电大人力资源管理案例分析汇总.docx
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电大人力资源管理案例分析汇总
2018年电大人力资源管理案例分析汇总
案例分析
案例1.一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数问题：
这套方案是否合理可行?
请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答案：
这套方案是比较合理的
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、落重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义:
（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度
的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即:
认识人性、尊重人性、以人为本
（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应上要关注并导人现代人力资源管理的核心技术—3P模式。
即:
首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（I'DS1'）职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。
实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竟争的原则。
强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
案例2.天龙航空食品公司的员工考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。
并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题：
（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
罗芸对老马绩效的考评合理吗?
.答：
罗云首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。
印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。
罗云对老马的考评合适吗?
这显然是分数打低了一点。
老马不服气也有一定的道理。
（2）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?
你建议该公司应做哪些改革?
答：
公司应做以下改进：
①考评是对过去工作反应；②分项考评；③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。
2）你认为罗芸对老乌绩效的考评合理吗宁天龙公司的考绩制度应怎样改进?
案例3.招聘中层管理者的困难
远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到了困难。
该公司是制造销售较复杂机器的公司，面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
招聘中层管理者的困难案例影响因素是（中层管理者这一职位的性质）从内部招聘中层管理者需要做哪些工作？
（A.进行工作分析，确定每个中层职位所需要资质、能力和技能B.加强对提拔上来的中层管理者进行管理技能方面的培训D.做好企业人力资源规划，对基层管理者进行培养）从外部招聘中层管理者需要做哪些工作？
（进行工作分析，确定每个中层职位所需要资质、能力和技能，对新招的工商管理类学生进行职业生涯规划，让他们知道未来的发展方向）
问题：
（1）这家公司确实存在提拔和招募问题吗?
答：
首先要看这个公司是不是存在选拔和招募方面的问题。
案例里面，一开始他们注重内部选拔，但觉得适应性比较差，不能适应新的职责，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，比较满意，但最后还没有到岗位上人就走了，所以说确实存在问题。
内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这是问题的所在。
另一答案2：
存在的问题包括：
（1）缺乏招聘需求分析；
（2）缺乏招聘计划；（3）对外招聘的工商管理专业毕业生缺乏专业背景，不符合公司要求，应招聘有专业技术背景或经验、又有系统管理经验的人。
（4）对内部员工缺乏系统的培训计划。
（2）如果你是咨询专家，你会有哪些建议?
要分析其内部存在的原因是什么?
答：
一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。
在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。
在这里面，内部总是找不到合适的人才。
一个可能是员工的素质确实比较低。
另一个可能是他的要求比较高。
这种情况下，我们要作工作分析。
首先要分析问题的原因。
通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。
第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?
那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。
这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞杂，这个问题也就不会发生。
可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，就是说，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，那他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。
第四个呢是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训，总的来说，这个问题能解决。
答案2建议：
（1）内招与外招相结合，对外招聘一定要招有专业背景，又精通管理的人员。
如果一定要招应届毕业生，也应该招相关专业的毕业生。
（2）为解决内部员工素质差的状况，制定长期的有针对性的培训计划，并制定相应的激励政策，鼓励员工学习。
（4）对内部员工缺乏系统的培训计划。
案例4.夏教授的建议当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。
1）.景泰公司工作分析的显著特点是什么?
你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告?
答：
该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用。
工作说明书的所有文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。
工作说明书与业绩评价直接联系。
根据工作说明书中规定的项目来排估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。
?
为所有中层以上千部制定了培训计划，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。
这是一个很好的系统。
夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理经理助理的工作给予肯定，对该公可的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予高度的评价。
2）.试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。
答：
工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。
工业工程师到人力资源部门，协助孙n进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟悉，会帮助人力资源助理制定正确的工作说明书。
案例5波音公司的新计算机系统（40分）分析提示：
（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。
建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。
2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。
也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？
只有这样培训才能做好、有效。
（3）二者结合。
在进行职业品质培训由外部公司来承担，在技术方面应该由本公司来进行。
（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：
明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。
6.阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。
矛盾进行有效地平衡。
问题：
（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？
（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？
为什么？
答：
：
1、阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统，它通过四个关键的组成部分，教育、评估、发展、结果，然后把他们有机的结合。
2、如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计，并为自己实现职业目标而积累知识，开发技能的过程，它通过选择职业、选择组织、选择工作岗位，在工作技能达到提高，职位得到晋升、才能发挥来实现。
一个人的职业生涯设计的再好，如果不进入特定的组织就无从谈起。
首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的主要任务：
1、了解职工兴趣、职业技能，然后把他们放到适合的职业轨道上。
2、岗前培训，引导新员工。
3、挑选和培训新员工的主管。
4.分配给新员工一项工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期绩效反馈.帮助其学会如何工作.组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯。
案例7：
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，方案上报上级主管审批。
问答题：
（1）根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？
答：
人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。
在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：
①预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型②预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。
③供给与需求的平衡。
将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。
作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位④制定能满足人力资源需求的政策和措施。
在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。
这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。
⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。
确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。
（2）苏澳公司制订的人力资源规划使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？
答：
①建立明确的职业认同。
个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够提供什么样的工作和职位。
②检查发展目标和价值观。
个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。
组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？
③针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。
案例8：
（快下班的时候，客服经理李伟正收拾整理一天的文件，问题：
1）本案例中描述的情况是绩效管理中的哪个环节？
该环节在绩效管理中的目的是什么？
答：
本案例中描述的情况是绩效管理中的反馈面谈。
.该环节在绩效管理中的目的有：
①让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工的依据；.②给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助；③共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定绩效改进计划。
.
