钟式CI八大定理.docx
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钟式CI八大定理
【钟式CI八大定理】市场终端定理
市场的终端在哪里？
在太阳神集团某次经理会上，我曾经提出这个问题，结果引来一阵嬉笑：
多年来企业一直强调活跃市场终端，你竟然不知终端在哪里？
市场终端就在销售渠道的末端？
答案绝不是这么简单。
终端问题直指人性本质。
我们不妨暂时抛弃传统伦理立场，从营销视角看：
人们向往什么样的幸福生活？
或者说，产品和服务如何满足人性？
不管孔夫子怎么看待人，从营销立场进行透视：
人实在不太雅观！
我惊讶地发现，几乎所有产品的研发（R&D）都是为了方便人类。
其实产品之“不方便”，“错误”并不在产品本身，而是因为人性太懒。
正是在这一立场，我领悟到：
“懒惰”是人类科技发展甚至是“文明”进步最基本的原动力。
作为市场营销专业人员，每当推广一种新产品时，总会追问，这东西有什么用？
本产品问世之前，人们的生活、工作如何不便？
若是客户说不出来，我们就毫不留情地告诉他：
“这玩意没市场！
”
市场在哪里？
全世界的经济专家今天都说，市场在中国。
经受一轮亚洲经济危机之后，中国仍然是一处巨大的市场。
这不过是一种十分笼统的概念，真正的市场推广人员都不会满意。
市场在华东还是广东？
在西北还是东北？
在制造业还是服务业？
显然，地域与行业的划分，在操作过程中必须考虑，但决不是市场需求的真正所在。
永远无法满足的市场在人类的心灵深处！
懒惰、享乐、纵情、贪婪、自私是市场最根本的需求之源。
虽然多年来，我们一直在强调活跃市场终端，可是终端在哪？
终端在渠道最末端？
在大型百货商店还是街头小摊？
错了，真正的终端是在人们的心中！
渠道的末端或许是一个接近人心的地方，但不是人心本身。
人心所向，市场所在！
因此，凡可以直接改变或影响人们意志和喜好的工具与场所，都可以近似地看成市场终端。
媒体即为一种。
这便是明知有一半广告支出可能浪费掉，而商家仍然要做广告的原因。
渠道政策，SP活动，广告输出，最后都是为了活跃人心这个终端。
为了讨好懒惰的人心：
汽车诞生了，机器代替我们的双脚；电视问世了，人类长出无数眼晴；电脑发明了，人脑奴役了另一种“大脑”……为让人们得到娱乐，我们创造了电影、VCD；为让人们纵情，人们发明了性具、性药及避孕器物；为发泄人类的攻击欲望，人们设计了一整套竞技体育规则和文化；为了满足人类的占有欲，人们进入地层深处掠取能源，在月球上插上国旗……正是在这个意义，我认为，人们向往的所谓幸福生活的美好图景，与满足懒惰、享乐、纵情、贪婪、自私本性密切相关。
当然，你可以不同意上述观点。
为了体现你可贵的勤劳品质，你可以放弃坐车，徙步上班；可以将洗衣机送进跳蚤市场，从此用手洗衣服；也可以将保温瓶摔碎，想喝水时再煮；更可以折断签字笔，使用钢笔或干脆将钢笔扔了，研墨用毛笔书写……你可以效率为由拒绝这么做，而效率背后隐藏的正是人类贪图安逸的本性，也就是市场最后的终端。
心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：
生理、安全、社交、尊重、自我实现。
这是“市场终端”道貌岸然的学术表达。
新古典经济学的全部理论大厦建立在这样的人性模式上：
人类就是理性地追求功利最大化的个人们。
经济学家推崇如此狭隘的自利行为，因为他们相信社会整体的最大好处正是通过个人在市场中自利行为获得。
功利是什么？
十九世纪功利主义哲学家边泌说：
追求快乐避免痛苦！
经济学对人性的评价历来不善，而我们这些市场微观操作者，得出的结果同样不良。
那么，下一回我们又推广什么产品？
那玩意又有什么用？
终端会怎么想？
【钟式CI八大定理】市场革命定理
市场革命与社会革命在形式上具有惊人的一致性。
