一个都成为对企业转型共同事业的贡献。
道德：
个人有意义和协调的行动成为团队创新的源泉——拓宽视野，描绘大图。
在一个月内覆盖了数百名顾问。
例子很多，每一个都成为对企业转型共同事业的贡献。
道德：
个人有意义和协调的行动成为团队创新的源泉——拓宽视野，描绘大图。
当然，没有人“从上面”要求所有这些改变。
人们意识到自己是一个业务单元，看到与公司的要求没有矛盾，了解他们的自由程度并承担责任。
创新思维的特点是，他们所在领域的每个人都可以随时改进。
这是他的“创新利基”。
“不管发生什么”：
关注风险
如果员工专注于“无论发生什么”，那么什么都不会发生。
毕马威与ASI合作进行的一项研究明，在俄罗斯公司引入创新的主要问题是许多人不敢尝试。
在148家公司中，有14家创新项目的失败会给执行者带来行政或财务后果；在133家公司中，没有罚款，但失败会导致切实的声誉损失。
只有一家接受调查的公司将失败视为一种学习经历，从而证实它具有实验文化。
除了员工之间产生的恐惧之外，还有对高层管理人员的恐惧，这也使他们无法充分管理公司的潜力。
也许最著名的例子是柯达。
高管们在看过他们的工程师史蒂夫·萨森的发明后，让他说：
“很好，但不要告诉任何人”，并立即专注于分析“数码照片”对他们的电影的威胁生产。
萨松从奥巴马那里获得了国家技术与创新奖章，并且仍然在柯达工作，但该公司从未真正受益于有所称谓的他在行业中的“地震”突破。
正如柯达前首席执行官乔治·费舍尔回忆的那样，管理层最初将数码摄影视为“一个邪恶的巨人，它将扼杀推动数十年销售的化学胶片和纸张业务。
”这种态度掩盖了开辟新机会的事实，并引发了一连串的错误决定，这些决定变得致命。
负面改进：
以扭曲的价值观为指导
这听起来可能很矛盾，但创新就是文化。
如果您还记得苏联提出合理化建议的做法，那么当时人们习惯于提出改进建议。
一个建议另一个开始思考。
不是出于出人头地的愿望，虽然这个因素也起到了一定的作用，但主要是出于对生产中发生的一切都积极参与的意识，这种态度经常受到鼓励。
然而，文化不仅仅带有加号。
有时，由强大的企业文化塑造的创新解决方案不会导致成功和繁荣，相反，会导致衰落和耻辱。
东芝臭名昭著的12.2亿美元营业利润丑闻就是一个很好的例子。
公司的员工没有收到增加利润的直接指示，但他们知道管理层希望他们通过一切可能的方式实现盈利。
7年来，各事业部以不同方式扩充“一切可能的手段”的武器库，将“红线”越推越远。
2015年成立的审查东芝财务报表的独立委员会得出的结论是，这些违规行为是由于“不允许员工违背上级意愿”的企业文化造成的。
企业已经习惯了创新总是好的这一事实，因此出于某种原因适得其反的事情并不倾向于被视为创新。
但是，当您了解创建了哪些政策新决策时，一切都会发生变化。
东芝员工在高压下积极创新：
有必要不惜一切代价展示盈利能力，他们找到了展示它的方法。
丑闻发生后，该公司由管理层领导，传达了不同的信息：
“合规和安全是一项‘永恒’的任务。
”创新的载体立即发生了变化。
“书呆子”：
不懂自我发展的好处
1990年代，快速消费品公司不愿雇佣有苏联贸易经验的员工。
人们认为，这些人很难以新的方式重组。
的确，很难想象一个连续多年每天都生硬地告诉顾客：
“你会接受吗？
”的人。
开始微笑并祝大家有美好的一天。
或许那个时候还没有适应性智能和灵活技能的概念，但已经认识到需要具有自我发展能力的人。
一个来到公司，不从事自我发展的员工，在某个时候，必须离开比赛，因为他将成为压舱物。
唉，但确实如此。
乍一看，在不断变化的环境中保持不变似乎是一个简单的解决方案。
