I（t）=I（t-1）+△R（t）
在稳定流程中，平均库存积聚速度△R（t）为0。
平均库存（I）：
一个稳定流程中，库存也会随时间的推移而波动，此段时间内库存的平均值，称为平均库存。
流转率、流转时间与库存之间的关系
平均流转率R（流转速度）、平均流转时间T和平均库存I之间存在如下关系：
I=RxT
量化分析实例
1．客流分析
假设一个餐馆每个工作日15小时招待1500位顾客。
在任何给定的时刻，餐馆里平均有75位顾客。
流转速度R=1500位顾客／天或100位顾客／小时
平均库存I=75位顾客
平均流转时间T=I/R=75/1500=1/20（天）=3/4（小时）
因此，在该餐馆平均每位顾客花费3/4小时即45分钟的时间。
2.工作流分析
假定一家保险公司的分支办事处每年接受10000起索赔，流程平均流转时间是3周。
该办事处每年工作50周。
流转速度R=10000起索赔／年
平均流转时间T=3/50（年）
平均库存I=R×T=10000×（3/50）=600（起索赔
因此，这家公司每一时刻平均有600个不同类型的申请等待分派、正在处理、等待发出、等待更多数据等。
3．现金流（应收账款）分析
某制造厂每年出售3亿元的工程设备，平均应收账款数为4500万元。
流转速度R=3亿元／年
平均库存I=4500万元=0.45亿元
平均流转时间T=I/R=0.45/3=0.15（年）=1.8（月）
从向客户开具发票到收回账款的时间间隔平均为1.8个月。
任何有利于对这个时间进行缩减的措施都会导致制造商更快地取得收入。
4.利用量化分析比较流程的优劣
家居金融子公司从其母公司家居公司处获取资金，为有资格的预制车库购买者提供贷款。
该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的审查，作出接受或拒绝的决定。
平均库存I=500份申请
4.利用量化分析比较流程的优劣
（1）流程I：
流转速度R=1000份申请/月
平均库存I=500份申请
平均流转时间T=I/R=500/1000=0.5（月）=15（日）
因此，在流程I中，在作出一项接受或拒绝决定之前平均花费15个工作日。
（2）流程Ⅱ：
内部审计表明：
在任意时刻，200个申请在预审组，25个在A小组，150个在B小组。
流转速度R=l000份申请/月
平均库存I=200+150+25=375（份申请）
平均流转时间T=I/R=375/l000=0.375（月）=11.25（日）
（3）另一种方法是把流程Ⅱ看成三个子流程：
预审、A类评审小组
和B类评审小组。
①预审组：
每个申请都从预审开始。
预审组平均有200份申请。
流转速度R=l000份申请/月
平均库存，=200份申请
平均流转时间T=I/R=200/1000=0.2（月）=6（日）
因此，每个申请在预审组平均花费6个工作日。
②A类评审小组有25份申请。
因为所有提交申请的25％被归为A
类，每月平均有250份申请被归为A类。
流转速度R=250份申请/月
平均库存I=25份申请
平均流转时间T=I/R=25/250=0.1（月）=3（日）
因此，A类申请需要在A类评审小组中花费3个工作日。
③B类评审小组平均有150份申请，而且每月处理250份申请。
流转速度R=250份申请/月
平均库存I=150份申请
平均流转时间T=I/R=150/250=0.6（月）=18（日）
因此，B类申请需要在B类评审小组中花费18个工作日。
综合以上分析，在流程Ⅱ中：
所有的A类申请平均在流程中花费9个工作日时间。
所有的B类申请平均在流程中花费24个工作日时间。
所有的C类申请平均在流程中花费6个工作日时间。
6流程优化的作用：
使不同部门只见火不同地域之间的障碍极小化，鼓励知识流动
进行激励创新，优化企业资源使用效率，提高员工技术水平
改善绩效评估体系，增强组织灵活性和绩效
提高相应能力
注重外部、注重整体性、顾客价值导向
降低次/废品率
降低成本，彻底消除无效预算，增加收入和盈利
提高员工满意度
第三章流程图的绘制
流程图绘制要点
从一个高层次的流程开始，循序渐进的扩展到各子流程。
确定每个流程的起始点和终止点，保证一项业务的完整性。
采用从上至下、从左至右的顺序绘制流程中的每一个结点，保证整个流程图的顺畅。
每个结点描述的详细程度应达到足以识别其中的无效率活动。
各个流程图间的相互联系和关联要清晰的描述出来。
要做到对业务不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图。
流程图绘制要求
采用标准的流程图符号，调整符号的大小确保符号内的文字显示完整。
同一个流程图中，相同的符号大小必须保持一致。
连接符采用实心箭头符号，并避免交叉。
每一个结点要准确的放置在其对应的岗位或角色下。
判断结点一定要列明可能的几种结果。
流程中涉及到的表单要标明其包含几联，以及每一联都将由什么部门保管等信息。
流程中涉及的单据等文档要设计出具体的样式来。
流程图用50%的比例打印，用一张A4纸一定要尽量容纳下整个流程图。
当一页容纳不下整个流程图时，用连接符号将流程连接到下一页中。
BAM方法
业务活动图示法——BAM（BusinessActivityMapping）用图例表述工作流动情况，还提供相关的细节，有助于我们理解业务的运作。
BAM方法进行流程建模有三个步骤：
充分收集和整理业务流程的信息；
在分析研究之后设计出工作流程；
经模拟仿真无误后确定流程。
RAD方法
1.角色活动图RAD（RoleActivityDiagram）方法表达下列内容：
（1）角色的活动如何划分?