这是我多年来在市场一线工作的深刻体会。
题目实在太大了，也许我毕生都做不完。
希望大家与一起抛去意识形态因素，仅从产品的角度探讨其中之奥秘。
社会革命最基本的特征是广泛的群众运动。
市场革命也是如此。
一种产品，如果仅适合少数人使用是无法引发市场革命的。
领导市场革命的产品必须是大众化的产品。
以保健品市场为例。
在太阳神口服液诞生之前，已经有了蜂王浆，但蜂王浆并没有引发市场革命。
究其原因有二：
一是蜂王浆问时，大众生活仍处在相对低的水平；二是蜂王浆属滋补品，适合老人和病弱者等少数人使用，否则大众生活水平提高之后，蜂王浆应有资格领导保健品市场革命。
事实上，领导保健品市场革命的是太阳神而的不是蜂王浆。
尽管太阳神开始失去风彩，但其曾经领导市场革命的业绩不容抹杀。
太阳神引发市场革命的产品是生物键，这是一种几乎面对所有消费者的产品。
在社会生活某个足够长的时间，如果全民都购买一种产品，市场革命便会暴发。
太阳神生物键做到了。
在当今天中国电脑市场，领导市场革命的产品将是家用电脑，而不是商用电脑或专业电脑。
纵观世界计算机技术的发展，IBM的大型电脑并没有引发市场革命，而苹果电脑无论如何擅长专业设计，同样没有引发市场革命，只有真正普罗大众可以使用的个人电脑（多媒体PC）问世之后，计算机市场的革命才真正到来。
北京环星（TIKO）公司深谙其中奥妙，他们在推广自己电脑触摸产品时，用了一句很精彩的广告语：
“从键盘到鼠标，方便了一大批人；从鼠标到触摸，方便了所有的人！
”这家公司深信触摸电脑的问世，预示全民电脑时代的真正来临。
企业经营者有此等穿透力，业绩自然不凡。
我们惊讶地发现，市场革命的暴发有时完全从两个相反的方向进行。
一个是从高科技的精英市场开始。
比如电脑，起初是一种高深莫测的东西，只有极少数受过专业训练的人才懂得操作使用，之后逐渐大众化并导致市场革命。
另一个是直接从大众市场出发，以惊人的速度和规模引发市场革命，比如太阳神领导的保健品市场革命。
直得注意的是，市场革命与社会革命碰到的问题有一点极为相似，即是“革命成功”之后如何进行建设。
当市场革命一开始便以大众产品发起时，专业化的细分市场建设很快便会到来，事实上，太阳神走红之后，太太口服液、延生护宝液等细分产品便迅速尾随而来，一个占领妇女市场，另一攻击老人市场，均取得过良好业绩。
当然，无论市场革命是“从大众到专业”，还是“从专业到大众”，领导市场革命产品都必须是全民化的。
这是市场革命的基本定理。
人们早就习惯将市场的演化描述成一场永续不断的战争，但我目前还没有看到将市场的诞生、成长乃至衰落看成是一场社会革命的。
多年前读过美国科学哲学家库恩的《科学革命的结构》，库恩将科学的发展描述成从“前科学──危机──革命──常规──新的危机──新的革命”等一系列持续不断的过程，市场革命显然不能简单地套用，但我深信肯定有不少类似的地方，故用《市场革命的结构》为题撰写本文，缅怀大师对我心灵的启迪。
虽然本书的主题为“广义CI”，最后我还是要表明自己的学术立场：
产品是市场革命最根本的动力，而不是形象或CI。
【钟式CI八大定理】产品贱化定理
信息技术的革命，让我们有幸目睹众多高贵产品沦为“贱货”，手机就是一种。
最近流传一个笑话，深圳某人去倒垃圾，猛然发现拣破烂的正用手机与同伴联络：
“快点来啊，我这有很多垃圾！
”
如同丐帮，拣破烂的也有自己的组织，他们将都市区隔成块，分而治之。
拣垃圾是社会最下贱的“工种”之一，却不是贫穷的“职业”。
如果破烂王通信手段的进步只能说明手机之“贱”，不足证明手机便宜的话，那么我以自己的见闻为例。
有一天我在北京街头漫步，忽听手机声响，一车夫将板车停靠路边，掏出手机与对方通起话来。
我愕然：
手机今天不再有高贵的形象？
！
1995年知名的工业设计理论家王受之回国讲学，他说在火车上见有人使用手机，深怕对方不知道传递友情的是件高贵工具，大声告诉对方：
