决策管理的游戏规则汇编.docx
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决策管理的游戏规则汇编
决策管理的游戏规则
决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。
实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。
由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。
看清自己脚下的陷阱
决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。
实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。
由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。
但是，如果公司在市场上表现特别差，我们很可能会问：
“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？
”答案是公司领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。
而决策问题是一个古老的问题，长久以来人们用各种方法来研究决策问题，但是我们对决策问题的研究大都集中在决策者做出了什么决策以及这个决策产生了什么样的效果。
我们往往对于决策的结果倾注了过多的感情，这本身无可厚非，因为决策结果直接影响到了我们的切身利益。
但是我们必须同时关注决策的整个过程，因为只有合理的决策过程才能协助我们制定出有效的决策，才能让我们取得满意的结果。
对于中国企业家来说，执行是重要的，但比执行更重要的是决策，因为决策的失误有时是致命的。
决策的失败通常是因为决策的时候人们没有跨越决策的陷阱，而要跨越决策陷阱，首先就必须了解这些陷阱。
如果没有弄清这些陷阱，决策者往往就会重复同样的错误的决策过程，也就会遭受更多拙劣决策造成的痛苦。
因此，如何规避决策的陷阱，是摆在每个决策者面前的现实而严峻的问题。
也许，你是一位老板，已经对决策的陷阱思考了很久很久；也许，你只是一名普普通通的员工，对决策的陷阱还知之甚少；也许，你是刚刚毕业的大学生，正在为职业的选择犹豫不决；但不管怎样，让我们共同看清自己脚下的陷阱
“搭便车”行为——比附定位
比附定位是品牌定位的一种形式。
意思是以竞争者品牌为参照物，比附竞争者定位，使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，提升自身品牌的价值与知名度。
比附定位适合在三种情况下使用：
第一，竞争对手是市场领导者，实力雄厚，无法正面与之竞争。
第二，竞争对手已树立了稳固的形象，依附竞争者，可以传递与之相关的信息。
第三，当消费者无法定量感知某些产品的价值和质量的时候，他们则关心这个产品同某一特定竞争者比会怎么样。
当宝洁在中国市场上大举进攻的时候，各方面的功夫都已经做足，如果高露洁硬拼出一个属于自己的通道，形成独特的标识，必须全方位赶超宝洁，那确实是一件非常划不来的事。
于是高露洁索性向宝洁“借光”，在广告策略和营销设计上把“模仿宝洁”进行到底。
早在1995年，面对高露洁已经占领牙膏大部分市场的态势，宝洁的佳洁士推出第一支含氟牙膏，氟从此被发现是能防止蛀牙的最新物质。
一靠研发，二靠宝洁的推广能力，三靠美国牙医协会的认定。
随着蛀牙的减少，佳洁士的市场份额开始下降。
于是，宝洁开始“扔掉”防蛀产品转而生产以清新口气为特色的新产品——高露洁的机会来了。
高露洁没有“扔掉”自己的“传统业务”，反而在本土和世界范围其它新兴市场上加紧了传统产品的推广。
这个回合下来，特别是在中国市场上，高露洁赢了个满贯。
在中国，很多人不知道，高露洁并不是宝洁的一个子品牌。
高露洁模仿宝洁看起来是很自然的。
模仿宝洁，在近乎于“乱码”的意义上对受众进行传播，这种“超级捆绑”所带来的，是使行业蛋糕做大，是高露洁以逸待劳的杰作，给它带来的效益是空前的。
反思
就像故事中的小猪。
在特殊的情况下会有利于弱者的决策。
小猪躺着大猪跑
猪圈子里有两头猪。
一头大猪，一头小猪。
猪圈的一边有个踏板，每踩一下，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会掉下少许食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一猪就有机会吃到另一边掉下来的食物。
当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物。
若是大猪踩动了踏板则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半残羹。
那么，两只猪各会采取什么样的策略。
答案是：
小猪将选择“搭便车”的策略。
也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲劳地奔忙于踏板和食槽之间。
可以把高露洁看作是小猪，把宝洁看作是大猪，只不过大猪因为努力掌握着主动权，也有其不少的食物，只是小猪在决策方面利用这些空隙找到了很好的生存和发展空间。
坚持有胜算的冒险——活捉狮子