（2）企业在过程中要实现什么?
即过程目标是什么?
（3）为实现目标采取的行动，即活动是什么?
（4）人们如何协作完成工作?
（5）企业用什么约束条件来规定人们能做什么和应该如何做?
即运行规则是什么?
2.RAD的部分图例：
（1）角色
（2）状态描述
（3）活动
（4）触发事件（流程起始）
（5）角色之间的相互作用
（6）路径选择（决策点）
（7）并行路径
全面质量管理（TQM）是指从用户需要出发,全员参与,实行从调研设计到售后服务的全过程管理,形成一套保证和提高质量的管理工作体系。
“全”表现在以下4个方面:
1.全过程的质量管理。
2.全面质量的管理。
3.全员参与的质量管理。
4.全面地综合运用多种质量控制方法进行管理。
PDCA（plan-do-check-act）循环，即质量环（Qualitycircle）：
P---（plan）
D---（Do）
C---（Check）
A---（Action）
埃德瓦·戴明（EdwardsDeming）改进质量的重要意义：
（1）通过减少返工、减少错误、减少延误、更有效地利用时间和原材料来降低成本;
（2）提高生产率;
（3）以更高的质量和具有竞争力的价格来增加市场份额;
（4）实现利润率增长,并继续生存和发展;
（5）提高就业机会。
戴明关于质量管理理念的14个要点
（1）
1.树立长远的经营观念,保持永久的质量改进意识。
2.更新观念,适应变化和挑战。
3.将质量植入产品之中,终止对质量检验的依赖。
4.以长期经营绩效作为业绩评价的基础,而不只是财务指标。
5.保持产品与服务的持续改进,不断提高质量和生产率,降低成本。
6.实施在职培训。
7.注重领导能力和指导作用。
8.消除顾虑,引导员工积极参与。
9.消除部门之间的障碍,实行团队工作方式,提高效率。
10.避免唱高调,制定的指标应切实可行,合乎实际。
11.注重对员工提供支持和帮助,便于改进。
12.消除员工歧视,鼓励自信心。
13.构建充满活力和有助于实行继续教育和自我提高的程序。
14.促使每一位员工都投入到公司的革新活动之中,成为积极参与者。
现代物流的概念起源于美国。
1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中提到“物资经过时间和空间的转移，会产生附加价值”。
这里物资的时间和空间的转移后来被称作实物流通，指商品销售过程中的物流。
物流是为消除商品从生产者到消费者之间的场所间隔的物理性经济活动，具体地说，包括运输、保管、搬运、包装、流通加工、信息活动等。
现代物流的功能：
运输、储存、装卸搬运、包装、配送、流通加工、物流信息；
物流的作用
物流是经济社会这个大系统中一个重要的子系统，它与经济社会发展的关系极为密切。
物流成为一个独立的经济过程，是经济社会发展的必然结果；反过来物流自身的不断发展也取决于经济社会发展的程度。
在社会主义市场经济条件下，经济社会发展离不开物流，市场经济越发达，物流的作用，无论从微观经济的运行上还是从宏观经济的运行上，都显得更为重要。
客户终身价值（CustomerLifetimeValue，CLV）
1）客户终身价值的含义
客户终身价值，是指某企业的客户在其一身中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付给该企业的回报的总和。
或者说，是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。
也可以说是客户在整个生命周期中给企业创造的利润总和。
其本质是，企业与客户的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值。
2）客户终身价值的组成
之一：
CLV=CLV1+CLV2+CLV3+CLV4+CLV5+CLV6
CLV1——客户初期购买给企业带来的收益。
CLV2——以后若干时间内客户重复购买以及由于客户提高支出分配（钱包份额）为企业所带来的收益。
CLV3——交叉销售带来的收益（客户在长期内倾向于使用一个厂家的更多种产品和服务）。
CLV4——由于厂商和客户都知道如何在长期内更有效地相互配合，使得服务成本降低并能原谅某些失误及提高营销效果所带来的收益。
CLV5——客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务给企业带来的收益（客户是公司的一个免费的广告资源）。
CLV6——随时间推移，重复购买者或忠诚顾客对价格敏感性降低，不是等到降价或不停地讨价还价才购买所获得的收益。
2）客户终身价值的组成
之二：
CLV=CPV+PPV+CIV+CKV+CTV
CPV——客户购买价值：
直接购买威企业提供的贡献总和。
PPV——客户口碑价值：
向他人宣传本企业产品品牌而导致企业销售额增长，收益增加时所创造的利润。
CIV——客户信息价值：
客户为企业提供的基本信息价值。
CKV——客户知识价值：
客户信息价值的特殊化。
CTV——客户交易价值：
企业在获得客户品牌信赖与忠诚的基础上，通过联合销售、提供市场准入、转卖等方式与其他市场合作获得的直接或间接地收益。
3）顾客价值与关系价值的区别与联系
①区别：
价值发生的方向、提供者和受益者不同
构成不同
②联系：