“我现在用手机跟你说话！
知道吗？
”给整个车厢制造了一段长时间的躁音。
王受之亮出一张幻灯，内容是美国手机商的广告，上面有许多款机型，标价是2元！
他说美国的商家实际上将手机送给用户，他们要赚的仅仅是通话费。
不断降价的中国手机市场是否也有这一天？
一个品牌不断降价，必然消解大众对它的忠诚，因此真正的市场营销专家总会在降价促销的同时，或者之后，输出大量的广告来拉升品牌形象，不是诉求其品质，便是诉求其服务。
当所有手机品牌都不断进行降价时，那么，不论各品牌商如何拉升自己的形象，手机这一“通用”的产品形象也必然贱化。
显然，在那些科技飞速发展的经营领域，品牌形象不等于产品形象。
任何特定的产品都是短寿的，而品牌应当追求永存。
高科技品牌永存的唯一办法就是不断发明创造更新、更高功能的产品，让人们无尽地追求时尚，令他们永远生活在高科技编织的瑰丽梦想之中。
一个产品平民化了，企业的品牌绝对不能平民化。
真正行家总会在产品平民化之前，推出全新的、高不可攀的贵族产品来拉升品牌。
品牌与产品决不能一起堕落，同归于尽。
相反，对于非高科技领域的产品，比如可口可乐，其产品形象与品牌形象具有高度的一致性。
由于产品的功能无法永续更新，唯一的生存之道就是树立品牌的风格形象，让品牌成为一种文化，一种生活方式，一种永不落伍的时代精神。
与此同时，将产品神秘化，令其成为人们伸手可及但又无法揭示其奥秘的“圣物”。
可口可乐长于此道。
据说掌握秘方的有七个人，但他们每人仅知道其中的一部分，可口可乐公司从不让他们中任何两人同坐一架飞机。
非高科技品牌的推广是一个创造大众文化和编织产品神话的过程。
在高科技日用品行业，我们发现了一条普遍定理：
只要给一个充分的时间，高贵的功能产品终将沦为平民化的大众产品。
科技革命是贵族产品平民化的催化剂。
这条定律告诉中国的企业家们：
无论我们引进的外国生产线如何先进，产品如何畅销，只要经过一个充分的时间，先进的产品就会成为落后的产品。
如果不进行技术改造，不进行永无止境的战略性研发，国内品牌终将与自己的产品一起沦为贱货而被市场淘汰。
遗憾的是，在高科技日用品行业，中国企业目前几乎没有一家真正具有世界一流的研究开发能力。
中国企业何时能够摆脱“引进──国产化──贱化──淘汰，又引进──国产化──贱货──淘汰”的命运？
【钟式CI八大定理】功能渐变结构定理——兼评总裁的20大失误
我们怀着敬意和理解的心情，缅怀20年来从我们前面悲壮地“倒下去”的改革者。
那些幸灾乐祸的挖苦，事后诸葛亮式的批评，我们都可以理解。
但我深信，批评者并不比操作者更高明。
即便到了今天，那些自以为高瞻远瞩的战略家们，理论家们，要做到先行者当年的水平，也几乎是不可能的。
在摸着石头过河的岁月，没有任何经验可以遵循，他们在风险的黑暗中前行。
不管他们的起点如何，动机如何，客观上都是为民族经济的振兴探索一条成功之路！
构建一种事业比批判一种事业难上百倍！
在这世纪末的前夜，知识经济仿佛伸手可及。
而我认为，经验，特别是从1978至1998，改革开放20年来企业经营的失败经验，可能是一种最宝贵的“经济知识”。
1998年3月5日，曾经红得发紫的沈阳飞龙集团总裁姜伟先生，以极大的勇气，亲自撰写的《总裁的20大失误》在《北京青年报》公开发表，为社会贡献出宝贵的无形财富。
在亚洲金融危机的背景下，中国经济的可持续发展，中国企业的可持续发展，已经成为中国改革开放成败的关键。
我们希望更多的“姜伟们”站出来，贡献您们失败的经验，让现在红得发紫的企业家们清醒清醒，让后来者节省昂贵的时间和学费，为中国经济的可持续发展作出贡献。
“评总裁姜伟的20大失误”，不是想证明自己比姜伟更聪明，而是想抛出一块砖，引出中国更多的企业家们，贡献自己20年来的失败之玉。
知耻近乎勇。
失败乃成功之母！
我的这块砖，不是拍拍脑袋生产出来的点子，也是一种“失败经验”的产物。