一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，还有一道高高的围墙。
有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶快关上院子的大门，因为他想活捉狮子。
狮子在围墙里跑来跑去怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲出去。
结果，一群羊全被咬死。
狮子仿佛还不解气似的，跑到牛栏，扑向一头奶牛。
农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。
狮子终于跑走了，但院子里却惨不忍睹。
农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。
他轻轻地自言自语道：
“唉，我也真是的，怎么会心血来潮，妄想将一只平时远远看到就会吓得转身跑的野兽关起来呢！
”
在做出决策时先要看看自己有没有能力。
企业的意义更多在于指引人们有目标地做事，而不是人们能拥有的东西。
反思
在现代管理中，必然会碰上类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你须明确的是，适时冒险是必要的，但在绝大多数情况下，坚持有胜算再动手才是明智的选择。
就如建立企业的核心竞争能力是管理者最重要的任务之一，也是吸引投资最关键的筹码之一。
所谓核心竞争能力是指企业的市场竞争能力，说白了就是企业挣钱的能力，而且，是你有别人没有，或是别人在某一段时间不会有的能力。
道理说起来很简单，但现实中经常不能被管理者们正确理解，最常见的就是把技术上的优势错当成企业竞争优势。
我相信每一个管理者都会有支撑自己创业的独特之处，而且多数是技术上有独特之处。
他们总会自觉不自觉地认为，企业有先进的技术，客户就一定会买他们的产品，所以，他们的商业计划书中很少涉及怎么用先进的技术来设计符合用户需求的产品、如何销售自己的产品和如何保持自己的技术领先地位等等。
先进技术只是核心竞争能力的组成部分，并不能保证企业可以形成核心竞争能力。
如果企业没有用先进的技术设计、制造出符合用户需求的产品的能力，产品就销售不出去，自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业也不会有竞争力；不能保持技术的持续领先，或者很快能被其它技术所替代，同样不能形成竞争能力；此外，如果你的技术一旦公布于世就很容易被人COPY（复制），那也没办法形成企业竞争能力。
形成企业的核心竞争能力，需要管理者保持清醒的头脑，分析自己的特长与不足，还要能审时度势，及时地引入建立核心竞争能力所需要的其它资源。
承认自己的不足、放弃一些利益换取企业的竞争能力，这对企业管理者来说有时是相当痛苦的，但为了企业的成功，必要的牺牲是值得的。
万燕科技就是一个典型的案例，它是中国第一台VCD的开发者。
它的失败尽管有很多原因，但最重要的是几位创业者过分计较股权分配问题而没能引入更有实力的投资者，减缓了自己的发展进度，没能给后来者树立起进入门槛，最终走向失败。
铱星公司的技术在当时可谓相当先进，但他们过分乐观地估计了自己的技术优势，没能预计到他们所设想的技术应用，在很多场合都能被GSM所替代。
有能力的人很多，但真正适合你的并不多。
适时的决定——福克兰定律
福克兰定律——没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
一般在活跃的市场经济中，各个企业的经营者都会面临大量的市场机会，至少表面看起来是这样的。
但这种机会到底是机会还是陷阱，没有人知道。
经营者不知道应该保持现状还是继续进取。
其实经营者可以通过对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的选择，看是否有合适的选择留下来，就知道自己当前处于什么状况下，是应该作出选择还是保持现状。
对于一个企业的决策者来说，这一点非常重要。
因为我们不得不经常面对许多突如其来的状况，如果事前没有预料，遇事又手忙脚乱，就很可能作出错误的决定。
美国以生产儿童玩具闻名的吉尔伯特公司就曾遭遇这种狼狈的局面。
吉尔伯特公司的强项是生产科技型的儿童玩具，譬如电动玩具、玩具显微镜和化学玩具等。
尽管公司的规模不算最大，但每年的销售额却十分可观。
公司生产的飞行牌火车和积木玩具曾经使一代又一代的美国儿童为之着迷。
进入20世纪60年代以后，电视作为一种全新的传播媒体改变了过去人们的接受习惯。
借助电视广告，许多新型玩具如呼啦圈、蝙蝠车以及拼图魔方等在一夜之间风靡全国。
这种促销手段，尽管收费不菲，但带来的收益甚是可观。
久负盛名的吉尔伯特公司对于玩具市场的这种变化反应迟钝，他们依旧注重过去的那种邮寄目录以及橱窗陈列的促销方式。
对于新开张的自选式超级市场和廉价折扣店，吉尔伯特公司更是嗤之以鼻，不屑一顾。
等到1961年底，公司的年销售额开始滑坡。
这时，公司犯了一个更加严重的错误，就是将公司52%的股权以400万美元的价格卖给杰克。
杰克把销售的滑坡归结于广告力度的不够和产品的老化，于是他在组织人员设计新产品的同时，将销售人员也增加了5%。
事实证明杰克的决定是错误的，因为他将增加的宣传费用全都用在了传统媒体上，而新产品的开发也完全超出了公司的能力范围。