（2）结合本案例，请你谈谈在实施该环节前张总应该做好哪些准备？
答：
该环节实施前应做好以下准备：
①管理人员的心理准备和资料准备。
.面谈之前管理人员不仅要了解面谈员工的基本情况，估计其在面谈中可能表现出来的情绪和行为，还要对职位说明书等资料进行整理和分析；.②让员工做好准备。
.至少提前一周通知员工，让员工有充分时间调整自己的心理，审查自己的工作；.③选择面谈时间和地点。
.应找一个对双方都比较方便的时间进行，以便在较为宽松自由的环境下进行开放式交流。
一般员工面谈时间不超过1小时，管理人员面谈时间为2-3小时，面谈地点应相对安静，以免受到电话或来访者的打扰。
（3）你认为张总在与李伟谈话中应注意什么？
答：
张总与李伟谈话中应注意：
①真诚，建立和维护信任关系；.②谈话要直接而具体；.③双向沟通，多问少讲；.④提出建议性意见；.⑤和李伟共同解决与工作相关的问题。
案例9：
绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，问题：
（1）在预测公司未来人力资源需求时，小李可以采用哪些方法？
答：
小李在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方有：
①德尔菲法；②经验判断法；③趋势分析法；④比率分析法；⑤散点分析法；⑥回归分析法。
（2）在进行人力资源需求分析时，小李需要考虑哪些因素？
答：
在进行人力资源需求分析时，小李应考虑的因素主要有：
①组织外部环境因素，如社会经济发展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等；②组织内部因素，如组织战略目标规划，组织产品的销售预测，组织结构的调整等③人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。
（3）请你指出小李提交的这份人力资源规划存在哪些问题？
答：
小李提交的这份人力资源规划存在的主要问题是：
①没有对人力资源的供给进行预测；②没有对人力资源的供求平衡状况进行分析
案例10：
经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，回答以下问题：
1）.人力资源管理的主要内容有哪些？
人力资源管理活动的最终目标是什么？
答：
人力资源管理的主要内容：
1.工作分析与工作设计.2.人力资源规划.3.招募与甄选.4.培训与开发.5.绩效考核.6.薪酬、奖金和福利.人力资源管理活动的最终目标：
组织目标的达成与组织战略的实现。
.1.建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
.2.通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
.
（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？
.
答：
1.经营能力，即了解公司的经营和财务的能力。
.2.专业技术知识与能力，即人力资源管理职能所涉及的技术和方法。
.3.变革管理能力，即掌控组织变革过程管理的能力。
.4.综合能力，即能够看到并有效配合人力资源管理各项职能的能力。
.案例11：
A公司成立于1998年，主要从事电子产品的问题：
1）上述案例暴露出A公司的人力资源管理存在什么问题？
答：
（1）工作分析存在问题，也即职责不清，出现空白地带。
.
（2）内部员工的协作意识不够，培训教育不到位。
2）就妥善解决A公司的人力资源管理问题，请提出你自己的建议。
答：
（1）进行工作分析，划清职责界限。
.
（2）提倡组织公民行为，即倡导员工的主动服务意识.（3）组织的工作分析需要不断调整.
案例12：
对摩托罗拉公司来说，问题：
（1）简述摩托罗拉公司互动式招聘的特别之处？
答：
1.视简历为宝贵资源，保密；.2.初步筛选-考察及测试—确定；.3.多种适当方法测试求职者；.4.尊重没有申请上的求职者；.5.对辞职员工无偏见。
.
（2）摩托罗拉公司的面试是一种互动式双向交流过程，在这个过程中面试者和应聘者应具有哪些面试目标？
答：
面试人员的面试目标：
1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；.2）让应聘者更加清楚得了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策；.3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；.4）将适合某岗位的求职者与岗位进行匹配；.5）决定是否录取。
.
应聘者的面试目标：
1）展现自己的实际水平；.2）说明自己具备的条件；.3）被理解、被尊重并得到公平对待；.4）充分地了解自己关心的问题；.5）决定是否去留。
案例13：
某高新技术企业按业务的分类，请问：
该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为公司提供解决问题的建议。
答：
（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。
（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
（3）应对人员紧缺时采取的措施：
①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
⑥改进项目管理方法。
从管理机制的角度来提高效率。
⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。
（4）应对人员冗余时采取的措施：
①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。
案例14：
米拉日湖度假村拥有并经营着山家娱乐公司3000万左右的游客。
问题：
米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发？
答：
随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。
雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。
培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。
谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。
案例15：
某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格早上6点至下午6点之间，问题：
1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
答：
总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。
问题在于：
如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。
他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。
2、从该案例中，可以得到什么经验教训？
答：
（1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；
（2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；（3）总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。
16.MBA等于高层管理者吗?
在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。
需要增强与人交往的兴趣。
问题：
请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么?
答；高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对
两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
2根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么?
答：
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍:
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从米来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。
一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。
”他强调了“人”在管理工作中的重要性。
研究表明，中层管理者把80%-90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。
国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有I00%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。
作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
问题3.：
两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?
请用职业选择理论来分析。
答案：
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：
一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场韵敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。
一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。
”他强调了“人”在管理工作中的重要性。
研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。
国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。
作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。
案例18.某企业的薪酬方案一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数
问题：
1．案例主张中小企业应推行什么样的管理理念？
答：
1．现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置、人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：
认识人性、尊重人性、以人为本，实行人本管理。
2．这套方案是否合理可行？
请你用人力资源管理的岗位、绩效、薪酬理论来分析。
答
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