我曾任广东太阳神集团总经理助理，太阳神集团CI战略部主任，太阳神广告传播有限公司文案部主任。
我在太阳神集团工作过五年，在企业最辉煌的时期，朝夕与太阳神市场推广公司同仁并肩工作。
在保健品行业，我们曾经与飞龙集团是市场竞争对手。
因此，我想自己对保健品行业的企业管理和市场推广还是有一点发言权的。
而近一年多来，我任北京一家公司总经理，我在客户身上不断总结和学习经验。
真诚希望与中国企业家一起，共同切磋和交流企业管理、市场推广方面的成败得失，纪念改革开放20年！
著名的科学哲学家卡尔·波普（KarlPopper）认为，科学的进步不是依靠证明，而是依靠不断的证伪。
全球最受争议的金融家、卡尔·波普的学生索罗斯（Soros）说：
“我相信自己会犯错，这句话对我的重要性，好比“我思故我在”对笛卡尔的意义一样。
”
一、第21大失误──战胜员工
我们不妨看看姜伟先生自己列出的20大失误：
1、决策的浪漫化；2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；没有一个长远的人才战略；5人才机制没有市场化；6、单一的人才结构；7、人才选拔不畅；8、企业发展缺乏远见；9、企业创新不力；10、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化管理；利益机制不均衡；15、资金撒胡椒面；16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。
连续在1993、1994年实现利润2亿元后，由于管理方面存在的巨大缺陷，1994年底沈阳飞龙集团出现了经营危机，姜伟痛定思痛，做了两年“专职”思考者，思考一个成功者为什么一不小心就会走向失败，于是写出了洋洋万言的《总裁的20大失误》。
这里不便一一摘录。
我认为这20大失误都说得不错。
但还有1大失误，即第21大失误出在《北京青年报》编者按中的姜伟言论。
姜伟总裁说：
“一个总裁要战胜员工也许并不难，但要战胜自己却难乎其难，如同一个医生可以治好成千上万的病人，却难以医治自己的毛病。
”
老子说：
“知人者智，自知者明，胜人者力，自胜者强。
”也许姜伟是在这种“胜人”、“自胜”的理念下说出上述那句话。
但我仍然觉得“战胜员工”的言论下意识地表现了姜伟心目中的“管理者与员工之间的关系”。
一个总裁有“战胜员工”的对立意识，应当是第21大失误。
总裁姜伟自己列出的20大失误中，有4条是关于人才的，不能说他没有意识到企业人力资源方面失误之分量。
不过，如果仍然存在“战胜员工”的对立意识，企业要二次创业困难很大。
虽然“以人为中心”的理念已经成为管理常识。
实际上却没有多少企业能做到。
要做到以人为中心，不妨探索一下作为中心的现代中国人心里想什么？
这里从文化和历史心态作简单分析。
中国人自古以来有两个家。
一个是国家，一个是家庭。
家族是家庭的血缘延伸。
在封建宗法社会，国家权力直接由皇族掌握。
将家管好了，国家自然不在话下。
因此，儒家有齐家治国平天下之说。
而在现代工业社会，最具活力的单位是企业，而不是家庭。
企业的经营规模和效益，决定国家强盛与衰弱，同时还决定家庭生活水平与质量。
企业是现代人的第三个家。
企业“家”上承国家，下养家庭，在现代社会中举足轻重。
可以说，国家和家庭的可持续发展直接依赖于企业的可持续发展。
但最要命的是，中国人现在差不多对企业没有归属感，特别是在民营企业。
对一批没有归属感的员工进行管理，容易产生对立情绪。
战而胜之的管理理念将更易激化矛盾。
改革开放以来最有煽动力的一句话叫：
“发家致富！
”
可是发谁的家？
这是一个非常重要的问题。
这个问题在农村是很清楚的：
发的就是自已的家。
但在工业化的城市，“发谁的家”便成为一个很大的问题。