杰克将公司有限的资金平均地投放到新开发的15种产品上，结果导致资金的大量积压和成本的不断增加。
更让人不解的是，吉尔伯特所开发的新产品，实际上是前几年就已经风行市面的玩具，吉尔伯特只是在步人后尘而已，毫无新的创意。
第二年的财务报表显示，公司不仅没有走出低谷，反而越陷越深，全年累计亏损。
自此之后，吉尔伯特公司几经换将，也采取了不少自救措施，但都收效甚微，最终走上了破产的道路。
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：
“给我火，给我火！
”原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：
“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！
”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。
今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。
我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
戏中的同花顺理论
戏中的同花顺理论——决策的艺术
游接到HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。
李总是我的好友，自然不便推脱。
但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆，我该从何入手呢?
因为与HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：
“摸着石头过河。
”于是老总摸石头，员工们也摸石头，手忙脚乱却摸不着石头。
所以，我提议必须首先改变操作层面上的混乱状态。
我们来做个游戏，拿出一叠扑克牌（牌面上有各种漂亮的图案），把公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。
最后，请两组人员把牌亮出来。
于是，出现了下面的结果：
A组：
黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：
红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
大家发现问题了吗?
我们来看：
两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。
为什么会这样呢?
这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。
我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。
个人行为与个人行为混合在一起叫什么?
这叫“乌合之众”。
再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。
管理者能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？
当然不能。
所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。
您所处的公司有这些迹象吗？
如果公司处于A组状态，这不是员工的过错，而是决策层有问题。
如果你想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：
第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。
否则，员工们就会茫然失措、自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌
警惕联合“陷阱”
无论是强强联合还是强弱组合都要警惕“陷阱”，事先对其风险性进行评估和预测。
强弱联合是产生更强者的必经过程，从某种意义上讲是产生强强联合主体的基础。
跨地域的强强联合障碍仍然十分严重。
我国企业的发展状况参差不齐，处于同一地域、同一行业或产业的强势企业数量有限，因而更多情况下强强并购面临的是跨地域的联合，并购异地弱势企业往往会得到当地政府的大力支持，而跨地域并购优势企业却面临着当地政府与政策、管理、文化等多方面的障碍因素，这些障碍因素严重阻碍了跨地域优势企业间的强强联合。
就像猎豹和狮子的联合。
——猎豹和狮子的合作
猎豹和狮子为了能够更容易地捕获食物，决定共同合作。
因为猎豹有速度，能够更方便地寻找食物，而狮子有力量，能更有效地捕捉食物，二者结合在一起，就有不同凡响的作用。
为了以示诚意，它们还缔结了联盟条约。
果然，它们很快就捕到了许多肥美的食物，按照原先的约定，由狮子来实施分配方案。
傲慢的狮子这时压根不将合作伙伴看在眼中，它毫不客气地将食物分成三份，说：
“第一份应该归我，因为我是百兽之王；第二份也应归我，这是我们合作我所应得的；至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你是聪明人，你应该知道，要是你不赶紧滚开，把它让给我，恐怕就要大祸临头，成为我的第四份晚餐了。
”
结果可以想象，狮子把合作伙伴——猎豹赶跑了，只是从此以后它再也很难找到肥美的食物了。