事实上，这很不舒服：
变革的压力和技能的缺乏导致不可避免的外部和内部冲突，从而导致倦怠。
当您保持活跃和创造力时，保持健康和享受工作会更容易。
换句话说，员工从自我发展中受益。
即使他发展得比他的公司快，他总能找到一个对自己更有吸引力的地方，有更有趣的任务。
这样的人永远是市场上的需求者。
《造物主的孤独》：
他们找不到追随者
罗伯特·凯利教授在他的著作中强调，领导者只为一个组织的成功贡献了20%，而其余80%的成功都是由他们的追随者创造的。
他是追随者概念的作者，表明一个公司是通过许多有效的、有动力的、务实的追随者来发展的，而不是靠一个人或一个单独的群体。
凯利认为，企业中最多的追随者是实用主义者，他们害怕对领导者的批评，很少超越。
但他们是优秀的团队成员，有可能成为一群有效的追随者。
回到东芝的案例，我们可以说，有效的追随者不足以让管理层阻止公司在利润中挣扎。
员工们自己将此归咎于西田敦俊的专制本性，他不容忍批评，如果团队的言行不合他意，他就会大哭。
当我们挑战一家企业培训中心来培训精益六西格玛专家时，我们明白，不可能所有10,000人都达到黑带级别。
相反，我们希望培训后的100人将成为这种能力的领导者，1000人会帮助他们，另外9000人不会因为他们的无知而干涉。
如果计划成功实施，我们可以谈谈某种文化的引入。
但是，如果公司里只有一小部分人的能力有所提高，而其余的人甚至不明白第一批人在谈论什么，那么这种变化将仍然是“未培养的”。
2015年，PJSCBashneft的流程办公室被赋予了优化集团业务流程的“常规”任务。
该集团由20多家公司和35,000多名员工组成，他们的职业范围广泛，从矿区的采矿经营者到企业酒店的糕点师。
流程办公室团队不超过八人。
由于没有能力和愿望增加人员，我们选择了一条不同的道路
形成一个专业社区，即小
组内专家的非正式（外部官方结构）协会，他们被“置于翼下”并提出建议在高级官员的参与下，培训、发展和参与改变程序和流程的工作。
200多人团结在社区中。
许多问题在更改和/或取消方面得到了应有的关注和支持。
20182019年随着参与规模的扩大，同样的经验也被带到了GazpromNeft集团公司。
麦肯锡以简单的四步算法4的形式提出了一种类似的方法，用于在公司中开发创新网络。
与此同时，顾问们发现很难确定在创建创新社区中更重要的是什么——科学还是艺术。
麦肯锡开发创新网络
专家池的形成也可以得到类似的效果，专家池本质上也是专家社区，创新也可以在其中成熟。
而不是结论
经常会遇到创新资本模型，其中包括人事因素以及投资、技术和管理。
这可能会给人一种误导性的印象，即创新可以在公司内部的单个沙箱或实验室中成长，这足以让公司发展成为一家创新公司。
如果你看一下人力资源的结构，你会发现创新同时存在于两个层面——个人和组织——并且只有在这些层面相互协调时才能真正发挥作用。
人才潜力和创新水平
如果在个人层面缺乏系统的知识和发展意愿，而在组织层面没有相应的激励体系、追随领导者的条件和支持创新的企业文化，创新者就会保持沉默。
在这种情况下，实验室、“技术沙箱”和加速器都无济于事。
因此，让我们再次重申：
创新是一种在组织和个人层面形成的文化。
创新不能在烧瓶中生长。
毕竟，即使有天才来到你的团队能够真正突破，也不能保证公司不会重复柯达或东芝的经验，搁置突破性的想法或将这些人的所有创新潜力用于诡计和看似实现不切实际的目标。
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