顾客价值与关系价值是一个价值创造过程的两种活动结果。
顾客价值的提供是获取关系价值的前提，关系价值的获得则是顾客价值的创造的结果。
③互动性：
两者存在着互动，反映了顾客价值最大化和关系价值最大化这对矛盾统一体之间的平衡与互动。
2.1CRM的定义
从营销理念、业务流程和技术支持三个层面讲CRM定义为：
CRM是现代信息技术、经营理念和管理思想的结合体，它以信息技术为手段，通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和利润增长。
具体而言：
1）它是一种管理理念：
它是企业为提高核心竞争力，以客户为中心，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，进而提高企业盈利能力的一种管理理念。
2）它是一种新型管理机制：
它通过开展系统化的理论研究，优化企业组织体系和业务流程，，实施于企业的市场营销、销售、服务于技术等与客户相关的领域，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
3）它是一种管理软件和技术：
它是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统，是先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。
CRM“”铁三角
CRM理念——核心思想：
“以客户为中心”
客户成为企业发展最重要的资源之一
重视客户的个性化特征，实现一对一营销
不断提高客户满意度和忠诚度
客户关系始终贯穿于市场营销全过程
信息系统（技术支持）——关键因素
实施——直接因素
2.2CRM的作用
1、提高市场营销效果
2、为生产研发提供决策支持
3、技术支持的重要手段
4、为财务金融策略提供决策支持
5、为适时调整内部管理提供依据
6、优化企业业务流程
——提高效率、拓展市场、保留（维系）客户
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。
由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。
这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。
于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）这一新的经营与运作模式。
企业采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。
供应链的定义
根据《物流术语》国家标准（GB/T18354-2006）的定义，供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。
供应链运作的原理实际是个二律悖反理论：
链上每一个环节的利益最大化并不能得到整个链的利益最大化，它受诸方面因素影响。
每一环必须照顾和考虑其他环节的利益，尤其是整体链的利益，才能有长久、持续、整体高效率、高效益的发展。
这就是供应链的作用，也是对每个供应链合作伙伴长期合作共同发展的要求。
供应链的五个阶段
供应链主要体现为以下五个阶段：
供应商、制造商、分销商、零售商、顾客。
供应链流程的四个环节
从供应链的五个阶段分析，供应链流程体现为顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取环节四个环节。
供应链管理（SupplyChainManagement），简称SCM。
根据《物流术语》国家标准（GB/T18354-2006）的定义，供应链的概念定义为：
对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。
供应链管理与物流管理的关系
物流管理是为供应链服务的，物流的效率、效果、质量和速度直接影响着供应链运作的流畅性。
相对物流管理而言，供应链管理的特性如下：
1、供应链管理的互动特性
2、供应链管理成为物流的高级形态
3、供应链管理决策的发展
4、供应链管理的协商机制
5、供应链管理强调组织外部一体化
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
8、供应链管理是一个动态的响应系统
供应链管理的目标
1、把握真实需求
2、快速组织供应
3、优化
4、改革不适应供应链竞争的文化理念
长鞭效应”概述
长鞭效应基本思想是：
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。
“长鞭效应”对企业造成的危害
1、增加了生产成本
2、增加了库存成本
3、延长了供应链的补给供货期
4、提高了供应链的运输成本
5、提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本
6、降低供应链内产品的供给水平
7、给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响
应对策略：
1、建立电子商务网站，缩短供应链的长度
2、建立基于电子商务的供应链系统，实现信息共享
升级会员 