许多企业激励约束机制尚未形成，企业家的报酬普遍偏低，控制权收益成为主要的激励机制，在市场体制不完善和治理结构不完善的情况下，管理者的行为往往偏离所有者利益最大化的要求，即使强强联合会对企业有益处，但由于威胁到管理者的控制权收益，也会人为加大强强联合的难度。
相反，强弱联合似乎更容易些，因为弱者与强者的明显差异，也就不容易产生分歧。
——兔子的导师
一只兔子坐在山洞的洞口打字。
这时，跑来一只老狐狸。
狐狸张牙舞爪地跳到它的面前：
“我要吃了你！
可怜的兔子！
”兔子镇定自如地说：
“别忙，等我把学士论文打完！
”
狐狸很奇怪：
“什么学士论文？
”
“我的论文是《兔子为什么比狐狸更强大》。
”兔子一本正经地说。
狐狸大笑起来：
“这太可笑了，太可笑了！
你怎么会比我强大？
”
兔子仍然一本正经地说：
“不信？
那你就跟我来，我证明给你看。
”它把狐狸领进山洞，于是，狐狸再也没有出来。
兔子继续在洞口打字。
一只狼跳到它的面前：
“我要吃了你！
可怜的兔子！
”兔子说：
“别忙，让我把学士论文打完！
题目是《兔子为什么比狼更强大》。
”
狼大笑起来：
“哈哈哈！
你怎么敢说自己比我强大！
这是我听到的最好笑的笑话！
”
“不信？
我可以证明！
”于是，兔子领着狼走进山洞，狼再也没有出来。
兔子继续在洞口把它的论文打完，然后拿着论文走进山洞，交给一只打着饱嗝的狮子。
论文的标题是什么并不重要，论文的内容也不重要，而重要的是：
论文的导师是谁。
反思
兔子一般在与狐狸和狼的较量中都处于劣势，由于与狮子这一强大的靠山合作，扭转局面，处于上风地位，充分体现了在激烈的竞争中，弱者与强者联盟的好处。
但不管是强弱联合还是强强联合都要提防风险。
力量弱小者与力量强大者合作并不是没有风险。
在实际情况中，弱者一般处于不利位置，有可能被强者兼并或并购。
因此，在合作的前期必须对所冒风险进行细致评估和预测。
九十年代初，以宝洁为首的外资品牌大举进攻国内，中国日化的很多企业选择了合资的道路。
一时间，众多品牌纷纷与外资合并。
这场合资运动中，本土品牌合资的初衷似乎都一样：
借更多的钱，做更大的事，拓展更大的市场份额，而选择的方式竟也出奇的一致：
都是将自有品牌与设备转让给外资，都是在合资公司里占据不到一半的股份。
就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。
继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。
宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
好在市场形势又发生了变化。
合资中较为活跃的外资洗衣粉（以“汰渍”、“奥妙”为代表）在广告、促销上的用力渐渐减弱。
事实上，外资洗衣粉一直未在中国市场有好的盈利趋向，反而由于坚持高价位，市场份额不断下降，这使消费者渐渐转向购买价格低廉的国有品牌。
正因为此，外资才决定把目标重新锁定在高利润的洗化用品市场上，主攻洗发水等，对洗衣粉基本保持自然销售状态，已有放弃之势。
然而，当“熊猫”等回来的时候，市场形势已经今非昔比了。
元气大伤的“熊猫”，要想重振当年雄风，显然也非易事。
执行决策——格林斯特定理
格瑞斯特定理杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
这是个越来越强调创意策略的年代，普遍的看法是：
平庸就令人厌烦，平庸只能引人走向失败，平庸的策略是最大的错误。
聪明的商人能认识到这一点，并尽量地避免平庸。
可是策略的杰出并不能保证完全的胜出，其中很重要的一点就是需要能与之匹配的杰出的执行。
执行力到底有多重要？
满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；都是做PC，惟有戴尔独占鳌头；同时做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。
造成这些不同的原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。
像通用电气、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行能力有着直接的关系。
归结到一句简单的话：
组织要创造价值、实现利润，都要靠付诸执行的行动。
没有杰出的执行，再好的策略也只是空谈。
一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％呢？
当然就是运气。
运气无法教，但战略和执行力可以言传。
执行力到底重不重要？
大家看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。
各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？
关键是在于执行力！
当然许多企业的成功能归功于战略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，一定会被模仿者追上。
和竞争者的差距就在于执行力的高低。
国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。