现代企业必须由多种专业协同运作，家庭模式或家族模式管理完全行不通。
道理太简单了。
但中国大批民营企业仍以家族方式经营。
1949年之后，从前致富的家族被革了命。
这些家族的成员除非在海外，否则跟所有人一样都是穷光蛋。
允许让一部分人先富起来之后，理论上所有的人皆有机会成为富人。
而那些真正成为富人的少数人，是一大批后来者的榜样。
没有人愿意长期在“暴发户”的企业中打工。
由于致富者发迹的时间太短，发家之前的文化、职业和背景等并不比别人具有明显优势。
结果人人都以为自己同样可以发家。
不承认老板的发家具有必然性、合法性和权威性的员工，每天都想着自己如何发家。
如果企业不让他们真正感到企业是他们共同的家的话，一有机会，员工的个人行为便解构整个企业的经营管理。
中国人心中还有一种山寨情结。
喜欢由大哥、二哥、三哥……组成企业最高领导层，而兄弟们又有自己的小兄弟们，使整个企业变成梁山泊式的山寨结构。
随着情商EQ理论的推广，这种江湖管理模式又染上“西方先进文化”色彩。
姜伟总裁在自己的第4大失误“没有一个长远的人才战略”中说：
“随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续三年之久。
”
这是一种现实的悖论。
一方面，现代企业应当成为员工的经济和精神支柱，让员工有归宿感。
同时，又不能让员工将家搬进企业，将员工的所有亲朋都引进企业。
一个企业由各种家族团队组成，必然使企业内部诞生许多非正式组织，法治无法进行。
封建皇朝式的权力斗争，利益争夺必然持续不断。
管理者在亲情和阴谋之间进行决策，风险极大。
战胜员工的心态自发而生。
【钟式CI八大定理】君子与小人定理
现代企业管理的最高境是“以人为中心”，日本和欧美的教课书中有许多介绍，但说来容易做来难，面对中国企业，照本宣科必然失败。
“以人为中心”首先要搞清楚以什么人为中心？
当代人似乎更习惯于用西方管理理论看中国人，操作中若真是么做，可能不一定能成功。
那么从管理角度看，中国文化怎么看中国人。
中国古代文化将人分为三六九等，不同人的用不同方法管理。
有一本书名叫《道学的管理要旨》，写得非常好，有一段时间我经常放在身边。
这本书将人分七种：
生民、小人、君子、圣人、人仙、地仙、天仙。
七种人都办法管理。
由于人仙、地仙、天仙已经超出人的范畴，在此不讨论。
我们只讨论生民、小人、君子的管理方，圣人无法管理，只能探讨。
1、生民的管理方式。
生民是引庄子：
“古者民不知衣服……故命之曰：
知生之民。
”就是人类刚从动物世界进化未久，和动物差不多，只知道生存，所以称为生民，指他们没有多少文化，基本只有动物的四种本能：
食、性、斗、乐。
对于这种人，就用“兵治”，即以暴制暴。
西方殖民者过去即用此法统治殖民地。
后来发现，世界各民族文化之间不存在先进与落后之分，西方文明并非处在进化之最前端。
随着国家独立和民族解放的世界潮流，此法已经失效。
拉美有人正积极组织控告哥伦布的活动，这个组织认为，自从哥伦布发现新大陆以来，平均每个家族就有170多人遭受屠杀，他们要求赔偿巨额美元。
显然我们不能将员工视作生民，然后用“兵治”方法管理。
但在现实社会中，仍有些企业视员工为生民，主要是台港商人在大陆兴办的加工企业。
国内一些非法经营的小石场、小金矿，仍用皮鞭式的“兵治”管理。
、
2、小人的管理方式。
孔子说：
“小人哉，樊须也。
”樊须为什么被划到小人的范围呢？
因为樊须要向孔子学技术──农业生产。
中国古代将掌握生产技术的看作小人。
按现在的说法，小人是具有相当文化程度并且有专业或有技术能力的人。
由于小人的“知”、“能”有限，他们的情感、思想、意志也都局限于目前的领域之中。
他们注重当前生活的安定，不愿被人侵犯，也不随便侵犯别人。
心小、胆小，欲望也不太高。
但为了眼前的私利，也时常玩弄些小欺诈，到底还是微不足道。
管理小人用法，即“法治”。
据说美国是世界上法律操作体系最为繁复的国家，可见“小人”不少。
我国的法律也正在不断完善，以便治理“小人”。
对于中国企业来说，人制比法治更好，更有效率，也就是假定员工为“小人”，然后通过企业制度进行管理是比较符合实际的。
3、君子的管理方式。
“文质彬彬，然后君子。
”君子们的文化水平显然高于小人，其专业技能也更专精，并且对社会有创造性的贡献。
由于君子“智力”比较发达，处理事物讲究合理性，因而注意沟通和交流，注重礼貌揖让。
知识分子喜欢将自己视为君子，其实真正称得上为君子的少之又少。
从企业管理角度看，将知识分子视为小人是不会有错的。
那么以君子为主要对象的社会，我们用什么方法管理呢？
君子用“礼治”。
这是儒家历来主张的。
实际上孔子几乎不分君子还是小人，一律用“礼治”。
3、何谓圣人
圣人具有超常的智力与能力，同时往往还有高超的道德，对国家、社会、人民有很显著的贡献和影响。
圣人就是立了德、立了功、或立了言，对历史有了交代的人。
圣人之所以为圣人，就是他能对功业锲而不舍、越磋越坚，忘我地奋斗而最后获得成功的人。
正直与公义的属性就是强韧坚持，所以“义”就成为圣人们行为的指导原则。
孔子和马克思就是圣人。
由于圣人太过“有为”，又特别坚持强韧，如果同时出现了几个圣人的话，天下必定大乱。
所以老子说：
“圣人不死，大盗不止。
”
圣人我们是无法讨论对他如何管理的。
圣人“不治”，或“失治”，这是我的观点。
圣人是对现存秩序的破坏力量，同时也是秩序创新的生长点。
综上所述，生民兵治、小人法治、君子礼治、圣人不治。
4、君子与小人定理
我们是谁？
当然人人都想当君子，但非常不幸，从企业管理的原则看，唯有将所有人──包括管理者都预先假定为“小人”，企业才可能进行正常的经营，尽管“小人”的名称不太好听。
倘若不制定行政等级以及各种管理制度，企业将无法生存。
这种将员工看作“小人”的立法式管理应当说是一种进步。
中国许多私营企业往往采用家族式管理，家族式的用人方式基于血缘关系，跟人的动物性相关，是一种接近“生民”式的管理。
这是制约私企发展的一大障碍。
而向领导负责的国有企业，则习惯采用派系式管理，更多的是在经营政治，交易的常常是权力，同样连“小人”式的管理也不如。
企业管理目的是为了获得利润。
为利而来当然少不了许多个人欲望。
于是，经营管理讲究签署合同，将各自的利益和责任先讲清楚，然后才做事，有人说这叫“先小人后君子”。
实际上不存在“后君子”一说，遵守合同不能靠君子式的礼貌揖让，而是靠法的精神。
许多人经营企业失败，就是因为集合了亲朋好友，相互敬为君子，定位太高，最后发现大家都是“小人”时已经太晚！
我发现，君子与小人的角色常常可以相互转换。
如果大家不存在利益关系、竞争关系，人们喜欢将对方视作君子。
许多人我们仅仅作为朋友，大家的关系会非常好。
如果一起来共办企业，就不能相互视为君子，就应当视作小人，否则有可能带来灭顶之灾。
这是无数经验得出的惨痛教训。
人与人之间距离的大小，关系的亲疏，是君子与小人角色转换的重要尺度。
多年前我便发现，有关分子运动方面的理论可以直接运用到人类身上。
分子之间永远存在着两种力量，一种是斥力，别一种是吸力。
在一定范围内，两个分子的距离越近，它们之间的斥力大于吸力，距离越远，吸力大于斥力。
人类之间同样存在两种力量，一种是协作力，另一种是攻击力，距离越近，利益关系越密切，攻击力将大于协作力，人们更像小人；距离越远，利益关系越松散，协作力将大于攻击力，人们更像君子。
这是一条钟式定理。
为什么蒙古人或北方人豪爽好客，因为人口密度小，自然环境恶劣，人类只有协作才能生存。
一个牧民二个月没见过陌生人，突然看到远方的来客，他没
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