百货业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。
但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。
例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利润相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。
除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。
在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。
在国内，这十多年来高科技业风起云涌，经历了许多惊人的转折。
在网络泡沫的高峰期，许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景，组成公司，筹得巨资，然后以烧钱为经营本质，却不去创造利润，不去执行计划。
而企业不求利润、只求烧钱的理论是不能够长久的，只有创意、没有执行更不能使公司长久生存。
不要忽视执行层面中的细节
一个决策方案是否能取得预期效果，执行过程中的细节是重中之重。
这是就还原创意和实现创意的过程而言。
如果从一个营销活动的推行来说，细节的意义更远大于创意，尤其是当一个方案在全国多个区域同时展开时，如果执行不力，细节失控，很可能最终面目全非。
而每一个疏忽，都可能“一票否决”整体的成功。
某洗化企业提出了终端制胜的口号，对各区域市场下令要抢占终端，并对终端的大小、规模进行了严格的规定。
但由于对商品陈列方面的细节要求不够细致科学，并缺乏指导与监督，各区域市场在执行中大打折扣，只是草率地按照大小、规模的要求完成任务，而陈列的位置、视线没有考虑消费者的购物路线，日常维护也没有到位，结果导致终端效果与竞争品牌相比大大失分。
在执行环节中，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。
这种执行环节的创新虽然与整体营销方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。
如在某城市“感冒季节”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。
某药业公司派驻促销员，而且在执行层面更有突破，领先其他品牌一步。
当穿着整齐、佩戴统一校徽、具备丰富产品知识及促销技巧的300名医科女大学生出现在各个终端药店的时候，立刻把别的品牌的促销员比了下去。
由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当年苦甘冲剂的销量位居第一位。
2000年雪印公司是日本最大的乳品企业，它的食品生产设备是按导航食品要求设计的，但只因为一位员工错把没有洗净消毒的一个器皿送入生产工艺流程，结果造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件，导致工厂全部停产，用户强烈不满，当即造成110亿日元的巨额损失，总经理辞职，并在各大报作全版道歉广告，但要恢复名誉要10年之久。
问题出在一个员工的一个行为细节上，这就是“1%的失误，导致100%的失败！
”
反思
只有好的决策，而没有良好的执行力，就好比纸上谈兵。
当年，在中国足球针对是否请洋教练而产生争议时，有一种声音引人关注：
中国球员连传球、带球、抢断、射门都做不好，请来洋教头有什么用？
决策执行力的意义也在于此。
不应该忘记，球是一脚一脚踢出来的。
当每一脚球都趋于完善的时候，想不赢都难。
而失败，往往是一脚臭球导致的。
等待第十二只火鸡
保持良好的心态——等待第十二只火鸡
有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米。
大箱子有一道门，门上系了一根绳子。
他抓着绳子的另一端躲在一旁，只等火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。
一天，有十二只火鸡进入箱子，不巧其中一只溜了出来，他想等再有十二只火鸡的时候，又有两只火鸡跑了出来，而他想等箱子里有了十一只火鸡，再拉绳子，可是在他等待的时候，又有三只火鸡溜出来了……最后，箱子里一只火鸡也没有了。
反思
我们总是等待最好的结果再行动，有十一只等十二只，就这么白白地浪费了许多眼前的机会。
在充满诱惑的世界里，眼前的机会稍纵就逝，要权衡利弊，及时做出最适当的决策，如果在已造成损失，而情况还未恶化时，仍然盲目坚守，很可能导致最后无法挽回损失。
历史上，因为当断不断而反受其乱的例子很多见。
比如，三国时期的袁绍集团，虽然曾经谋士如云，战将如雨，但是由于袁绍的“多谋少决”，官渡一战，却败于曹操之手。
“多谋少决”，是缺乏主见，缺少判断能力，不能及时正确地决策的表现，这对一个统帅或决策人物来说，是最致命的弱点。
袁绍手下谋士如云，这是一个极为有利的条件，但一到决策时，众谋士各抒己见，他就失去了主心骨，不分良莠，不知取舍，优柔寡断。
比如在百马之战中，袁绍听说有一位赤脸长须使大刀的勇将斩了他的大将颜良后大怒，谋士沮授乘机建议他及时除去刘备。
此时袁
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